“全面提升团集团价值创造能力暨集团公司的管控之道”会议答记者问实录：

　　主持人：非常感谢在座各位。我们今天这个议题的意义所在：我想一方面在座各位有正在从事这种集团管理、很具有挑战性管理工作的人，也有一部分我看到了，大家非常年轻，我想这个演讲对各位的意义一方面也许有一天你会成为集团管控者，到那一天我相信你可以对自己说，我准备好了。或者我们只是愿意做一个小兵，那么我们今天的这个演讲对各位意义是：你要明白做好一个兵也不容易，你要懂得管理你的人或者是我们的指挥者思维、指挥出发点，这样我们就会更好地配合我们的集团工作，同时我们的业绩也一定会自然而然地体现出来。下面的时间我们留给大家提问，各位有什么问题，仁达方略管理咨询公司董事长王吉鹏都非常欢迎。

　　（进入交流阶段）

　　问：你好我是人力资源管理杂志社的记者，我想请问：刚才讲的集团管控人才这块，招人或者解聘、裁员这方面有什么见解？现在一弄不好就出事，像百度，空中网包括戴尔跳槽，就是一跳槽公司股票马上掉价。这方面能否再讲一下？

　　王吉鹏：这个很难回答。我们一般在企业领域探讨人，我一般定义是“企业人”。我们一般抛开道德谈人，或者我们应该抛开道德谈人，但是困惑的是：中国不是一个很强的宗教国家，抛开道德又没有宗教做支撑这个人权很可怕，所以我们不从这个角度谈，他们仅从技术角度谈。

　　由于个人人身目标、环境感受的变化，变化了，我们不愿意用道德谈，做了一个新选择这很正常。王总也谈了，风险主要是人的风险，包括道德风险，很重要一个风险就是人的风险，所以集团管控对人的风险防范这并不是价值创造那么简单，它必须应该是控制风险。就是说要先保存自己，再消灭敌人。我们面临众多战略领域重要负责人的时候，道德评估要加进来。这个不要学生气，很多人学生气了。这个评估国内一般是相面，或者通过猎头公司，缺乏一个有效的体系，我仔仔细细研究了一下韦尔奇选择（伊妹而特），一方面缺乏法律，一方面缺乏观念，人的选择不要表象，一定要一层一层筛选，我们为什么放在战略层，因为有一些常识性的东西损失就损失了，无所谓，做企业朝朝都胜不可能。就算当作交学费，但是重要管理领域不允许交学费。

　　再谈谈人力资源管理问题。我认为我们目前对人力资源管理的认识还是很片面的，这个片面不是说我们不重视，而是过火了。人力资源毕竟是企业资源一个方面，我们一些咨询公司把这个说得一塌糊涂，我们其实是忽略了人力资源背后的东西，比如战略、文化。体现的是技术层面东西。所以集团管控这里面，每一步都会涉及到，但是只要我一个好的文化，有一个好的组织限定条件这个人就不难选择了。如果加进入道德标准就不好说了。

　　问：我们是总公司分公司制，全国有100多个分公司，我在总部工作，我深深感受到总部和分公司之间一些分歧，或者说是一些困惑。因为分公司是承担指标的，总公司是制订政策，我能够体会他们压力，在责任和权利上他们还是有一些差异，刚才你提到，我希望你再解释一下，尤其是总公司位置和它如何能够突出他的价值？谢谢。

　　王吉鹏：我们说核心在于责权体系，因为它是集中体现在这里面，就是总部管下面管到什么程度？先是管什么事情？然后是管到什么程度？如何管？下面有什么权限？如何行使？是一个关系。体现责任权体系里面，但是必须和其他方面联系。我们拿出两个例子讲：

　　一般来说，对下属投资肯定管，作为集团公司不能投资失控，盲目多元化，或者下面权限过大，造成风险无限放大。我们就会建立一个“投资管理程序”，这上面体现在组织机构里面哪个部门实现这个投资管理。比如我要做投资，假设这个需要审批，我报上来报什么部门？走什么流程？二级单位一般习惯是：到总部推开总经理办公室，把老总忙得要死，因为找到直接决策者最有效。而且有人不知道，没有一个明晰流程，不知道找什么部门，最后所有程序都是反的。先找老总，老总也不知道财务帐如何算，就找财务部，财务部再考虑是不是该做这个事？这样越来越混乱。有人故意，浑水摸鱼嘛。我有一点经验，到底总部应该和分公司如何划分责权体系？我想体现在这么几个方面：

　　首先，从战略上没有更多的事情可探讨。他不涉及下面要制定什么东西，没有多元化，只是因为业务要求地域划分而已，不能多元，又是物流，又是百货。所以战略上很清晰。你有一个选择，其他人执行。还有客户细分，就是体现在策略上。刚才王总说了，可以通过信息化展示，比如沃尔玛物流能力带来赢利，沃尔玛它不是靠超市赢利，超市不挣钱。他靠房地产和物流。

　　第二是资金管理。因为物流公司这方面体现很大。资金管理上权限如何？所以要抓住核心，实际上这个划分体现在不同地域不一样。不一样在什么地方？就是刚才我说的加入动态的人进来就不一样了。这个在制度上不能够完全解决。我刚才说了领导风格领导力，就是领导对于管理来说，最好的方式肯定是你都去管，但是有限嘛，精力有限，资源有限，控制不了，如果有精力，对重点地方尽可能地，比如统一模式尽可能管多一些，有好处。比如集团管控就放了，天天去打高尔夫球，到时候后悔的就是你。

　　问：请问王吉鹏老总，现在普遍的民营企业集团做了这么十来年，发展得不错，但是有这么一个毛病：用人的地方不是很规范。我曾经在汽车圈里面一个集团做过，在这个圈子里面小有名气。当时集团人事部和我聊的时候，说很好。等我去了之后，整个像画画，说得不错，我去了以后，不行。我做了一段时间就不做了，现在我想请问：现在这些民营企业表面上看上来红红火火，但是我和分公司老总聊事的时候，有一个困境：这个老总权利有限制，正如你们聊的时候，比如400、500万，我认识一个老总，他的权利受到一定限制，他很规范的一个管控，比如这个分公司和老总应该干什么，下面的人具体应该执行什么负责什么？这些东西都很规范。我想请问：这到底是什么原因？

　　王吉鹏：我先说一句话：很多人要提问，话筒有限，请大家写纸条，这样可以节省时间。

　　这个时间，我回答三点：

　　第一，到底什么叫集团？企业不是因为大就是集团。我把一个酒楼作很大，5千平米，就是一个集团吗？不是集团，还是一个饭店，单一业务、物理性的增大，多大也不是集团，我们自己瞎喊，因为喊集团显得实力大。这是首先必须要澄清一个观点，我说有集团，集团公司，集团管理这三个概念。这是第二。

　　第二，在责权体系划分上，这是一个物理性划分，有一个化学性的东西。给了这个责权了，我同时又限制这个权利，实际上没有给。我举一个例子：

　　我今年去做一个谈判，很大一个公司，副总经理跟我谈，谈了一个小时，他出去和总经理打了17次电话，我说算了，别谈了，谈什么？要么老总来，要么你定事，累不累？实质上是没有授权。这里面话分两面说，一方面没有真正授权，权利给你了，但是他不但越权。还有一种下级放弃了权利，事事向您汇报，看着很尊重，实际上是害你，他挖坑害你，大事小事请示，表面看很好，其实这是人才趋向、管理体制带来的恶果

　　第三真正什么是有效的集分权体系的问题。理论上说起来很简单，就是一个事项我们按照积分权权限，按照影响的大小和发生的频率，这是要集权，这是要分权。发生频率越高，天天发生的一些事，买名片呀，弄图钉你也批，就必须分权，交给下面，越细越好，分给办公室人玩做。战略调整不可能分给下面做，必须集权。这是理论上的。我们仁达方略管理咨询公司在实践研究中发现，实践中有很多变化，比如这个人经验能力个人心态，有人不愿意管。再大的事不管，这和领导风格都有关系。所以很难说很难给你一个明确建议。

　　问：我还是针对前面那个问题，企业人可能走不走来与不来问题，可能和道德有关。不一定政府，可以给一些建议，我觉得现在很多企业没有把这个人真正地当做人才使用，企业情况是这样：上面最大老总是总教练，下面是小教练，像分管的官员，如果每个人都有提升的机会，当这个员工和这个企业有一个共同的目标，我觉得他们如果在这里面，他觉得永远有学不完的东西，他就不会走。我觉得他们应该这么训练下面的人，当然这是我个人看法，不一定对。谢谢。

　　王吉鹏：我从打工仔一步一步作到集团老总，各个阶层心态我都有，我打工的时候感到怀才不遇。我做分公司经理的时候，觉得公司对我太苛刻，对其他分公司兄弟很宽松。我做老总的时候，就觉得没人疼，弄得我事必恭亲。全是错误的。所以对人才的使用，大家都打工，其实我也是打工，尽管我是大股东。我们对人的认识，我想抛开管理谈人性的判断，我觉得我们需要多学哲学。我们党很伟大，但是错怪了很多人，有一些人我们是明知道你是冤枉的，但是我的子弹肯定要射出去，为什么？管理有很多科学，但是有的时候不能用，这就是现实。所以我说的管控仅仅是一个模型，你在管理中你要根据你真实的情况去选择，适用。不能僵化，人也是一样的。假设我是集团老总，这几个人我管理，跟我有管理关系的，我明知道你是人才，我明天就把你提到集团副总，不可能。我可能故意地，我讲一些个人积累，北京有上市公司的老总，对我很熟，和我同岁，他原来做打工仔的时候，说：一个合理的建议，如果想被上级采纳的话，一定要有三个必备条件：

　　合适的时间；

　　合适的场合

　　以合适的方式提出来，才有可能被采纳。

　　我当时就觉得这是人才，肯定能升官，果然升官了。这是作为下级的，要捉摸一个事情，对的事情很多，能不能把对的事情作对就不简单，很多人建议提得很好，为什么没有采纳？这是从下面如何展示个人能力问题。

　　从上面管理也是如此，作为真正的管理者，如果这个企业是我自己的，没有问题，或者国有企业真正负责企业的老总一定是求贤如渴，他没有选择你，或者没有提拔你，他一定是有原因的，但是你一巴掌拍不响，你自身要考虑你有没有把你最好的一面展现给他，或者你展现了，不是您最好的一面，这很正常，特别是我做集团老总的时候，我当时产业比较大，下属人比较多，有时候有些问题现在回顾起来可笑。比如：我做二级公司总经理到集团公司主管副总那儿汇报工作，汇报之后，我起身就走了，人家说你再坐一会儿，我说不用了。我想你不抽烟，我不愿意多陪他。后来我做集团老总，下面人汇报工作之后，我说你别走，陪我聊一会儿，因为高处不胜寒，到上面之后信息渠道很少，甚至是精心设计的信息给你，就想广开言路，为什么秘书升官快？他熟悉。他了解你的优点，缺点，二级公司远在深山，所以提不上来，就是这个道理。要说和管理有关，曾志强愿意讲这些问题。

　　主持人：我们现在看一下有一位观众提出的问题：许多大企业生意越做越大，利润却越来越小，这是必然的趋势还是管控出了问题谢谢。

　　王吉鹏：这个问题太好了。就是我们企业目标是什么？在这方面我们很多国有企业做了一些很不好的榜样，规模越来越大，但越来越不挣钱，比如海尔一年利润和很多个体户利润差不多，别看规模很大，却很苦，累得要死。我不知道海儿的战略，他可能在某个战略期体现，可能是用20年时间做事，这是有可能的。但是最终一定要获利。我不认为利润是企业最终目的。他也是手段。企业最终是和谐，有钱没有用，不代表最终目标。这方面问题处在哪儿？肯定出问题了，毫无疑问。

　　第一，我们传统的小农经济意识在深处阻碍了企业赢利。这要说有很多，比如很多企业说要报效祖国，他没有作大心态，挣点钱想衣锦还乡，回去炫耀一下，住好房子，上海买一亿的一套房子。这是利用了中国人的心理在挣钱，他的目标是这样的。我连着写了三篇文章，我推荐给大家《三论企业神话和实话》论老外在国内，他没有道德地挣钱，你要看到他对利润的执着是值得我们敬佩的。

　　微软公司为什么老换老总？为什么？因为不挣钱！微软公司老总就是搞定江泽民、胡锦涛，他为了利润，他不是为了中国信息产业发展，但是表象是这种表象。他对利润的执着劲不得了。另外我们企业被一些庞大的包袱压倒，你想赢利人家不让，产业不让你退出。放在企业角度谈很好谈，因为国内很多企业不能用完整的、学术上企业来定义，它并不是一个企业。

　　最后有一个个人抱负和企业抱负问题。有的人是为了挣名，不是为了挣钱，他不是向社会贡献，因为他自己赢利也是向社会贡献。

　　还有，这是站在管理角度的我们基础很差，比如：上周我参加北京市国资委发展论坛，清华大学一个教授讲了四十分钟财务，用了一句话，放在这儿，讲40分钟，我一下子豁然开朗，这个企业不挣钱，太容易了。他举了康佳，就拿康佳财务报表来讲，康佳销售收入非常大，帐面利润也非常多，一个亿，可是呢他的现金是负的，就是没有现金流。我当时把他的核心的几句话记下来了，我给大家读一下，清华大学一个教授说的，就是说我们对挣钱的渠道搞不懂，好象我把产量增加了，同时把它卖出去了就挣钱，谁说的？就是说我们对利润的产生缺乏认识，上次宁高宁先生写了一篇文章，他说中国企业老总要少一些文学思维，要作大作强，进入世界500强，我们要提升核心竞争力，都是瞎话。不了解什么是企业，什么叫企业运作，什么叫企业管理，什么叫企业经营，不懂。他呼吁大家：多用数字来说话，你的市场份额是多少？你的毛利是多少？你的增长速率是多少？用这些说话，有多少老总真正是这样做的？他这样说：现金和利润，利润固然好，但流动性是要命的事，你有钱，被这个压死了，一千万压倒了巨人集团，外国应收帐款十几个亿，你是有利润，但是憋死了。有利润不一定有现金，等等。不具体讲了。我觉得我当时豁然开朗，我突然了解到做企业原来是这样的。所以我特别呼吁我们企业的管理者，我专门写了一篇文章《可怜的管理者，可恨的管理学者》，说的都是一些没有用的东西。谈得有点激动，不可思议。

　　（笑）

　　问：请问：第一，刚才讲了母公司集团公司定位问题，中国集团公司里面，情况比较复杂。比如说：像专一化的公司，比如联想，专门做PC。尤其是有一些普田或者中电集团等等，虽然是单一化公司，或者四大公司集团，虽然叫集团，其实里面很复杂，所以这类集团里面我们刚才提到的定位问题，你刚才提到的国外五类，国内三类，我们仁达方略是哪些参数、哪些角度定位的？我这个集团公司为什么要定位成战略？或者战略里面其中一类，为什么要定位成经营型或者为什么定义成财务型的？我想了解一下。第二，我想了解你对近经营型管控方式是如何定义的？因为经营型这块相对来说是比较模糊的。第二，你提到的权责体系划分问题。这里面不仅包含静态划分，还有未来动态的调整，可能今年是一个区域性子公司，可能明年变成了一个全球化子公司，这都有可能。

　　其次，他可能有阶段不同。比如今年是以建设为主，到明年可能整个同明星型企业变成了一个现金流企业，这是有可能的。像这种企业责权划分要经过调整，这种调整我们采取什么机制？集团公司采取什么机制来进行？我想听听您的意见

　　王吉鹏：这个问题很专业，首先我们采用什么方法论。一般而言，对一个综合性企业集团，比如你刚才说的联想，他并不是综合性，而是多地域、多产品事业部，他当然也有房地产。对于一个集团公司而言，一般有一个综合的管理模式，他会对某个产业采取某种模式，对这个产业采取战略管控，对这个企业是经营型。

　　选择的方式有很多，简单说一个，因为有方法可寻，比如我刚才画的各个产业在波士顿矩阵里面定位，形状的大小、位置是需要大量的数据作为积累，比如我的市场份额在这个市场份额的多少，或者站在我准备竞争的这个市场份额有多大？比如做管理咨询，我的企业咨询不用考虑外资企业，尽管他们在国内也有市场份额，几乎可以为零，在本土咨询公司我的份额多大？

　　然后是市场成长率，国家每年有经济预测。同时我们也可以积累一些市场数据，一个优秀的咨询公司不是因为有能人，而是因为他有研究和积累。我经常诟病国内6C，那是开玩笑的，不是我对这个思想有看法，而是我们管理经验数据很小，是走形式。所以第一个问题：判断我们选择哪种模式，这些工具方法背后有方法论，可以一步一步推导出来的。但是最后决策这个没有方法论，要看观念、学识、智力，甚至责任心。有些人不以未然。

　　第二个问题严格来说，不会很难，实践中。企业一定是动态的。我说管控问题要弹性面对，是开放的。很容易是这种情况，比如我一个朋友做管理学，在人大做教授。他谈到一个观点，我说我认可一部分，他说什么叫“战略？他说只有像GE、恐龙一类的才需要战略，咨询公司做什么战略？在这里面，和第一个问题相关的有这么一个现状：就是经营管控型，我觉得国内发电集团蒋主任在这儿，基本都是经营管控型，不是战略管控型。有一句话：集团公司就是一级公司，比如华能集团下面有华能国际，下面有20多家电场，华能集团是一家公司，华能国际是分厂，各个电站就是车间。这是非常强的一个经营控制型模式，因为它的业务条块单一，尽管是集团，分布全国各地机组有大有小，产权关系也比较复杂，甚至一个电厂锅炉是华能的，人是中电投的，尽管如此，但是强调管控，财务统一、采购统一，统一得很多。但是对义务要求和原来管理体系一样。

　　我们很多煤炭集团，比如扬美集团，神话集团等等，一般从煤矿上升到矿务局，投入其他产业，比如房地产等等，因为有钱嘛，但是客观地讲，因为政策的因素要求，他对各个煤矿一定是紧密控制型的，煤矿都是非法人。为什么？因为国家安全体系要求这样做。这块搞财务控制型，就控制大方面，重点给钱就可以了？国家不允许。所以有很多层面，约束了你要采取经营管控型。这里面还有一个问题，你原来是在战略里面，是一个小萝卜头，这设计战略问题，不是管控问题。如果说他突然今天很差，明年很好，这是战略没有预测到的。按照战略管理，我们还用这个图，三段论，这是目前我们主要业务，这是我们的储备业务，重点关注和投资的领域。这是我储备的地方，未来可能逐渐出现的，逐层替代，这个业务中间是夕阳产业了，是这么一个概念。（画模型）原来这个模型我们也使用，很简单。现在再使用我觉得很可惜，我们看到国外就这么一个简单的图，用得非常复杂、非常有效。我不讲太具体，有机会的话可以探讨。甚至包括每个产品，这里面每个领域都用这个图分析，寻找产业政策，所以对未来走势判断得很清晰，他会有效预测到，然后他有一个预先的产业政策。

　　问：王总您好，非常高兴今天有这个机会听您的讲座，学了很多东西。我感受很深，特别说到决策是解决方向问题，这句话我想到：把技术说成是解决效率问题，管理是解决效益问题。决策是解决方向问题的。如果说真正把决策解决方向问题的这个定位能够被广大管理者接受的话，应该说是能够使我们集团企业发展更趋向于健康，是否就您在众多集团企业咨询、以及亲自参与企业集团管理和运作过程中，就这方面问题给我解释一下：如何能够把握好决策方向政策问题？谢谢。

　　王吉鹏：说这个得罪人。（笑）国内一个口号是：民主集中制。这是一句不太现实的话。为什么？国内决策机制是大家举手投票，这种方式没法做举措。这个事情到底谁负责？说集团战略总裁负责，我开总裁办公会，你们都对这个预案发表意见，都发表完了？请出去。我来做决策。你们等着结果就可以了。

　　如果投票的话到底怎么办？集体负责就是没人负责。这个不是决策流程或者文化产品，而是责权体系的运用不到位。这是我的责任必然我要有权利，我们现在叫“责权对等”。我们在决策方面有很多误区。比如我们为了维护一把手权威，或者因为各种原因不敢说话，这也不对。你有建议权，要不然每次决策我要你干什么？你有建议权，必须有建议，财务要从融资渠道提出建议，市场部门等等必须提决议，要不决策是我做，责任也是我担，我负决策的同时，有决策权利，你们放弃权利，也放弃的责任，我就收回权利，你别干副总。我说这个模型说起来简单，使用的时候必须科学使用。

　　我也有一些同学在外企，但是没有职位特别高的。我向他们请教，我没有在外企真正工作过，他们在这方面很有意思，我举一个例子：

　　我们上海是一个外向型城市，他去过新加坡等等国家。上海电力不谈具体的，和某个城市搞煤电联营，原来是矿务局，现在是煤炭局。决策的时候，他们跟我说是文化差异，每到开会的时候，决策的时候，中部这个城市的人，这边要表达意见，这边说了之后，三个人都说了意见，有人一致，有人不一致，以谁德尊望重最后统一一下，就认可了。你这边意见呢？上海人不是，马上换成上海话交流，或者出去交流，回来统一说这就是我们的意见。我说文化和管控有关系，整个这个模式的建立、能力建立是有一段时间的，但是你把这个模型建立起来，把这个制度建立起来，把人员安排到位这个很快，如果自己建，找咨询公司不是很难，找咨询公司可能更好一些，因为他的案例更多。所以这个决策涉及到目前官僚体制问题。

　　主持人：我们现在再问一个问题：中国集团公司目前的主要问题是多极法人制，著名经济学家吴敬琏认为，应采取事业部解决，而不是您认为在原有的多级法人之下加强管控，你如何评价？

　　王吉鹏：吴敬琏先生是研究经济学的，我是研究管理。在一次对话节目中，有一个北京做装修企业的女老板问他一个问题，他说你的销售收入是多少？这个老板说我一年大概3千多万销售收入，他说你的金额太小，不是我研究的领域。（笑）研究经济学就研究经济学，研究管理学就研究管理。管理有规律无定势。我陈述一个事实。我们以前教条化了，把管理教条化了，一到大型企业应该有事业部，或者加强管控，就是经营控制型，这是没有道理的。我们一定要用全面理论，美国有一个法律专门惩罚商业贿赂，而且有专门监管在海外的上市公司，他们在中国的公司有贿赂在美国要审判，不在中国行贿办不了事。当然总分公司是目前国际化公司采用比较多的，但是多别法人制有他的道理，比如中国我不是研究跨国公司，我研究中国公司，第一纳税本土关系。在当地开展业务，不和当地政府搞好关系不行。被迫采取这种方式，这是现实。很多这种情况，这是我们必须面对的现实，理论上我同意吴老的一点，总分公司没有问题，大事业部在上海或者北京，但是实践中纷纭复杂，但是不要引导大家就是这样好，回去就改，在年底一算帐哭鼻子了。

　　问：时间关系，我们现在问最后一个问题：集团管控是在战略清晰基础上展开的，请王总深入讲解二者的关系。谢谢。

　　王吉鹏：战略呀，这个问题很难说清楚。华尔街有一个很成功的企业家，《华尔街日报》采访说你谈谈战略，这个老兄说什么？“我明天干什么还不知道，战什么略？”在管理学上有么一种论调，我也赞同。我这个人很怪，我在北大讲做企业管理者要大气，下面讲要小气，后来有人说到底要怎么样？这是矛盾的。战略决定结构，战略要求发展中心业务，要成立一个中心部。国内很多企业就是结构决定战略，已经投资形成一个产业集群，不得不按照这个方向发展，你放弃不了。结构决定战略，所以战略选择和集团管控方面，要用一个形象比喻应该是：好比我和某某同年进北京，同岁，当时我读书，他做生意，这是一个选择。我当时可以选择做生意，但是我没有三万块钱，到北京开一个电器店，假如我有三万块钱他也有，我来选择读大学还是选择做电器店？这是选择。之后就按照我的方向我去布局，我读大学我选择专业、修哪些学分，我如何积累我的分数？他去做分数，他去布置他的东西，不一样。战略是一种选择，进门之后剩下的是管控，让你的选择无怨无悔，达到选择方向最好的结果。

　　问：总部如何给二级机构设考核指标？

　　王吉鹏：谢谢。在咨询过程中，很多企业有一个一致的问题：总部如何给二级机构设考核指标？经营目标。每年一到年底就吵架，老总想法一致，下面想法一致，上面想的是：你们肯定报的指标有水分，我拔一块，添一块；下面说目标没有完成，明年说定520万就不行，说只能完成400万，每年在这儿做博弈，如何设立合理的双方能够接受的目标？我们应该把精力放在这儿。老总说我不管那么多，我就看结果，有了好结果我就OK了。这个事没有那么简单，这是一个表象，来自前面一系列设计才能有这个结果。很多企业说：王总能否给我提出一个我满足他满意的东西，我说从你战略方向，你到底需要什么？刚才谈到管理成本、交易成本博弈的问题，总部要创造价值，有一些反面，其中一个是：决策失误。总部是有能力让一加一大与二，但是未必能够实现。我们做过一个大型外贸集团公司，他想做外贸，能做外贸就能做内贸，开了一个百货商场，主要是农副产品出口，他自己还有物业。当时我们建议他退出百货业，他是国有企业，国有企业进入一个行业容易，退出很难。从它营业到现在将近五年，每年都亏损。一定指标没有意义，作一个错误的事情，再加上方向错了，目标就难以实现。刚才王总谈到总部和下级机构在指标选择上、判断上、对集团远景和分公司目标这方面，很多企业还有一个情况：我们有集团管理方式，我们全面预算管理很好，全面预算管理可能会对局部确实有效，但是有一些方面我们刚才谈了，集团管理有人权、物权、财权，预算管理基本把事权和财权混淆起来，人权不能完全解决，很难用一个真正的财务指标衡量一个人。所以这个我们有先例的。媒体上原来也有，我们给中国航空史料集团做咨询，我们刚刚进去的时候，整个集团对陈九龄像神仙一样赞美，那是一个天才呀，结果怎么样？用财务指标衡量一个人又是偏颇。

　　我还有一个个人观点：最近我在组织这方面文章，我们作为一个大型国有企业，民营企业另外谈。除了创造物质财富，还要创造精神财富，社会责任。比如我昨天在航天城，航天贡献、航天精神，大庆精神，这对社会发展有贡献。

　　    问：前提是必须使用当地人才，分公司销售的前沿必须要有能人，这给我们集团化管控提了一个话题，如何管控他们？以业绩为论还是学历论？还是经验论？这个情况下给我们一个话题，我想把这个话题提给王总，未来是否这方面提出一些管控的办法？

　　    王吉鹏：对于这个问题我谈一个案例，我去年做了一个大型的企业集团，他们在重庆收购了一家企业，这个企业产能目前亚洲第一。这个企业是西南的，云南的企业收购重庆的企业。他派了董事长去，那边的总经理控制着核心技术，而且这两家企业文化都是强势文化，谁也不服谁。这边连着三次董事长被踢回来了。这家公司有人奋然而起，他说都是废物，他说我去，这个过程中我们介入了，但是这不在我们咨询范围之内，他们信任我们所以谈到人事问题。那个人谈的都符合道理，首先这是文化的问题。我就跟这家企业说，首先收购这个企业目的是什么？你的目的是想多产出，如果他能够多出你为什么管他呢？管控目的而是管控而且多创造价值，他就能多创造价值，你本来是外行，你说我收购了企业我必须管理，没有道理。人是企业人，不是自然人，不要拔尖，应该站在很企业人位置上考虑这个问题。比如我们雇佣很多外地员工，这是个人爱好，但是在这个位置上必须履行职责，我接触老外不多，我是土鳖，我今年接触很多外资高层，比如我们今年我和英国集团亚泰区丁凯我觉得有一个精彩的对话，他们实行整个集团化管理，英国集团是全球第一大啤酒集团，我不是做广告，他们特别善于文化资源，每到一个地方他必须在当地选择一家文化咨询公司与他们合作，帮他做好文化整合和融合。我可能是见识少，国内我们去年碰到了廊坊新药集团，他发现文化太重要了，所以聘我们做顾问专门做整合，其他公司业务单一，做得很好，他们加了这个软性的东西，你提到的这个我觉得这很好。

　　主持人：非常感谢王总的精彩回答，也感谢各位提出的好问题，我想在过去这两个半小时时间，大家或多或少有自己各自的收获，这也是我们今天这次活动的目的之一，因为每次活动我们都会看到一些熟悉的面孔，在这里要向各位表示衷心的感谢，同时我也感会感谢所有新面孔，感谢大家对我们关注，相信大家可以利用这个机会拓展自己的交际圈，或者是社交圈，这也是我们经理人社区举办的初衷之一，希望大家可以在这里享受管理智慧，享受友谊的温暖，还有享受大师带来的精彩见解。今天的活动就到这儿，再次感谢各位参加，欢迎各位参加我们下次的经理人社区活动。

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