第三节 企业人事制度
一、统一的薪酬制度
在承包制时代，包工头与企业主的关系是承包合同关系，各包工头各自处理招工和工资等问题，因此并不需要企业统一的薪酬制度。同样，如果实行事业部制的大企业缺乏统一协调，那么，各事业部内部可能有各自的薪酬制度，但各事业部之间却会苦乐不均：同样的职位，在业绩好的事业部有高薪，而在业绩差的事业部却只能拿到低薪。
因此，直线职能制的企业，或者委员会协调下的事业部制需要统一的人事制度，特别需要统一的薪酬制度。
严格来说，在直线职能制下，或在委员会协调下的事业部制下，企业内部的产权关系就高度模糊化了。制订计划的，不干活；干活的，不制订计划；招人的，不用人；用人的，不招人；负责质量的，不负责生产进度；负责进度的，不负责质量。当权力被分割得越来越细碎，权力运行的规则越来越细密的时候，每一个人都可以对结果不负责任。生产进度完不成，车间主任就可以责怪采购跟不上，可以责怪仓储手续烦琐，可以责怪调度不力，可以责怪人事部门招人的质量差。计划制订得不好，同样可以责怪各部门执行不力，调度没有及时补位。所谓推诿拖拉扯皮，官僚作风，文牍主义，这些都是直线职能制，或委员会协调下的事业部制出的问题。
责任既不清楚，业绩自然难以考核。首先是职能部门或委员会的业绩难以考核。计划科的业绩怎么考核？调度室的业绩怎么考核？工艺科的业绩怎么考核？采购委员会的业绩怎么考核？销售委员会的业绩怎么考核？有没有量化的指标？各车间的业绩与这些科室高度相关，但这些科室本身却没有量化的业绩。
如果不考核职能部门或委员会的业绩，单单考核各车间或事业部的业绩，那就会迫使各车间或事业部为创业绩而讨好职能部门，争取职能部门的优先考虑和配合，使职能部门逐渐成为吃拿卡要的分肥部门。结果，辛苦干活的地位低三下四，在科室或委员会聊天的颐指气使，那么，一线工人将不安心工作，成为质量、进度、成本控制、安全等各种问题爆发的根源。
因此，直线职能制，或委员会协调下的事业部制，客观上将使企业内部的责任关系模糊化，压力和动力弱化，使企业官僚作风日益滋长。怎么解决这个问题呢？
这就需要增强企业的整体感和公平感，使每个人主要不是为自身利益，而是为企业利益工作，在企业利益最大化的过程中实现自身利益。这是统一的薪酬制度要解决的问题。
统一的薪酬制度仍然将工作分成三、六、九等，仍然根据不同工种、岗位的重要性有工资和奖金的差距。但是，第一，这个差距主要是以对企业整体的贡献、作用的大小来定，同时考虑员工的实际生活需要。第二，这个差距以企业各岗位的实际情形来定，需要得到各级干部和工人的真心认可。第三，最高领导人必须出面解释这个薪酬体系。薪酬体系连同其解释，明契加默契，必须一起成为企业的阶段性的“宪法”。没有重大情况，不得调整、变更或重新解释。
要害在于，这份明契加默契必须使广大干部、职工产生企业的整体感、长远感，相互补台、而不是相互拆台，抢责任、而不是推责任。一事当头，能考虑企业的整体和长远利益，而不是考虑自身的、眼前的利益。工资和福利是主要成份，奖金是次要成份。但是，真犯了错误，给企业造成损失，也要有罚金。但惩罚不是目的，只是教育的手段之一。惩罚必须和说服教育相结合，使被罚者心服口服。
这种薪酬思想和目前流行的薪酬思路有明显差异。
第一，流行的薪酬设计思路，其工资差距主要是根据工种、岗位的市场价值而定，而且不太考虑员工的实际生活需要，因此，会将差距拉得比较大。毫无疑问，这将助长企业内部的一切向钱看的心理。如果是在一个承包制为主的企业里，这是可以的。但在直线职能制为主的企业里，这将增强运行过程中的各种磨擦，使企业变得低效。
第二，流行的薪酬设计思路，其工资总额与企业利润脱钩，使员工产生不了与企业同呼吸共命运的感受。
第三，流行的薪酬设计思路，专家化、标准化的倾向十分强烈，对企业的实际情形却不甚了了。一个标准化的薪酬制度下去，不足的觉得更不足，有余的也变得不足。这固然有理解问题，因为每个人看自己总是看好的，看别人总是看问题。但是，专家设计的、标准化的薪酬制度对企业各岗位、工种的实际情形摸得不准，也加深了误解。
第四，流行的薪酬设计思路，常常忽视了企业家和员工之间过去的默契或承诺。因此，也常常以为新体系不需要解释，是每一个人都会觉得公平合理的。其实，旧的薪酬体系有旧的解释、旧的默契，切换到新的体系也需要形成新的解释、新的默契。结果，旧的默契被打破了，新的默契没有出现，员工惶惶不安，相互猜忌，反而影响了工作。
这四个差异，在我看来，是目前企业薪酬体系设计者思路混乱，最终干扰而不是帮助了企业的主要症结所在。
当然，这里也有企业家自身的问题。企业家普遍地迷信奖金、工资，迷信那些有着同样迷信的薪酬专家。最后，出了乱子，他都没有想到乱子的根源在自身。
回到19世纪末叶，从承包制到直线职能制的转换中，薪酬制度的统一化比较顺利；回到20世纪20年代，通用汽车公司各事业部的薪酬制度逐渐统一，也比较顺利。因为，当时的薪资体系不是一次性设计的，更不是依靠外部专家设计的，而是因人而异逐渐形成和调整的，这样，旧默契和新默契之间有一个顺利的转换。
今天，面对着企业快速成长的需要，我们的确有必要一次性地完成薪酬体系的设计和实施，但是，这就需要更加系统的、有效的解释工作，需要注意和员工达成新的默契。