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　　“让听得见炮声的人来决策。”这句源自华为集团总裁任正非的名言，正成为传化集团上至老总下至部门经理引用的典故。在这背后，凸显的是一种发展理念——初创时期民营企业灵活的经营机制逐渐被桎梏，这时需要打破原有的机制，进行一场变革，恢复民企的活力。

　　面对金融危机，传化集团从营销机制到科研机制等，都进行了大刀阔斧的改革，而正是这一“板斧”，让传化保持了蓬勃的朝气——今年一季度，传化集团本部主要化工企业实现利润同比增长36%，4月份利润比上月增长了51%。

　　营销变革：让一线直接决策

　　比如一个军队在前线作战，前方发现敌情，一级一级往上报告，然后作战命令再一级一级往下传达。在瞬息万变的战场上，这种拖沓的方式往往会贻误战机。

　　销售市场也如同一个战场，面对层出不穷的新情况，如果一级一级地报告，再一级一级地决策，往往会贻误商机。

　　传化持续了20多年的营销体系，曾被很多人称道，并带领企业开拓了无数的市场领地。尽管这种体系如今依然是许多中小企业争相学习的榜样，但对已经有百亿盘子的传化来说，这种优势正在弱化，甚至成为发展的“瓶颈”。

　　从去年下半年开始，传化提出要打破“瓶颈”，创新营销机制。他们提出了“大集团战略，小公司核算”的理念。传化股份有限公司将原来七大销售部门分成12个销售分公司，分公司既有经营指标、销售目标任务、利润指标等一级指标，也有市场占有率等二级指标。优秀的销售员被推向了分公司的销售经理座位，普通的销售员有权自主选择带头人。最为关键的是，一线人员有充分的决策权。

　　传化股份有限公司营销中心总经理吴严明介绍说，以前一个产品的价格要层层审批，从销售员到销售部门，到公司领导，来回要好几天时间，市场的商机就可能错过了，现在销售分公司经理可以快速决策。

　　这个快速反应机制，为传化应对金融危机打下了坚实的基础。在纺织印染行业普遍不景气的情况下，作为生产纺织印染行业上游产品——印染助剂等化工产品的传化股份有限公司却逆势而上，在1到4月份依然保持了较好的市场份额。

　　科研变革：建立“技术创新循环体”

　　“让听得见炮声的人来决策。”这个理念，也说明了在最前线的人，最了解前线的需求。

　　传化集团，不仅放权给一线的销售人员，而且让实验室科研人员也走进市场，直接面对客户——传化集团将科研人员研发的产品与市场直接挂起钩来，产品走出车间后，科研人员要根据市场反馈，对产品作进一步地完善，直到满足客户的要求，形成一个“技术创新循环体”。

　　传化股份有限公司科技管理部部长於伟刚说，他们现在设立了一个全工艺过程的产品经理，通过他们可以直接从客户那里了解到一线的信息，使产品对客户的针对性更强。正是这种“技术创新循环体”，让传化在激烈的市场竞争中拥有更多的“话语权”和“定价权”。 为此，2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，传化集团有限公司凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌”http://iwxo.com/Rank/2008bestbrand/ 大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。

　　创新为传化带来了源源不断的发展动力。今年一季度，传化新产品销售收入同比增长34%，新产品毛利率比公司产品平均毛利率高出70%。从去年起，传化的客户名单上增加了不少大型企业的名字。

　　传化集团总裁应天根说，在金融危机下，倒下的是一批纯粹做加工的企业，而“微笑曲线”上游和下游两端——科研和品牌服务为主导的企业则依然具有竞争力。正在推行的机制创新，不仅使传化能够从容应对眼前的危机，更对未来发展增添了信心。