徐留平“六个相对稳定”面临五大挑战
昨天阅读了《徐留平“六个相对稳定”稳住哈飞昌河军心》的博客，给留平总裁在整合后的15天时间给予了很高的评价，认为成功地稳住了哈飞汽车和昌河汽车的军心，我看后，感觉恭维的气氛太重了，其实，从徐总六个稳定的背后，我看到了长安汽车和中航汽车重组后的重重难题，相信长安领导层对此也非常清楚。
首先，从战略上看，新长安集团面临战略挑战
这篇报道介绍11月23日和25日，徐留平分别赴昌河汽车和哈飞汽车考察、参观生产线，与干部员工交谈，初步了解了两家公司的情况，同时派出工作组进驻，并且聘请了专业的咨询公司和会计师事务所了解两家公司的生产经营状况，为接下来的资产整合和战略规划做准备。
这段话透露出的信息是，长安集团在整合中航汽车之前，似乎没有资产整合与战略规划，并且似乎不了解哈飞与昌河的生产经营状况，倘如此，那长安实在太危险了。孙子兵法讲，故曰：知己知彼，百战 不贻；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。倘若长安正是如该文介绍，那真是太危险了。所以，我基本可以肯定，这是一个假消息。
但尽管是一个假消息，但是，整合后，如何制定战略，如何解决高端市场缺乏品牌，中端市场不强的问题，仍然是根本问题。即使长安与法国标致雪铁龙集团谈成合资，但是，以现在东风雪铁龙的表现，似乎难以给长安一个有力支持。
显然，新长安必须构建新的品牌战略规划与产品技术规划，构建面向2020年的十年发展战略。而从目前国内几大公布的企业战略来看，新长安的500万辆计划已经不是很高了。上汽已经宣布2014年将完成400万辆销售，而一旦这个目标完成，整个全球汽车产业将发生重组与兼并，这时候，再回过头来看新长安的发展，对于提升中国汽车产业在全球的竞争格局的价值，已经较为淡化了。
其次，面临文化挑战
徐总提出了“无论是过渡期，还是在未来的发展中，都要做到领导班子成员相对稳定、中层干部相对稳定、员工相对稳定、收入相对稳定、供应商体系相对稳定、品牌渠道相对稳定”，这是一个非常标准的文化语言，相对稳定可以从两个角度解读，相对不是绝对，六个稳定，其实也意味着六个调整，只是幅度相对较小而已，而且即使小幅度要做到，也面临压力极大。这里面有文化层面的深层次基础。
中国的军工体系，分成几个大的系统，每个系统都有鲜明的文化，而且彼此竞争心理严重，整合非常艰难。
从军事工业技术复杂程度角度看，过去一直有一个说法，兵器不如兵装，兵装不如航空，航空不如航天，航天不如核工。不同军工集团的技术复杂程度，在一定程度上，构成了各个集团的文化基础。而现在，兵工成功的整合航天，对于被整合者，的确是一个心理上的障碍，因此，徐总提出了六个稳定，可以看成是对这种心理的深刻认识的结果。但是，客观上，航空下属的两大公司，在中航二集团整合时候，已经留下了亏损的基础。整合后，如果一切向好，尚可接受，但是，如果因为亏损，不得不降薪或者裁员，而且是由兵工的人主持裁员与降薪，则文化上的冲突，将瞬间爆发。而如果不采取措施，则需要长安集团用资金给予支持，长此以往，将严重消耗新长安集团的竞争优势。
海尔集团从1999年开始，在完全没有文化冲突的背景下，进行内部采购、销售、物流的大整合，仍然进行了三年，出现了巨大的困难与问题，而新长安的整合，计划在半年完成，难度之大，超乎想象。
第三，面对既得利益的挑战。
昌河汽车和哈飞汽车都有自己庞大的利益体系。正是这种利益体系，导致2004年中航二集团整合哈飞与昌河面对巨大困难，即使将人员调整后，也没有解决，当年哈飞派出刘洪德担任昌河集团董事长，将不听指挥的徐总调到北京，如此强势的人员调整，也没有最终解决整合问题，其关键是三个层次的利益链条，第一，职工利益链条是红线，无法动，第二，外部利益链条是蓝海，动不了，第三，中高管利益链条是云雾，动不动。而综观二十世纪末期的中国兼并整合案例，只有海尔采取了正确的措施，就是首先整合销售。1997年到2000年，海尔兼并18家亏损企业，全部获得成功，其方法是，派出文化整合小组，统一整合销售，将被兼并企业的全部销售工作由海尔独立完成。而目前，如果不能在销售上，整合成功，完全依靠哈飞昌河自己营销，如果不能短期解决亏损问题，又不能形成新的力量，将会给新长安集团带来灾难隐患。
第四，面对未来营销压力的挑战
而新长安从营销上看，压力巨大。新长安有一个相对完整系列的市场，中高端有福特、中低端有铃木，自主品牌也有基础。但是，没有商务车品牌，福特在中国的发展，也远没有达到通用的水平，而低端轻型车的压力很大，即使整合后，也有一个如何应对内部竞争的问题。这本身为未来埋下隐患。不整合，显示不出威力，整合了，导致销售下降，立即将爆发一场冲突。
第五，面对稳定与利润的挑战
最后，整合涉及到数万国有军工企业工人的生存与发展问题，而且地理范围跨度很大。一旦利润不支持员工保持六个稳定，则稳定将受到影响。特别是，如果集团整理盈利，而局部需要承担损失带来的职工利益损失，即使是局部自己应该负主要职责，也难以得到这些职工的认同。
综上所述，双方整合的“优势互补，合作共赢，资源共享，融为一家”十六字方针，实施起来并不容易。