第十章 客户预警管理
第四节 客户预警管理的措施
三、企业预警管理措施的建立
（一）组建预警管理工作小组
1．预警管理小组职能
只有做好组织上的准备，有备而无患，才能更好的应对客户风险的爆发。小组的主要作用在于全面清晰的对客户可能面对的各风险进行预测，在遇到风险时，能够全面、快速的处理风险，并能够监督风险的发展及有关公司政策的执行；在预警结束时，能够及时调整公司的各种行为，运用各种手段恢复公众对公司的信任，重新塑造公司美好形象。
2．预警管理小组成员与分工
* 企业领导
企业领导拥有公司资源的最大使用权，有着最终的决策权。高层的直接参与，有助于减少风险发生时的混乱，保证客户风险尽快、权威地解决。
* 公关专业人员（包括企业公关部工作人员、企业的合作公关公司）
是预警公关的具体执行者，负责预警公关程序的优化和实施，必不可少的。
* 专业智囊团
专业智囊团具有丰富的预警处理经验，能给处于预警中的企业提供专业的指导和意见。
* 生产、品质保证人员
他们熟悉生产流程，在产品出现问题容易查出问题产品的根源，便于来自公众，特别是消费者和媒体的疑问。
* 市场销售人员 熟悉产品的流通渠道，在产品出现问题容易知道出现问题的环节。
* 财务人员
预警处理一般需要软文的发布以及召开发布会进行解释或者道歉工作，都需要费用的支持。
* 人力资源部 预警期间组织人员的调动，都需要人力资源部的支持。特别是新闻发言人的确立。
* 法律工作者
法律工作者熟悉企业日常运作过程中可能出现的各种法律问题，知道企业在面对问题时应该采取的步骤和程序，便于保证企业行为的正确性。特别是在转型期的中国，公众的法律意识逐渐提高，企业随时面临各种诉讼，金额索赔，法律工作者能够尽早帮助企业解决。
* 热线电话接待人员
热线电话往往是消费者的第一投诉渠道，这时接待人员的态度是非常关键的。处理得好，预警有可能被消除在萌芽状态。处理得不好，不但不能使消费者满意，而且加大预警的爆发率。
（二）确立风险处理程序和实施细则
当客户风险突发事件发生时，企业应该采取什么样的对策，通过什么样的程序进行有效处理，确定什么人在什么时间做什么事，这是客户风险预警系统建立的关键，是组织实施预警管理必须重点考虑的问题。
确立处理程序和实施细则，必须遵循以下几大原则：
1．全面。对组织可能发生的所有预警按照性质、程度进行分类，然后给出具体的对策。
2．细致。所有制定的程序和细则必须细化，预警发生后组织采取的每个步骤和每个操作环节必须设计出来。
3．明确。所有制定的程序和细则在用词上必须明确，避免出现歧义，比如：马上、原则上、一般情况下等
4．可行。所有制定的程序和细则在操作中具有可行性。
（三）增加客户风险监管力度
如果你是一家上市公司的管理者，你一定要确保那些负责实现分析家预测目标的销售人员没有同时兼任审计工作。你要确保公司的会计事务毫无差错，而且不能简化审计程序。
准确是你的首要目标。在2002～2003年发生的财会丑闻中，像安然和泰科这样的公司，都隐瞒了自己的开支并且夸大了公司能够承受的底线。到了2003年中期，一些公司因为急切希望避免这种丑闻，采取了低估利润的方法，但同样带来了调查和惩罚，因为他们没有给投资者们提供准确的信息，而投资者们需要根据准确的信息做出明智的投资决定。
（四）强化客户战略联盟
鉴于客户风险极具破坏力的传播速度，使得我们不得不采取严格的防范措施，把自己圈起来，减少正常的与外部的业务活动量。这时，我们又面临着一个新的课题，即通过有限的业务活动手段和活动量能够继续维系甚至是提高目前的业务效率和业务效果。无疑，通过与业务所在地的经销商、代理商甚至是部分竞争对手建立起新型的战略联盟，利益共享，风险共担，相互支持对方在本地的业务，维系对方的客户，以此实现战略上的双赢。
（五）客户预警管理的自测
以下问题可以帮助检查企业预警管理的能力：
1．如果在非办公时间出现预警，公司有什么样的内部沟通系统？例如，如果我们星期天上午9:00遇到预警，需要多长时间消息传达到每一位相关责任人？
2．公司有什么样的应急反应计划？这项计划最后一次更新是什么时候？以前有没有使用过以确认它是否有效？它与公司其他的反应计划能否匹配？
3．公司有什么内部问题或者弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害？如果某一个心怀不满的员工或股东的诉讼案、政府调查或者新闻调查被公之于众，公众的反应将是如何？我们将如何做出解释以降低事件对公司经营和公司财务的影响？已经采取了哪些措施来把问题发生的可能性降到最低？
4．如果出现预警，谁将是发言人？或者由谁去向大家沟通？如果发言人不在或者不适合这样的场合，由谁替代？他们应对记者尖锐问题的能力如何？对他们的可信度和说服力，公司有多大的信心？在没有预警的时候，谁是指定的发言人？
5．如果公司发生了预警，发言人应该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通的内容？决定的过程如何？由谁来决定？
6．公司如何跟管理队伍和员工沟通，使他们首先从公司内部而不是新闻媒体或者客户等外部渠道获得公司消息？公司的客户、供应商、和其他重要听众如何沟通？公司应该如何做？用多长时间去做？
7．公司的竞争对手在过去几年有什么预警被“曝光”？他们是如何处理预警的？用了多少管理时间？到目前为止，他们为此付出了多少成本、业务损失多少？他们被起诉和政府调查的前景如何？甩掉这样的麻烦用了多长时间？如果事情发生在贵公司，贵公司会怎么做？从他们的经历中，贵公司学到了什么？
8．他们发生了这样的事件之后，贵公司是否也对经营方式做了一些调整？