财务外包是企业的一项战略管理决策，决策方法的选择对于保证决策的正确性至关重要。

　　1 价值理念分析法

　　从一个部门存在的价值判断是否应该外包。企业的目标就是追求价值的实现并使其最大化，而企业价值的实现对外取决于企业能否满足顾客价值，对内取决于各个职能部门创造价值的能力。企业资源分为外部资源和内部资源。仅就内部资源而言，主要为组织资源、知识资源和技术资源等。企业内部的各个职能部门不能将其已经存在或者需要存在作为其在企业内部继续存在的理由。任何部门的设置和运行都会消耗企业资源，与项目投资、产品开发一样，必须遵循成本效益原则，应该以创造价值为存在标准，不具有相对优势的部门则可以外包。

　　根据比较优势理论，在企业运作中，可以将那些处于绝对劣势的业务外包出去，将人力、物力、财力转向他们最擅长的工作，从而坐享外包收益。

　　为了体现某一部门的成本效益，本文用部门价值、部门收入、部门费用、外包成本等指标进行粗略的比较分析。

　　部门价值= 部门收入- 部门费用。部门收入= 部门所创造的收入(或形成的成本节约) 。部门费用= 部门所耗费用或资源的机会成本。

　　外包成本：a 当部门费用≥部门收入时，该部门没有创造价值，如果条件许可，可以考虑将其外包给专业服务机构； b 当外包成本< 部门费用< 部门收入时，该部门虽然创造了价值，但不具有相对优势，将其外包可以使企业获得更大的价值；c当外包成本> 部门费用时，该部门才有存在的合理性与必要性。由此可见，外包成本< 部门费用是进行外包的条件。

　　另外值得注意的是，不要因为对于一个组织整体(包括财务部门)来说正在创造价值就等于其一切活动都在创造价值。在亏损或者不能形成价值增值的企业中，分析各个部门的增值状况，挖掘部门增值潜力是相对容易的。但在盈利或者能使股东价值持续增值的企业中，这一重要工作却常常被忽略掉。事实上，在许多的这类企业中，某些职能部门创造了价值，而另一些部门却在毁损价值。因此，即使在盈利或者是持续增值的企业中，尽可能减少无效的或不增值的职能部门，并不断挖掘各个职能部门的增值潜力也是非常必要的。

　　2 成本效益分析法

　　上述分析表明：不能创造价值的部门就没有存在的理由，不具有相对优势的部门则可以外包。那么怎样确定财务部门外包的程度，还需要对其进行成本效益分析。

　　企业实现利润最大化目标的途径有二：一是追求收入的最大化；二是追求成本的最小化。财务部门本身并不创造价值，因此追求成本的最小化就是成本效益分析法的判断标准。

　　按财务外包的程度不同可分为自行财务管理、部分外包和全部外包三种。对这三种方案可能发生的各种成本进行比较分析，才能得出正确的决策。在分析时要注意将所有的相关成本，不论是直接或间接、近期或预期的变动，均要包括在有关成本中。为了简化起见，本文将财务相关成本主要分成三部分：投资成本、外包风险成本、日常服务运行成本。

　　投资成本是一条向下的曲线，随着外包程度的增加，它的投资成本会降低，因为通过外包，企业可以节省大笔硬件设备和软件调试投资成本以及组建财务机构、雇用财务人员等各种成本；

　　外包风险成本是一条向上倾斜的曲线，当企业自行财务管理时，外包风险主要是信息丢失风险，这可以通过备份等各种措施避免， 随着外包程度的增加， 其风险成本将会增加， 特别是当将财务中核心部分外包时， 其保密成本及建议合理性成本等会大幅度上升。

　　日常服务运行成本是日常服务费用，一般来说，外包时支付给服务商的日常服务费会比不外包时的各种日常费用(维护费、管理费等)要稍高一些；

　　 不难发现，财务部门的总成本在实施部分外包的情况下最低。这说明，在成本效益的判断标准下， 部分外包是财务部门降低成本，提高效益的有效途径。

　　另外，对于企业来说，财务是一个很敏感的业务，一下子将企业全部财务外包可能难于接受。当然不同的企业在不同时期面临的成本曲线、曲线的斜率均有不同，企业应该从企业实际出发，充分考虑当前企业规模、分布、业务需要以及企业的长期发展目标等综合因素，确定各种成本趋向，以做出合理的决策。