美国时间1月6日，联想在拉斯维加斯CES大会上发布移动互联战略。这一重要事件，与2009年底联想回购联想移动品牌时隔仅仅一个多月，其效率令人叹为观止。与多元化时期的模糊形象相比，在移动互联的蓬勃趋势中，联想的形象正在越来越清晰；而且这个清晰的形象不是仅仅面向中国，而是面向整个世界。其实，一个细分产业中的领先形象还仅仅是一个表面的符号；对于联想这个在世人眼中拥有雄厚的资本和技术实力的大型IT企业来说，其真正的全局能力和比较优势在于：发现和应变。

从对讲机到寻呼机、再到蜂窝电话，个人通讯技术的每一代变革都代表着进步的新阶梯。但是移动电话的大量普及也带来整个移动产业发展的玻璃天花板；什么将取代传统的移动电话？这个问题很长间没有明确答案，移动产业逐渐演变成一片红海。

后来，随着互联网逐渐深入我们的生活和工作，随着3G技术平台的成熟，现在的移动互联产品与早年的移动产品领域已经有了显著的不同，移动互联作为一个崭新的细分产业的诞生回答了上面令人困惑的问题，也拓展了移动产业的疆域和前景，打破了移动产业发展的天花板。所以，当狭义的手机行业遭遇红海的时候，联想理性地退出；在移动互联衍生出新的蓝海的时候，联想选择及时地回归。这绝不是一个简单的买卖和盈亏可以衡量和评价的问题，而是不同时期如何灵活地选择不同战略的问题。一个细分产业的暂时得失对于品牌影响的重要性也许是不言而喻的；但是坦白地说，联想需要考虑的问题，不单单是一个细分市场，而是通盘考虑PC、笔记本、商用设备、数码产品等等几乎涵盖IT硬件所有内容的整体战略问题，各个方面的分配和重心安排必须周到而且相得益彰。亚当·斯密在《国富论》中说“劳而无功，不如戏而无益”，红海中的厮杀往往是徒劳无功并且耗费精力的，Motorola的衰落就是明证；善于发现蓝海和变局于蓝海才能够基业常青，Intel从存储器到芯片的转型至今被产业研究引为经典案例。换个比方来讲，就像聪明的投资者根据股市不同的阶段和大盘趋势灵活地做空或者做多一样，死多头和死空头都是愚蠢的行为。

联想自身也堪称经典案例。作为电脑行业的知名品牌，IBM和HP为人们所熟知；可是，有谁还记得“AST”？就在那个洋品牌占据国内电脑大部分市场份额的时候，中国在1993年取消计算机进口批文，让国内PC产业提前与世界接轨。换作将汽车产业的开放提前到那个时候，也许整个的国内市场早已拱手相让，而国内企业也都气息奄奄。但联想却以挑战为契机，在1994年成立微机事业部并整合流程和渠道建立“大联想”体系，只用了短短3年时间就拔得了国内PC市场头筹。在流程和渠道的整合过程当中，联想的发现动力和应变能力起到了核心的推动作用。联想在PC行业坚持发现和应变的全局能力，其后续事件更让我们震惊：联想竟然成功收购IBM的PC业务，成为全球行业翘楚。

美国经济学家林德特和金德尔伯格在他们著名的《国际经济学》一书中这样阐述新时代的比较优势：越来越多的国家谋求在高技术领域树立自己的优势；技术创新成为国际竞争的重要因素，这是一种人为的、全新的比较优势。与技术创新为国家树立的竞争力类似，联想富于发现和应变的企业能力可以认为是一种策略创新和战略创新，正是这种洞察产业全局进程和全球市场的创新能力，树立了联想在同行业当中突出的“比较优势”，也成就了联想今天的产业地位。

对于移动互联产业的用户期望和行业门槛而言，顾客终端上所体现出的技术优势、产品选择的丰富性和应用的多样化、渠道和品牌的优势都是一个企业要成为行业发展和全球市场的重心所必须具备的要素。从技术优势来说，移动互联的产品不是移动电话的简单升级换代，而是模糊了智能手机和便携式电脑界限的创新产品，而联想在这两个领域无论从产品品质还是技术含量都占据上风；从多样化来说，联想与移动营运商、应用开发商和内容提供商的合作关系绝非冰冻三尺，并且还在继续深化；至于联想的渠道和品牌，在国内早已傲视群雄，在全球市场也已经通过并购IBM PC业务之后的深耕细作取得了长足的发展。

因此，从对全局的掌控能力和比较优势来看，联想切入移动互联产业的时机是恰到好处。杨元庆在接受媒体采访时曾言明：“联想集团收购联想移动，是出于考虑移动互联的大战略”；一个多月后的今天，联想面向全球市场发布移动互联战略，完全符合了移动互联的产业需求。

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作者：瞬雨

技术经济观察家，自由评论人

特约评论员：《环球时报》《中国文化报》
专栏：《当代经理人》《互联网天地》《新财经》

特约撰稿：《传媒》《软件工程师》《投资与合作》《中国计算机报》《通信产业报》等

体验城市(MirrorCity.net)技术总裁，美信(Merrinfo.com)合伙人、技术总监