王育琨：北京京东世纪贸易有限公司的李大学总裁，你说的太好了！我决定会后马上去京东商城购物。

　　作为主持人，我有10分钟的讲话。我今天来本来想讲另外的主题，来到现场感觉气氛不一样，今天难得有世界一流公司企业家在这，我想请教。咱们是命题作文，我们今天的主题叫可持续发展，我演讲的题目是“智造新公司体系”。

　　最近我走访好多企业家，不管广东、重庆、福建、东北、西北、北京的，大家有一个感受，金融危机像今天的天气一样阳光灿烂，过去太快，怎么不长点，而这个危机中每个企业家感觉到真正的危机没有过，现在形式上已经过去了，而真正的危机，是企业人停止了独立观察和思考。这是真正的危机。

　　我们来看一个片子，大家看这个漫画，这是开封一个副市长在大会上说我们要坚持科学发展观，开封市的副市长建立和谐的洛河！这是副市长写的吗？当然不是。是他的秘书写的。是吗?不，是他秘书在网上下载的。说到这个地方我们会笑，在政府机关有这样的事，但是在企业中绝不可以出现。其实，企业力也大量存在！

　　这个问题是我和企业家交流的时候，在企业界就出现这样的问题，什么问题？任何一个业务岗位发现了问题把问题向上级反应，最后到老板那，老板可能考虑20件事根本没有考虑这个，这个问题来了说照以前的做，一层层指示下去，这个人看这个肯定不行，既然老板所，就这么做了，结果大家知道，不符合情况，但是执行老板指示。

　　好多企业家告诉我是高管养大团队，岗位在等待指令，没有一个人独立思考和观察，这是企业现状，是二手货，我们没有清晰的意识。我把这个现象概括一下，相当于每一个企业人有一种剪刀加糨糊的思维方式，把网上材料剪辑再粘贴，这是我们通行的企业人的思维，这种思维导致什么现象？创始人亲手建立的团队，回头一看自己的组织成了自己的敌人，远没有10个人8个人现场有问题马上解决，这样问题一层层汇报下来根本解决不了。危机很沉重，这样的危机我跟企业家交流你们有什么办法，我们的企业家有办法，我接触一个，说，坚持三不主义，第一不赞成客户第一，公司永续存在前提是员工发展，有了开心能干的发展才有满意的客户和股东，才有永续发展的公司。第二不赞同效率至上，不能把个体效率放第一，我希望我的公司有可能成为一个所有人在这个平台上积极的互助合作。第三不赞成集体主义，我的理想每一个业务岗位有一个再思考机制，每一个岗位充分活起来。同志们让你的企业的每一个业务岗位充分的活起来确实是针对危机非常好的办法。

　　我们看另外的企业家任正非，今年年初说让一线团队接触真问题的拍板决策，把资源交给他们。再看张瑞敏，他说海尔错了，搞了20年的ERP，大家看这个表，搞ERP信息化流程建设需要5个阶段，第一是现场操作，第二是信息得到收集和管理，第三是岗位描述，第四是绩效考核到岗位，第五组织建构流程为中心的基础上，海尔是中国流程建设一流公司，已经搞20多年了，我问一下这么多专家，你们知道海尔现在信息化建设到什么阶段吗？你们考虑到哪个阶段？有没有现场哪个观众说一下？没有。

　　海尔高管说到20多年现在到什么阶段，只到集中信息收集和管理往岗位描述那走，不可能什么时点操作最有效。张瑞敏说海尔ERP没到收集信息，20多年了难道信息没有得到收集和管理，不真实，中国ERP建设和美国一样，和日本丰田公司不一样，他们是国外大公司过来，公司高管，对岗位形成一系列规程，把这些东西交给员工执行，不执行就罚你，这些人将来永远可能不会跟你打交道。海尔的ERP建设也不成功，去年海尔高管管下脚料不好管，海尔说想象非常好，管下脚料的高管1.5个亿跟十几个高管装自己口袋里了。还有今年去年分别两辆卡车被人截着了，说卡车载着海尔的彩色显示仪，是盗窃出来的，一卡车彩色显示屏出来需要经过多少关卡，所以张瑞敏说ERP建设不这么成功。

　　我们大家看，我搞的这个表格，我把经济信息层次分成三类，一类是我们现场操作，第二类是加工多少零件，说多少字等等，第三是财务维度信息，传统的管理，传统的ERP建设主要以财务、物料维度考虑，美国精英数字管理重点考虑这两个信息，现场操作只是参考，但是丰田公司完全不一样，丰田公司搞ERP建设有40、50个员工在一起0.01秒的时间怎么节省来考虑。第二条，他们有一条现在的做法是最差。第三如果这个员工，这个技术研究员，如果在岗位工作一个月，还没有提出任何一条对这个流程修改意见就偷公司的小偷，鼓励需一个人时刻提出问题，这是完全不一样的。丰田是第一层次的现场操作为主，管理这个东西，其他维度的信息是作为参考，我去丰田公司，听丰田高管讲课，我还不懂，后来我到丰田配件厂，一个社长跟我说，我完全懂了，他说人类的本性是偷懒，美国人、英国人、日本人也这样，只要在岗位上告诉可以反应问题等待指示没有任何人思考问题，所以一定要思考问题。他讲一个故事，在这个房间里突然出现一个人，他反应特别快，拿出手机拍照，只要拍下，我冤有头债有主，如果没有这个照，就要请专案组，这样所有的人都有可能性。这个事件最核心的是什么，是我王育琨过来怎么办，能不能打掉，我如果打不掉这个事件就是失败的，王育琨跑哪去了，这个事件恰恰就是管理的问题，问题一冒头要敲掉，我们传统的ERP建设，没有考虑这条，在这种危机过去以后，我们企业反思怎么样应对，怎么样提升竞争力，反思来反思去就在一个一个的业务现场的岗位上，充满创造力，地头率在田间地头解决问题的能力。每一个企业每一个业务现场要充满这样的人，那么一个公司如何做到这一条是一个核心问题，公司必须建立一个强有力的文化场，相当今天会议，我一进来把演讲内容做转换，企业任何员工在这个岗位知道怎么突破问题，这个场是什么？

　　汶川地震，毒牛奶，金融危机，改变我对公司看法，说公司为股东利益赢得最大利润，这是对公司假释是错的，我们知道中国的毒牛奶企业，知道不知道美国的金融机构，美国公司追求个人利益，指鹿为马，席卷全世界的财富是公司出了问题，这样的公司如果继续发展下去的话，会残害其他生物，最后人类会脱离生命轨道。庄子说合小而为大，在这个时点，我们在探讨中国科技60年代可持续发展，第一要探讨中国公司要有新的假设，比德各路可说中国经济奇迹只能用中国概括：第一必须有中国新的公司假设。第二新志向。第三新的系统范围，所有的上下游供应链都是积极合作关系，是一个整体，跟以前公司小的概念完全不一样。第四新项目，注重现场，立体深耕，追求极致和经济带来欢喜。

　　谢谢大家！