经常看央视财经频道，一天看到专栏采访华孚总裁孙伟挺先生的专题报道。这引起了我极大的兴趣，因为早在8年前我也曾是纺织行业的一员。我开始关注华孚的現状和未来。经过一段时间的观察，我的观点：
华孚色纺发展战略困境与战略规划策略
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现状
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战略选择
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战略
重要程度
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次序
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备注
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重复投资，没有形成产业集群规模竞争优势，集团各分公司之间形成竞争而非协同
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1、 应在产业价值链上有计划实施兼并、重组、收购，提高企业在产业价值链上的竞争能力，而非单一纱纺的竞争力。
2、 在价值链上深耕细作，完成价值链上的业务整合，分工布局与地理区域布局，解决内部不良竞争。
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现阶段迫切需要解决的业务整合，集团与分公司、分公司之间的战略目标的协同一致性。
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短期
1-2
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各分公司业务的同质化竞争带来的利润贡献、利润分配与人员薪酬福利之间的内部矛盾。
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通过产业链的垂直整合与水平整合，在产业结构与地理区域优势布局方面作出调整，解决内部不良竞争，形成集团战略发展利益与各分公司利润分配的利益一致的关系。
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现阶段迫切需要集团与分公司之间的管控模式与考核评价体系。分公司之间协同考核评价体系。
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短期
1-2年
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进入房地产行业，投资决策存在机会主义操控。在该行业公司不具备核心竞争能力和竞争优势。
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1、 上市融资资金问题解决后，企业在专业化、产业化与多元化之间必须作出选择，退出非主营业领域。
2、 非相关的多元化经营管控方面，在集团战略与分公司战略发展上协调一致，针对集团具备的战略竞争优势，实施出售、独资、控股、参股等策略，促使控制权与投资收益权达成匹配一致。如商业房地产开发，伺机出售或转型参股。
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消耗了企业的战略投资资源，现阶段需要调整和剥离，保持集团与分公司、分公司之间的战略目标的协同一致性。
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短期
1-2年
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公司治理与运营规划化流程化有待完善
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公司需在以下五个方面持续进行规范化、流程化建设：
1、 筹资决策流程；
2、 投资决策流程；
3、 战略规划与经营预算流程；
4、 业绩考评体系；
5、 集团与分公司之间的管控体系。
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建立企业内控与外控体系，降低决策风险，为实现可持续发展奠定基础。
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短期
1-2年
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产品发展战略、研发战略导向过于集中在纱纺，没有与产业上游、下游形成协同的产品开发与工艺技术研发的机制。
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1、 发展战略、研发战略应与国内、国际上游、下游协同开发，应努力向精细化、特种产品开发方向发展。（如在绿色原材料、环保产品、婴幼儿面料、童装面料、内衣面料、时装面料等产品领域）
2、 设置高科技研究所和情报收集与分析所，在原材料研发、产品研发、工艺研发、色彩研发四个方向建立产业竞争导向和市场导向竞争机制，形成集团核心竞争能力和竞争优势。
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建立企业的战略合作优势和价值，实现战略合作与联盟的基础。
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中长期
1-3年
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战略性人才、国际化人才短缺
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1、 人力资源管理将成为企业未来发展的主要促动力，有计划建立和完善国际化的人力资源管理系统，为吸纳、培养、激励人才奠定根基。
2、 实施人才战略，多渠道引进、培训、储备国际化人才。
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实现未来战略发展目标的关键因子。
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中长期
1-3年内
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主要依赖国内市场，高端国际产业链联盟或战略合作市场定位没有竞争优势。
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1、 有计划开发高端国际市场，与高端的国际上下游企业建立产业链联盟或战略合作关系。
2、 根据不同的国际区域市场特点、国际战略合格伙伴需求特性，结合产品低、中、高端销售渠道特征，通过网络直销、直营、合资、代理、设置办事处或分公司等方式，拓展国际市场营销渠道，增加客户服务价值。
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未来的竞争优势和战略价值驱动来源
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长期
3-5年
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企业简介：（摘自华孚公司网站）
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三年综合能力指标：（2007年至2009年第三季度---资料摘自巨潮资讯网）
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三年综合能力分析：（2007年至2009年第三季度）
