近期，中国的银行业如火如荼地开展了对科学发展观的学习和大讨论活动，各行结合当前的金融形势和工作实际，重新审视和研究了我国银行的信贷风险管控体系。我认为，近年来我国的银行加大了信贷风险管理力度，设立了评审部、法律合规部、风险管理部和稽核部等部门的信贷管控体系，从组织架构、流程管理、政策制度、考核和问责等方面一定程度上保证了我国银行信贷业务的规范发展，有效地控制了信贷风险。
近段时期，伴随着各行业务的高速发展、机构的快速扩张以及银行面临的严峻经济形势，国内一些银行（如北京农商行、中国邮政储蓄银行等）都发生了一些案件，这无疑给我们敲响了警钟，发人深省，不能不引起我们的高度重视。各银行通过自身检查，也发现了以一些现有管控模式不适应经营发展需要、风险管控不到位、风险苗头略有所上升的情况。有鉴于此，我们有必要重新审视和诊断我国银行业的信贷管控体系，在全面评估和规划的前提下，重新构建一个规范、高效、可控、可拓展的信贷风险管控体系，实现业务发展和风险管理的有效统一，确保我行科学健康发展。
带着对现有信贷管控体系的审视和思考，有必要进行了充分的讨论和调研，并重新构建严密和有效地风险管控体系。
一、我国银行现行信贷管控体系存在的问题
（一）全员风险管理文化建设不到位
风险存在于每项业务的每个环节，银行内在的风险特性决定了风险管理必须体现为每个员工的行为。每个部门、每个员工，无论任何岗位都要有风险意识，全员的风险管理文化是风险管理有效运作的前提。一项至上而下的风险管理制度、政策需要至下而上的人员去执行和落实，在这一过程中，全员的风险管理文化的倡导和升华是至关重要的，因此，加强对员工的风险管理文化的灌输、培养和提高，使员工普遍对风险管理有认知感、认同感、认责感，就能有效增强员工风险管理工作的主管能动性和积极性。
近年来，中国的大多数银行积极致力于改革发展，引进战略投资者，实现跨区域发展，公开上市、力求实现打造“一流银行”。各银行在业务高速发展、管理半径不断延长的情况下，更应保持清醒头脑，倡导“风险管理是业务健康科学发展重要保障”的理念，积极建设适宜各行发展的风险管理文化。
但一些银行仍有相当部分，尤其是经营单位信贷人员基于规模扩张的目的、经营指标的压力、甚至是个人利益的因素，偏重业务发展，忽视风险管理，甚至无视潜在风险的存在，贷前风险调查分析一笔带过、贷后风险管理流于形式，直到风险最后暴发才加以重视，弱化了对风险管理工作重要性的认知，这是造成不良贷款前清后增，频繁发生的最直接原因。
（二）信贷条线人员的准入和定期考核制度不完善
银行是经营风险的金融机构，而人才是银行发展的根本动力。再好的风险管理机制，再好的风险管理手段都只是一种工具，仅能起到辅助作用，真正发挥决定性作用的还是人，必须注重建立对人才的激励约束机制建设。
据了解，目前一些银行信贷条线人员的准入标准仅局限于业务指标的完成（如月均存贷款、利润考核任务的完成等），对人员文化程度、从业经历、业务能力、道德素养等基本准入条件并未予以全面考虑。各级信贷人员进入银行后，银行未建立定期考核机制也未完善，多数银行未对信贷人员、基层领导干部的风险管理能力、风险管理质量等因素进行定期的综合评价，并作为人员的培养和动迁的参考依据。
（三）未建立全过程的信贷风险监控体系
现代风险从宏观到微观，覆盖业务流程的每个环节。合理的风险管理架构设计和运作必须涵盖业务发展的全过程，要对包括风险识别、度量、评价、转移和补偿等各个环节划清职责、分别把关，风险落实管理到位。每个环节都要渗透风险管理，每个部门都要有风险管理责任，不能仅满足于决策环节的审贷分离，测量业务发生时的风险程度，而应完善业务流程各环节的风险管理制度和风险评估方法，保证所有环节的各类风险都能得到有效控制。
一些银行现行的信贷风险监控体系侧重对于授信业务发生前的风险分析、审查方面，贷前调查、贷时审查管理已形成了一系列规章制度，且有明确的管理部门负责监测执行，基本比较完备。对于贷后管理，职责不够明确，并未形成系列的风险管理制度。授信前的风险分析和审查主要侧重于信用风险，对于政策风险、行业风险、市场风险等系统性风险，管理力度不够。迫于经营压力，授信前的风险提示往往避重就轻，造成潜在风险前移，致使业务发生后即成“问题授信”，交由贷后管理部门化解。即从整体上来讲，一些银行尚未建立统一的、全过程的信贷风险监控体系，没有设立一个独立、专门的部门对信贷风险进行全程监控和评价。
（四）没有明确信贷操作风险的管理部门
操作风险是指由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件所造成损失的风险，包括法律风险。根据新资本协议，典型的操作风险事件主要有内部欺诈，外部欺诈，客户、产品以及商业行为引起的风险事件等七类。
操作风险管理，最重要的就是操作权限控制，绝对禁止越权操作，否则将酿成大祸。信贷业务中，如出现内部欺诈等不当操作行为，必然引起信用风险的急剧暴露和增大。
如前所述，由于银行的总行没有建立全程的信贷风险监控体系、设立专门的管理部门、赋予其相应的监控、评价和考核等职责，导致目前信贷业务中各操作流程的监管职责分散于各相关部门，且相互之间联动性较差，无统一的牵头管理部门和制度，操作风险难以有效监测和管理。
（五）未实现风险管理关口前移
根据大多数银行总、支行的职责分工，总行各条线部门主要负责制定发展规划和管理制度，为支行业务发展提供政策支持，并负责检查、监督和考核支行工作过程和质量，防范风险。而各经营单位均处于业务发展前线，主要负责客户营销和关系管理，严格执行总行有关政策制度和管理流程，严格执行总行对分支行的业务授权，确保合规经营。
从实践经验来看，由于流程较长、人员偏少、信息不对称等因素，总行层面对支行的管理往往具有不全面性和滞后性。因此，前移风险管理关口，在支行建立风险窗口，加强支行的主动风险意识和能力尤为重要。
根据大多数银行的职位设置方案，目前经营单位仅设置了客户经理、业务经理等岗位，尚未引进“风险经理”“操作经理”概念。风险经理、操作经理职位在一线部门（即一道防线）设置的缺失，是对全员风险管理理念的背离，不利于总行风险管理制度的执行和支行内部管理能力的提高。
（六）信贷监管指标在综合绩效考核中占比较小
绩效考核是银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，同时其制度设计也反映了银行在特定时期的经营发展理念。现代商业银行经历了一个从追逐规模的粗放型经营模式向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式的转变过程，其绩效考核体制总体上也呈现出从过去的以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核，即从管理利润提升到管理价值。因此，科学的绩效考核机制是指导经营单位健康、有序发展的指挥棒，是银行实施发展战略、规范内部管理、实现良好业绩和可持续发展的核心动力机制。
近年来，各银行对经营单位的绩效考核指标制定中，业务发展指标权重较大，信贷风险管理指标占比较小。这种政策导向无疑促使支行更加偏重于业务发展，不利于我行持续健康发展。
二、引以为鉴的国际国内银行部分案件
与市场风险、信用风险相比，商业银行对操作风险的理解、认识和管理都处于较低水平。据统计，20世纪80年代以来，全球金融机构因操作风险已经损失了2000多亿美元。巴塞尔委员会在2002年举行过一次全球操作性风险调查，被调查银行共计报告47269起损失金额超过1万欧元的操作性风险事件，平均每家银行发生操作风险事件528起。操作风险频繁引爆，破坏力量之大令人震惊，建立和完善操作风险管理体系已经成为现代商业银行急需解决的重大课题。
巴林银行曾经是金融市场上的一座耀眼辉煌的金字塔，有着233年历史的老店，却于1995年宣布倒闭。原因是，当时担任巴林银行新加坡期货公司执行经理的里森，同时一人身兼首席交易员和清算主管两职。有一次，他手下的一个交易员，因操作失误亏损了6万英镑，当里森知道后，却因为害怕事情暴露影响他的前程，便决定动用88888“错误账户”。而所谓的“错误账户”，是指银行对代理客户交易过程中可能发生的经纪业务错误进行核算的账户（作备用）。以后，他为了私利一再动用“错误账户”，创造银行账户上显示的均是赢利交易。随着时间的推移，备用账户使用后的恶性循环使公司的损失越来越大。此时的里森为了挽回损失，竟不惜最后一博。由此造成在日本神户大地震中，多头建仓，最后造成损失超过10亿美元。这笔数字，可以称是巴林银行全部资本及储备金的1.2倍。巴林银行宣布倒闭，最后被荷兰某集团以一英镑象征性地收购了。
2008年1月，法国第二大银行法兴银行被一位年仅31岁、名叫科维尔的交易员违规交易，造成39亿欧元衍生品交易亏损。根据目前媒体披露信息，从2005年至2008年1月，对于套利交易员科维尔持续两年多的虚假交易，法兴银行的11种风险控制系统先后发出了75次警报。然而，直到2008年1月发出第75次警报后,该欺诈交易才败露。一家历史如此悠久、技术如此先进的跨国银行，在内部欺诈面前为何如此不堪一击呢？事后，媒体、专家探索其产生原因主要有两方面：一是法兴银行诚信文化根基受到侵蚀，仅以专业能力和绩效为员工评价标准，即使风险分析工具再先进，都难以防止欺诈风险；二是尽管科维尔的欺诈交易没有躲开先进信息系统的密集监测，但该行前74次监测结果的失效说明了其风险监测系统仍存在巨大的盲点。
近期，中国邮政储蓄银行南昌市分行发生了内外勾结、违规放贷的案件。究其原因，主要还是有章不循、违规操作，三查制度流于形式，关键岗位的制约机制缺失等促使了道德风险的出现，贷款损失的增加。
三、构建全新信贷管控体系的建议
针对我国银行行现行信贷风险管控体系存在的上述问题，中国的银行业应进一步建立和完善信贷管理制度、人员管理、业务培训、系统构建、考核激励等，以全面提高全行信贷风险管控水平。
（一）培育风险文化，增强风险意识
各银行行应树立“审慎、理性、稳健”的风险偏好，积极倡导“风险管理创造价值、风险管理节约成本、风险管理带来收益”的理念。并从以下几个方面开展信贷文化建设，使信贷人员能够充分认识到风险管控的必要性和重要性，积极尽职履责，自觉地遵守各项规章制度，变被动为主动地开展工作。
1、风险管理以人为本：建立业务素质和职业操守过硬的风险管理队伍，树立起崇高使命感，尊重风险管理价值。
2、风险管理人人有责：风险管理绝不仅仅是风险部门和风险管理人员事情，每个岗位、每个员工都要具备风险意识，人人关心风险，把握风险。
3、风险管理事在人为：全体员工应充分发挥防范风险的主观能动性，不能“事不关已、高高挂起”，同时风险管理需要创新，不断满足业务发展和客户需求对风险管理提升和创新的需要。
（二）建立信贷人员的准入和定期考核制度，防范道德风险
信贷条线管理部门应制定准入和考核制度，全面考虑业务拓展、人员素质和管理能力等因素，对信贷从业人员（含经营单位高管，下同）的准入设置最低标准。同时，总行管理部门应定期对信贷从业人员的工作过程和工作质量进行考评，出具考评意见通报相关部门。该考评意见应作为信贷从业人员行内轮岗、提拔升迁等动迁时的重要参考依据。
由于具有高技术、高要求、高责任、高风险等特点，信贷管控岗位要求从业人员必须具备很高的业务素质和综合素质，并与之建立相适应的风险管理队伍。因此，建议对专家型人才开通专业上升通道（如他行实行的中高级风险经理等技术序列），提高薪酬待遇，增强其积极性和凝聚力，从源头上防范道德风险。
另外，各银行总行重要业务条线（如会计、信贷等）应建立信息互通机制，加强联动，将各条线人员的考核情况相互予以通报，实现相互监督作用。
（三）建立全过程的信贷风险监控体系
一是设置独立部门负责信贷业务全过程的风险监控。总行层面应设置专门的信贷风险监控部门，赋予其对贷前、贷中、贷后管理工作进行监督、评价、考核的职责，具体监控信贷业务的信用风险和各流程部门的操作风险，切实实现信贷风险的全程和全面监控。
二是建立全过程的风险监控管理制度，应将现有信贷业务各环节管理办法进行整合，上升到风险管理的层次，制定《信贷风险监控管理办法》，该办法应明确部门设置及职责、岗位设置及职责，并重点体现信贷业务发生到结束风险监控管理的全过程理念，同时配套相应的操作规程、实施细则和考核办法，以保证我行全过程的信贷风险监控体系的有效构建。
（四）设置风险经理岗位，实现风险关口前移
一线业务单位不能只负责营销、客户关系管理及产品开发，还应负有保证风险和收益平衡的职责。业务人员必须具备风险管理的基本理念、风险识别和判断的基本素质，风险化解的业务能力。因此，建议增设风险经理岗位，在一道防线逐步设立“风险管理窗口”，通过“窗口”传递执行风险管理政策和加强内控管理，提高执行力。
在目前人手紧缺，风险经理暂不能到位的情况下，要求经营单位建立交叉管理制度。即每一个授信客户，每一笔授信业务不能仅由管户客户经理一人进行全过程管理，要有相关的岗位人员对其管理进行监督，或由客户经理之间进行交叉管理，减少客户经理的道德风险。
（五）调整绩效考核政策，加大风险管控考核权重
银行就像一辆行驶中的汽车，道路状况是银行的经营环境，刹车和方向系统是风险控制和管理，车速是业务的拓展，只有在刹车和方向系统状态良好的情况下，驾驶员才能提高车速并安全行驶，否则就很有可能遭遇颠覆的后果。
从另一个角度看，风险是结果的不确定性，是结果对期望的偏离，没有对风险的控制和管理，业务拓展带来的收益将是不确定的，财务报表可能在一定时间内变得好看，但经营成果实际上处于不确定状态，埋藏着风险隐患，一旦引发，今日的盈利明天就可能变成亏损，甚至带来灭顶之灾，前面讲述的巴林银行倒闭事件就是最好的明证。因此，各银行在对经营单位进行综合绩效考核时，应合理设置风险管理和质量的权重占比，并建立风险管理出现重大问题时“一票否决”制度，通过政策导向来引导经营单位科学发展。
（六）依托电子化技术，运用先进手段加强风险预警工作
各银行应运用先进电子技术，加强IT系统风险的预警和监控功能。今后的目标是应基于流程设置监督制约机制和风险控制体系，强化控制能力，加大总行对各个流程环节、重点客户、所有资产的非现场监控。
如目前一些银行信贷管理系统还未实现信贷档案的电子化管理，随着银行机构的扩张，管理幅度的扩大，必然要求对信贷档案实行远程电子化管理。各银行应通过专业机构提供支持，结合自身特点开发新的档案管理系统，实现信贷档案实物的电子化管理。该系统可为后台管理人员提供现实的信贷档案资料，在需要的时候，能随时达到远程调阅档案的目的，增强总行的非现场监控能力。
面对当前国内同业步步紧逼、外资银行虎视眈眈的严峻形势，我们必须妥善处理业务拓展与风险防范、控制的关系。任何加强风险控制就牺牲业务拓展，或业务拓展就忽视风险控制的思想和做法都是错误的，听任这些思想和做法的滋生蔓延会危害到我们的利益甚至生存。
正确的态度是，各银行自上而下形成统一认识，各级管理层和广大员工都要齐心协力，一手抓业务拓展，一手抓风险防范和控制，两手都要抓，两手都要硬。具体而言，面对挑战，以拓展业务和风险管理为中心，以公司治理为基础，以强化执行力为要点，构建适合业务发展和满足客户需求的信贷风险管控体系，不断完善和创新风险管理和控制的方式方法，促进银行实现又快又好的科学发展。
2009年4月7日