随着白酒市场竞争的日益白热化，囿于终端碎片化、传播碎片化等因素，品牌在核心一二线城市启动愈发困难，成长周期在不断延长，品牌塑造的成本越发高涨，越来越多的厂家将目光投向了县级市场，将县级市场作为独立的区域核心市场来打造。原因何在？
1、 县级市场具有相对独立性
县级市场虽隶属于地级区域市场，但"十里不同俗"的现象非常明显，与地级市场相割裂的情况大有存在。除与地级或省会城市结合非常紧密的市场，一般的核心城市对周边县级的辐射能力依然有限、滞后，而由于居住人群的固定与相对封闭，不同的习俗、文化、消费习惯，都使得县级市场自成体系。
2、 县级市场的容量相对较大
自古，郡县就是中国社会存在的主体层次，庞大的县级市场实际上达成了大多数企业的销售业绩。譬如昆山市场之于泰山特曲，一年8000万的销售业绩；笔者曾经服务过的企业，在山东某县完成了年度销售额3500万。简言之，人口在50万左右的中等经济水平的县市，整体白酒容量不会低于5000万，也就是说，如果达到当地白酒消费10%左右的市场份额即可完成年度销售额500万。所以说，单一的县级市场有空间吸引我们去下沉运作。
3、 县级市场的竞争壁垒相对较低，成功的可能性高
虽然县级市场的竞争在逐渐加剧，买店费、进场费等等终端费用也在逐步升高，政府官员的公关工作也有酒企关注，但是总体激烈程度要比核心城市的恶性竞争要低上许多。而且由于竞争对手的营销观念相对落后，服务相对不专业，操作不系统，存在着大量市场机会可以去进行竞争，在市场上占得一席之地成功的可能性非常高。
4、 县级市场的可控性高，品牌生命周期更长
多数酒厂的窜货大户一般都集中于县级市场，但是出现这种现象的原因就在于企业的市场管控能力不足！由于区域的相对固定，终端的数量、销量、库存等等产品流向相对容易掌控，对县级市场的可控度要高得多，所以品牌的生命周期可以延长许多。
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我们将运作重心转向县级市场，首先必须了解对手，所谓"知己知彼，方能百战不殆"。那么目前在县级市场盘踞的品牌有哪些？他们又是针对那些人群，用什么方式去销售的呢？一般来讲，他们的优劣势又在哪里呢？
1、 本县地产酒
本县的地产酒厂多是80年代初期"当好县长，先办酒厂"的产物。如江苏滨海的"五醍浆"，宝应的"五琼浆"，泊头的"三井酒厂"等等，市场大多集中在本县内，由于当地上层关系较好，网络健全，品牌成熟，能够轻松完成几百到几千万的销售额。但是多数已经出现产品老化，渠道利润微薄的问题。
2、 本区域地产酒或本省名酒
进入县级市场，依然不能回避区域地产酒和省内二线名酒的竞争，如洋河、扳倒井、老白干等等。但是区域地产酒和二线名酒相对而言，资源集中于区域市场核心城市与竞争对手鏖战，而对于县级市场大多处于有代理、有销量、要利润的情况，在其整体战略中并未处于一个相对重视的高度。因而这些区域名酒销售不强势的市场比比皆是
3、 茅五水国等全国名优酒
茅五水国等全国名酒由于其自身的品牌价值，产品大多在380元以上的价位段上，与地方酒企不在同一层次上竞争（地方酒企属于快销品营销，而全国名优酒则倾向于奢侈品营销的层次）。
4、 外埠品牌
外埠品牌的扩张在河南市场表现的最为明显，基本全国白酒都能在河南见到，但是其在当地市场所占份额基本不高。
5、 低端小品牌侵占乡镇市场流通渠道。
虽然目前乡镇市场的消费水平开始提高，但是人群品牌意识不强，相信终端推荐的特点依然占据主导。因而大量的低端小品牌通过设定较高的渠道利润，依靠乡镇单店独占销售的方式，占据了农村市场相当的份额。
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但是细数目前市场上的成功案例，似乎企业都有自己的独到之处，但是仔细分析之后便会发现，其单一县级市场的成功具有偶然性和不可复制性，那么如何令县级核心市场的运作具有可操作性和可复制性？
1、 首先明确与渠道的合作模式，成立厂商联营体，与县级经销商捆绑到一处。
笔者认为，操作县级市场必须构建以县级经销商为核心的渠道模式，也就是在虚化上级代理商权限与利润的基础上，以县级经销商为渠道运营核心，由厂家办事处全权运作的直代模式才能匹配。只有在缩短渠道层级的利益链上动手，强化县级直代经销商的主体地位，将办事处与经销商的利益进行整体捆绑，明确办事处与经销商的各自职责，才能发挥经销商的最大效能。例如可以参照家电企业格力与经销商共同出资成立区域商贸公司的形式，打造真正意义上的厂商联营体模式，方能普遍推广成功。
2、 选择合适的产品组合，明确操作产品所起的作用
产品是市场运作的基础，产品的选择"贵乎精，而不在多"。针对县级市场的运作更要选择合适价位、合适包装、合适渠道的产品，已达到聚焦产品、聚焦人群、聚焦渠道的目的。虽然目前高档产品受金融危机冲击比较大，但价位在128元左右的中高档、60元左右的中档、25元左右的中低档产品在县级市场依然有很大销量。因此，我们对县级市场进行运作要根据自身品牌的价值和实力，选择合适的产品组合和相应的渠道，明确各产品的核心定位进而展开操作。
3、建立一个稳定的专项负责的业代团队，负责对终端的服务
建立一个专项负责的业代团队，专项负责品牌针对终端的服务，是开展系统化运作的基础，也是超越对手客情服务的先手。利用本土化的业代，为经销商和二批商开发终端、梳理终端、激活终端、维护终端、服务终端，将终端开发、动销、服务进行系统化、规范化的导入，市场快速的启动就有了坚实的基础和后劲。
4、针对市场的推广，需要计划性、聚焦性、连续性，掌控好时间与节奏
将县级市场作为一个区域市场来操盘运作，就需要掌控好操盘的节奏。如先推出中高档产品在餐饮渠道运作，待消费者认知品牌后再推出核心中档产品全渠道运作，快速起量等等。另外针对终端的运作和促销要有连续性，也就是利用不断地活动吸引终端老板和消费者的注意力，不断地制造终端的品牌活跃度。比如业内说"周周有活动，月月有促销"，其核心并不是为了销量而促销，也不是为了促销而促销，针对终端的促销就是要制造品牌活跃度，达到这个目的，终端的自点率才能提升，品牌才能真正摆脱不促不销的状态。
5、重视乡镇的核心零售点和核心酒店
县级市场真正起量的市场在乡镇，因而必须重视乡镇的核心零售点和核心酒店。乡镇以零售为主的核心点与当地的核心酒店，往往能够带动该乡镇的消费潮流。例如在沿海的江苏等地，乡镇上成规模的大型超市、酒楼都是我们应该重视的网点。例如在店外门前开展路演活动、赠饮活动，既能够给终端带来人气，又能促进产品的销售，往往会得到老板的全力配合。
6、 加强对产品流向和价格利益链的管控
由于乡镇市场终端老板的素质相对不高，企业必须下大力度加强对产品流向的管控，从根本上杜绝窜货砸价现象。对乡镇核心分销商的选择要尤其慎重，一旦选定签订三方协议，明确企业、经销商、分销商的责权利的同时，严格按照合同划分区域、销售产品和价格，在抓住当地零售网点的同时，帮助其进行分销，控制二批商窜货的源头。
另外，针对县乡市场的操作还有很多小的技巧。如从乡镇小区域进行突破；利用大城市中相对流行的促销手段；抓住乡镇市场的核心消费群，抓住当地市场婚宴、喜宴用酒等等，都是我们可以利用的突破口。
 
究其原因，县级核心市场的打造与聚焦实质上是一种错位竞争战略。当我们的对手们在核心城市一掷万金，在亏损中和疲惫中想当然的认为能够辐射周边的县级市场和乡镇之时，我们则聚焦资源将县级市场早早运作成核心根据地，当周边的市场逐一启动、旺销之后，中心城市的中间开花指日可待。

（智达天下朱恩亮）