创立一家服务性企业，一样需要，好的团队、商业模式的思考，以及企业文化。

                                                         文郭开森

跟随一个团队创业，和以自己为主导出来创业，是完全两回事。尤其是，当你创立的企业是一家服务型的公司时。这两个过程，我分别在2000年和2008年经历过。

有人说，创业不容易，公关早红海。现在回忆起来，我当时进来的时候，是对网络公关有点理想化了。08年年初，公司开干以后，发现和脑子里的概念完全不是一回事。要生存，首先没办法挑选客户，其次无法和客户议价。第三，也是最重要的，对创意和执行没有太多话语权。市面上90%的公关服务公司都是这样定位自己：公关是劳动密集型产业，创意只是吸引客户上钩的鱼饵，创意的价值无法量化，就只能靠计件工资的劳动量来衡量了。

于是，只能边做边思考。至少，差异化和规模化要做到其中一样。过去1年多，我们已经做到了差异化。不说选择客户，但至少可以婉言谢绝一些客户。在整体环境不好的情况下，少即是多，宁缺毋滥。这样，才能先生存下来。

经常有人问：创业成功，什么最重要？比较公认的看法是，“商业模式最重要”、“市场需求最重要”，或者VC们挂在嘴边的，“团队最重要”。

做了2年了，我的感觉是：先不要去想那么多，做起来就可以。做什么？做自己最熟悉的。因为熟悉，所以，规律很容易掌握。因为熟悉，你就可以去说服别人。创业是要带兵打仗的，所以，说服你的合作伙伴，你的战友团队，以及你的客户，是很重要的。这所有的前提，是说服自己。因为熟悉，所以前提问题已经解决了。也是因为熟悉，上面的几项说服工作，应该是得心应手的。

做什么的问题，也就是商业模式问题，有长期和短期的矛盾分歧。也就是说，商业模式是可以变化的，有现金流的商业模式，至少短期是好的。如果我们发觉自己只能长成灌木，我们为何不做好灌木？我们为何不允许自己做灌木的同时，抬头看看参天大树是如何做成的？商业模式是需要不断思考，修正，而不是一味地坚持。尤其是服务型的企业。市场需求的变化，导致其商业模式必须改变。IBM不是说，随需而变吗？

其实，公关真的可能不是一个朝阳行业。一个好的朝阳行业，应该是傻子进来都能赚钱的。现在我们这个行业，一定要逼得像我们这么牛逼的人，打拼一年才能赚点小钱。说明，这个行业的确不朝阳了。好的股票是人人都能赚钱的。好的行业应该也是如此。但是，这又有什么关系呢？

我始终认为，商业模式没有团队重要。和谁在一起战斗，是最重要的。大家在一起，饭能吃到一个锅里，话可以越说越投机，干活儿可以取长补短，刚开始创业，在一起做什么，并不打紧。

所以，我在创业之初，经常对自己说的是，乱拳打死老师傅。

团队、商业模式树立后，接下来，最重要的是企业的文化。因为服务型公司没有有型的产品，一开始几乎也没有品牌，所有对外的接口和品牌体现，都是由人、服务和“输出键”（类似工作报告等）构成，没有特定的文化，也就没有凝聚力，更别说公司特色和魅力了。差异化做不好，生存都很难解决。文化是做好服务差异化的基石。（上面是解释为什么对服务型公司重要）

前一阵子，遇到一个创业3年多，年营业额过亿的公司老总。我问他下面的人力资源副总裁，你们公司的企业文化，可以用一两句话总结一下吗？那位女士说，对不起，我们内部正在总结。这个回答是很令人失望的。

我们虽然是一家第三方服务公司，并不在媒体这个中央球场，没有令人羡慕的光环。我们做的是无形的服务，不是有形的产品。但是，我们仍然有自己的企业文化。我们给员工上的第一课，就是企业文化。我要求自己的同事，在任何场合，面对任何人，都能够准确无误地说出自己的企业文化三个要点：赢的文化、超出预期、透明沟通。

其实，越是软性的服务和产品，越需要文化力。这是一个企业的内在生命所在。企业文化说起来容易，做起来其实不容易。这是个长期的过程，因为和组织中的每个人相关，所以如林彪所说，要求“刻在脑子里，融到血液中，落实到行动上。”

最后讲用人方面的一个体会。如果同样一个岗位，要在两名员工上做取舍：一个是貌似有很多资源，对行业很了解，上来就可以办很多事情的员工，但是，他有自己一套的固有的行动方法，并且坚持。另外一个则是有潜力，对行业并不熟悉，但善于学习，尚未形成对职业和行业的核心价值观的人。我想说的是，我更愿意录用后者。

我想，这个法则不仅适用于服务型的创业公司，而且适合所有立志高远的创业者。原因很简单，因为我相信，这个年头，我们这种“创二代”创业，多少还是需要一些长远眼光。