迈克尔•波特:塑造战略的五种力量(下)
2008-09-13 15:57
|
帕卡公司的例子说明了在既定的行业结构中企业定位应遵循的原则。帕卡公司找到了业内竞争力量较为薄弱的部分在这里，它可以避开买方议价能力和价格竞争。它还调整了价值链的各个环节，以更好地应对所在细分市场中的竞争力量。最终，帕卡公司连续年保持赢利，长期权益回报超过。 五力模型不仅可以让企业看到在现有行业的定位机会，还可以让企业审慎分析自己到底是进入还是退出。不管是进还是退，，都取决于对一个难题的回答，即：这个行业的发展潜力如何？当行业结构不合理或在不断恶化，并且企业也没有希望找到一个绝好的定位，则表明该退出。在考虑是否进入新的行业时，具有创造力的战略制定者可以利用五力模型找出具有良好发展前景的行业，而不用等到行业并购价格反映出了这一良好前景的时候。五力分析还会揭示出，有些行业虽然对一般进入者不一定有吸引力，但是企业有充分的理由相信，自己可以用比多数企业更低的成本克服这些行业的进入壁垒，或者自己拥有独特的能力来应对这个行业的竞争力量。 利用行业变化 如果战略制定者对竞争力量及其基础有深刻的了解，行业变化就能给他们带来机会，让他们发现和拥有具有良好前景的新的战略定位。我们可以回顾一下过去十年音乐行业的发展历程。随着网络和数字化音乐发行的出现，有些分析人士预测，将会诞生数千家音乐公司（即培养艺人并发行其音乐的唱片公司）。他们指出，这将打破自安迪生（）发明留声机以来一贯的行业模式，按照原来的行业模式，只有到家主要唱片公司始终主导市场。分析人士预测，网络出现后，音乐发行将不再是进入壁垒，大量的新公司将涌入音乐行业。 然而，经过仔细分析后，我们发现：有形的发行渠道并不是主要的进入壁垒。相反，阻止行业进入的，是大型音乐公司所享有的其他利益。大型音乐公司可以同时培养很多新艺人，不必把赌注押在一个人身上，从而分散了风险，缓解了一些不可避免的失败所带来的冲击。更重要的是，它们具有优势，能够冲破重重阻碍，让人们听到新艺人的音乐。为此，它们会答应电台和音像店，给它们知名艺人的音乐专辑，作为交换，电台和音像店得帮助音乐公司宣传新艺人。但新的音乐公司会发现，它们几乎不可能做到这一点。大型音乐公司大行其道，新的音乐公司自然也就难觅踪影。 这并不是说数字化发行对音乐行业的结构不产生影响。未授权下载已成为一种非法但强有力的替代品。多年来，音乐公司一直在努力自己开发数字化发行的技术平台，但是大型音乐公司不愿意通过竞争对手的平台来销售自己的音乐。面对这一真空领域，年苹果公司推出了音乐商店，以支持自己生产的音乐播放器。大型音乐公司同意了新的强势守门人的出现，也就允许了行业结构朝着不利于它们的方向转变。在音乐公司努力应对数字化趋势的同时，大型唱片公司的数量也在减少年还有家，如今仅有家了。 在行业结构经历调整的时候，具有发展潜力的新的竞争定位可能就会出现。结构变化会开启新的需求并提供满足现有需求的新方法。成熟的领先者可能会忽略这些变化，或者受到过去战略的制约，无法去追求这些新的机会，而行业内的下行竞争者则可以利用这些变化，还有，新的进入者也很可能会乘虚而入。 构建行业结构 利用行业结构的变化说到底还是一种被动的做法，因为它是当企业发现行业的必然趋势后才做出的反应。其实，企业完全可以主动去构建行业结构。企业可以引导行业采用新的竞争方式，改变五力格局，从而达成更好的平衡。在重建行业结构的过程中，企业会希望竞争者紧跟其后，从而转变整个行业。虽然很多行业参与者都可能从这个过程中收益，但是如果革新者能够把竞争引向自己最具优势的方向，它的受益无疑会最大。 重建行业结构有两种途径：一是以有利于现有企业的方式重新分配获利能力，二是扩大整体利润池（）。重新分配行业蛋糕，旨在提高行业竞争者的利润份额，而不是供应商、买方和替代品的利润份额，同时将潜在进入者拒之门外。扩大利润池，就是要增加行业创造的总体经济价值，并让竞争对手、买方和供应商都能分享这些价值。 重新分配获利能力 要想让行业竞争者获取更多的利润，首先要确定目前哪一种或哪几种力量制约着行业获利能力，然后加以解决。纵然只是一家企业，也完全有可能影响所有的竞争力量。战略制定者的目标应该是：减少流失到供应商、买方和替代品的利润份额，以及为威慑进入者而牺牲的利润份额。 例如，企业可以将零部件规格标准化，以此来削弱供应商议价能力，这样就更容易更换供应商。它也可以培养其他供应商，或者改变技术以彻底避开强势供应商群体。要想降低客户的议价能力，企业可以扩大服务，提高买方转换成本，或者寻找其他获取客户的途径，从而削弱强势渠道力量。价格竞争会损害利润，要想减少这类竞争，企业可效仿制药公司投入更多的资金开发独特产品，或者给客户提供更多的支持服务。要想吓退新进入者，现有企业可以提高竞争的固定成本如增加研发或营销支出。要想减少替代品威胁，企业可以提供新的产品特性，或者扩大产品分销渠道，从而提升产品的价值。例如，软饮料生产商推出自动贩卖机并打开便利店渠道后，软饮料的市场覆盖面相比其他饮料有了大幅提升。 西斯科公司（）是北美最大的食品服务分销商，它以实践向我们阐释了行业领先者是如何完善行业结构的。通常，食品服务分销商都是从农场主和食品加工商那里采购食品和相关商品，然后进行库存并运送到餐厅、医院、企业食堂、学校和其他食品服务机构。由于进入壁垒低，食品服务分销行业历来高度分散，当地竞争者众多。虽然业内竞争者想努力培养客户关系，但是因为食品在客户成本中占到很大比重，买方对价格很敏感。而且，买方还可以选择替代方法，直接从厂家购买，或者利用零售资源，彻底避开分销商。供应商也发挥着自己的议价能力；它们通常都是一些大型企业，拥有强大的品牌，在食品预加工商和消费者中很有知名度。所以，这个行业的平均获利能力并不高。 西斯科公司认识到，凭借自己的规模以及全国市场覆盖率，也许可以改变行业现状。于是，它率先推出了分销商自有品牌，根据食品服务市场来制订产品规格，从而削弱了供应商议价能力。西斯科强调给买方提供增值服务，如赊购、菜单规划。存货管理等，从而转变了当时只以价格为基础的竞争格局。这些策略，再加上对信息技术和地区分销中心的递增投资，显著提高了新进入者的进入壁垒，同时也削弱了替代品的吸引力。在它的引领下，现在，整个食品服务分销行业已经进入了合并期，行业获利能力也出现了上升势头。 行业领先者对完善行业结构负有特殊的责任。要做到这一点，常常需要一些只有大型企业才拥有的资源。而且，行业结构的完善是一项工艺之举，因为它将惠及行业内的每一家企业，而不仅仅是率先推动行业结构完善的企业。通常，致力于公益之举更多的是为了其他行业参与者的利益，因为行业领先者通常从中收益最大。事实上，完善行业结构可能是领先企业最有利可图的战略机遇，这部分是因为，如果领先企业不是力争把行业蛋糕做大，而是试图抢占更多的市场份额，那么它只会极其竞争者、客户甚至供应商的强烈反应。 当然，我们也要认识到，构建行业结构也有不利的一面。如果错误地改变竞争定位和经营实践，则可能削弱行业结构。在市场份额压力下，或者如果过于迷恋创新本身，管理者可能会引发没有赢家的新竞争。因此，在采取行动提升企业竞争优势时，战略制定者应该想一想，他们正在推动的某些因素从长远来看是否会削弱行业结构。例如，在个人电脑行业的发展初期，为了弥补后来者劣势，想提供一种开放式架构，以设定行业标准，并吸引应用软件和外围设备的互补生产商。在这个过程中，把个人电脑关键组件操作系统和微处理器的所有权拱手让给了微软和英特尔。通过实行个人电脑标准化，推动了以价格为基础的竞争，同时使议价能力向供应商转移。最终结果是，暂时占据了行业主导地位，但整个行业结构却长期缺乏吸引力。 扩大利润池 当总体需求增长、行业质量水平提高、内在成本降低，或者浪费现象根除时，整个行业蛋糕就会变大，竞争者、供应商和买方可获得的总体价值便会增加。例如，当渠道竞争加剧，或者行业发现了目前尚未发掘的潜在买方时，整体利润池就会扩大。为了提高效率和效益，软饮料厂商对独立装瓶商网络进行了合理化改造，此举给软饮料厂商和装瓶商都带来了好处。当企业与供应商合作，共同促进协调和降低供应链中不必要的成本，行业总体价值也会增加。这可以降低行业固有的成本结构，从而增加利润，或通过降价扩大需求，或两者同时提升。另外，就质量标准达成一致，可以提高整个行业的质量和服务水平，进而推升价格，这对竞争者、供应商和客户都有利。 扩大整体利润池为多方行业参与者创造了双赢机会。它还可以降低破坏性竞争的风险。当现有企业试图改变议价能力或抢占更多市场份额时，就会出现破坏性竞争。但是，扩大行业蛋糕并不会降低行业结构的重要性。蛋糕变大后的分配问题，最终将由五大力量来决定。最成功的企业，是那些扩大行业利润池后自己能获得最大利益份额的企业。 界定行业 五力模型也可以用于界定企业参与竞争的相关行业。围绕实际竞争所在的领域正确绘出行业边界，可以弄清获利能力的原因，以及该由哪个业务单元负责制定战略。企业需要为每个不同的行业制定不同的战略。一旦竞争对手在行业界定上犯错，企业就有机会给自己确立绝好的战略定位。竞争与价值 竞争力量揭示了行业竞争的动因。企业战略制定者如果能认识到竞争不仅仅局限于现有对手，就能察觉到更广泛的竞争威胁，并更好地加以应对。同时，全面审视一个行业的结构，可以从中发现机会客户、供应商、替代品、潜在进入者和竞争对手之间的差异，并据此制定不同战略，从而给企业带来非凡业绩。在日新月异、竞争更为开放的时代，从结构角度来审视竞争比以往任何时候都更为重要。 了解行业结构不仅对管理者很重要，对投资者也很关键。五力模型可以揭示一个行业是否真正具有吸引力，从而帮助投资者提前预测行业结构是朝着有利还是不利的方向发展。五力模型还能够分辨出一个行业是正在发生短期变化还是结构变迁，这样投资者便能利用市场中那些非理性的悲观或乐观情绪来获利。五力模型使那些有可能改变行业的企业战略变得更为明朗。目前的投资分析更多的是依靠财务预测和趋势推断，而要实现真正的成功投资，采用五力模型对竞争进行更深层的思考，无疑是一种更有效的方法。 如果管理者和投资者都能用这种方式来审视竞争，资本市场就成为推动企业成功和经济繁荣更为有效的力量。管理者和投资者将会共同关注那些有利于推动持续获利能力的基础因素。他们之间的对话重点也将集中在结构变迁上，而不是短期变化上。可以想象，如果管理者和投资者不再把所有精力都用于讨好华尔街，而是着眼于那些能够创造真正经济价值的因素，那么企业绩效，乃至整个经济何愁不提升？ 作者：迈克尔波特
|