第七章 客户营销管理
案例分析：培育有实力的分销商
大连金州WB公司是大连华润啤酒在金州的唯一分销商，2000年华润系列品牌（黑狮和凯龙）啤酒在金州的市场占有率超过90%，总销量达到50,000吨，创造了华润啤酒的区域市场最好业绩。WB公司从1997年开始经销华润啤酒，在短短的4年时间里稳固地控制了金州地区的啤酒市场。首先，通路顺畅，市场覆盖率100%，尤其是在销售旺季，各零售终端从不缺货，从零售商到小批发部的营业利润都很稳定；其次，市场价格体系很稳定，零售价格总体上略低于大连市区，批发价全区统一送货价；最后，市场秩序比较规范，基本上杜绝了跨区域的窜货。
大连华润啤酒作为生产厂家，针对金州地区的分销策略是选择有发展潜力的总经销，培育成为合作伙伴型的分销商。首先，渠道运作模式为总经销只为二级批发商做配送，不做终端。其次，总经销不吃差价，只拿返点；最后，渠道推广（二批和终端的促销）和销售服务由总经销负责并承担成本，厂家提供技术支持并派遣专业人士作为助销员常驻。
以小批发部为主的二级批发商既拥有良好的终端网络，又具备诸如人力三轮车的终端配送资源，他们需要的是及时稳定的货源和合理的价格。小批发部资金有限，进货批量较小，与下家的生意要维持，所以远距离窜货的诱因基本没有。只要总经销不是急功近利，短期行为，而是尽力做好配送和销售服务，完全可以有效地控制二级批发网络。
总经销的利益来自于销量，如果急功近利，可以通过窜货轻易地提高销量。但是窜货危害了自己的下家二级批发商的利益，尤其是在销售旺季。一旦总经销与多数二级批发商的关系恶化，将直接影响其与厂家的讨价还价的实力，甚至危及其总经销的地位。所以WB公司的老板在华润啤酒的专业人士的指导和帮助下，投入巨资做终端促销，既提高了销量，又得到了大多数二级批发商的信任和好感。同时，WB公司在华润啤酒的帮助下培训自己的分销服务团队，完善渠道服务规范，逐步创立服务品牌的信誉，进入业务经营的良性发展。
大连华润啤酒与WB公司的合作之所以能够比较成功，除了专业辅导和技术支持，更重要的是基于规范的制度。比如由厂家提供的计算机可以及时完整地记录总经销的分销和配送数据，并且常驻助销员必须定期走访客户（二级批发商）抽查核实，受理投诉，等等。国内多数制造业厂家普遍埋怨分销商质素低、无商不奸，但是从客户培育成合作伙伴，正是渠道经营的要义所在。作为大客户的分销商在分销供应链中的地位和角色应该是：
第一，能够有效调节供求平衡的蓄水池。既可以保障渠道的及时供货，又不让下家承担库存积压的风险，使二级批发和零售货畅其流并提高资金使用效率；
第二，能够为下家（二级批发和大卖场）提供销售服务（售前、售中和售后）；总经销作为厂家的代表，除了日常的物流配送，还应为下家提供产品知识的培训、服务规范的宣传和客户投诉的受理，甚至批发门市和大卖场的理货等必要的服务；
第三，能够组织实施渠道促销，包括对二级批发网络和零售终端的营业推广。有效的渠道促销对于新品上市可以迅速地占领市场，对于与对手竞争可以维持或提高市场份额，由分销商来组织实施可以更准确到位，关键在于各级渠道的信息反馈必须及时准确。
五、客户利润管理
（一）影响客户利润因素
1．厂家的销售政策：锅里有了碗里才会有。作为厂家价值链中的一环，客户经营某一品牌，能不能获利？获利多少？获利权基本掌控在厂家手中。在进行年度预算和政策设计时，如果厂家对商家经营利润看得较重，商家可能挣得就多些；反之，完全可能沦为厂家的免费搬运工，顶多到年底拿点“分红”。在厂家销售政策的“紧箍咒”下，客户经营获利的“七寸”基本捏在厂家手中，闪腾挪移的空间也基本被圈定。销售额做得再大，市场做得再好，品牌做得再响，能有多少回报？商家还是得看厂家脸色行事。
2．市场容量的大小：鱼塘大了好钓鱼。同样的品牌，同样的销售政策，同样的推广支持，一个有着8000万容量的市场，跟一个有着1.5亿容量的市场，客户的发挥空间自然不同。空间不同，收成自然有好有差。这也从一个侧面解释了客户为什么老想从厂家手里多圈点地，多分块地盘。谁的地盘大，谁的潜在收益就多。
3．客户经营力：一台机器动辄赚个千儿八百，管理得再粗，账做得再烂，还照样挣钱的日子早已成为明日黄花。在大连锁大卖场的高歌猛进中和厂家渠道扁平的屠刀下，一个很直观的事实就是，很多客户举步维艰，而有的客户依然活得有滋有味。差别在哪里？客户自身经营力也是很重要一方面。经营能力强，运营控制得好，资源整合到位的，依然是条摇头摆尾的地头蛇，反之则门可罗雀。客户除了向厂家要政策、要资源、支持，也该是向自身的管理水准要利润的时候了。
4．业务的销售管理能力：上司更关心的是你的销量是否做到最大？有没有带来最大利润？很多业务误解了这点，在对待客户利润时，“我的客户挣不挣钱关我屁事？”这就是根本没有管理手段，不懂市场整体规划、网点布局、合理进货、快速销售、控制库存，更谈不上遭遇窜货、乱价等市场危机时快速修复市场。很难想像，一个眼里只有回款、压货的业务能做出一个怎样的市场。
（二）客户利润管理的技能
1．客户利润也有生命周期
这一点，是根据客户生命周期延伸的，毕竟客户处于不同的发展阶段，其利润管理的重点与方向也是存在差异的，所以客户利润随着客户发展阶段而出现不同的变化。
2．投资客户比经营客户更重要
投资客户，看重的长远规划，而经营客户，仅仅是做好目前的经营，在利润倾向上，投资客户比经营客户更为倾斜，这是两者最大的差别所在。
3．慎用20/80法则
20/80法则是销售中的黄金法则，但是目前家电形势一日三变，20/80法则只是我们思考问题的一个参考点，而不是依据，具体的情况还要具体到某个环境中去分析。
4．重视大客户
尽管大客户存在维护成本较高与客户服务要求高，但是，大客户在未来的销售中地位会越来越大，必须要重视大客户。
5．为客户提供解决方案
为客户提供解决方案，这是目前家电营销中最为前沿的营销模式，也是适应新形势下的销售需求而提出的，这一点在实际运作中，显得非常重要。
6．重视客户边际利润管理
客户边际利润管理是客户利润管理中，对我们运作客户有着非常重要的参考价值，也是我们日常销售工作的一项重要指导法则。
客户边际利润管理定义边际利润是指当增加一个投入成本时，带来的收益增加部分与投入成本之间的差额部分边际利润内容：
（1）模糊政策
（2）库存机率
（3）促销资源
边际利润使用技巧：
（1）计算投入与产出
（2）长远利益与近期利益兼容
（3）注意时效性
（4）注意使用技巧
在我们日常销售中，边际投入内容，包括模糊政策，沉淀机,促销资源，当我们为了达到某个回款目标时候，我们就可以根据公司测算的促销资源，进行批次输出，还可以根据客户实际打款情况输出一定的模糊政策，沉淀机也可以用作边际投入，来达到我们的目的。
但是，还有注意一定技巧，边际利润其实有点“四两拨千斤”的味道，一定应该计算我们的投入与产出，我们的客户激励与促销激励都是按照客户回款情况测算的，尽量不要一次性用完，还要考虑到长远，注意一定的时效性，并且边际投入还要讲究一定的技巧，要让客户感觉到“真正的实惠，来之不易”，这一点也是要注意的。
（三）客户利润管理的措施
1．帮客户拿到应该拿到的。也就是保证客户正常的经营利润，主要包括：淡季投款补息、投款奖励、提货奖励、月返、季返、年返以及加价销售等阳光利润，这些我们也可称之为客户的显性利润。只要客户遵循厂家制定的游戏规则，产品能销售得出去，能按厂家要求的进度完成销售任务，这些都属客户应得部分，并且也确实是商家整个利润蛋糕中的“大头”。但厂家在进行这些政策的设计时，一般都有较高的门槛要求，如客户淡季的首期投款必须要达到全年回款任务的15%才能取得批发资格，或者新品跟畅销机型必须按5∶1的比例提货才能供应货源等等，完不成任务就想拿？白纸黑字红印章，门都没有！那么业务如何在完成公司下达的销售任务的同时，又帮助客户最大程度谋利呢？
在这方面业务至少有两点可为：
（1）会算账，即自身具备较强的政策解构能力和核算能力。有很多的业务在拿到公司新年度的开局政策、公司根据市场需要出台的阶段性渠道促销政策、零售终端配比提货政策后，茫茫然不知所云，在不打电话向公司销售老总请教情况下，就凭着自己对政策的一知半解去见客户谈回款谈进货！简单地换位思考，换成你是客户，你放心将自己的血汗钱交给这样的业务吗？相反，如果你能把政策出台的背景、来龙去脉、公司对市场操作的总体思路给客户分析得很透彻，能帮客户把投资的收益、可能承受的风险给客户算得很清楚，客户很可能就被你说动，毕竟每个人心里都有杆秤，值不值得投资他自己自会掂量。
（2）本着负责的心态为客户做要货计划。很多市场问题，如窜货、乱价、滞销、不良库存，皆是由业务不负责任、闭着眼睛瞎压货所引起。遭遇这些情形，客户别说赚钱，恐怕连保本都无从谈起。真关心客户口袋，就应该从进货这个源头抓起：综合市场淡旺季变化，如旺季客户需求大量的产品，淡季需要小量的产品；客户现有库存，畅销的型号多做点，滞销型号想方设法排空库存，高端机、平销型号销多少进多少；竞争对手型号，进能遏制对手畅销型号的货源；产品组合的深度和宽度等因素，给客户下合理而科学的单。这么做，短期内可能会影响到业务的销售业绩，但从长远看，因为对市场的操作更具有延续性和长远性，反而更利于厂家对市场的精耕细作。
2．帮客户多挣外快，给客户创造更多的“奶”。如公司的仓储补贴、运输补贴、场地费、客户激励、模糊奖励、终端促销赠品、报广支持等。相对公开的政策、返利而言，这部分我们称之为隐性利润，也是客户平时跟业务要得最多的暗收益。之所以说隐性，是因为有很大的弹性空间：首先，有没有这块资源？一般客户和业务大都不知道；其次，就是有，你能不能拿到？也是未知，因为资源捏在公司销售老总手里，不给你，你也没辙。但它又实实在在影响着客户整体的经营利润，对某些客户而言，甚至是主导利润。试想下：一个月五千块的仓储补贴，三千块的报广支持，如果能申请到手意味着什么？你做牛做马、拼死累活一个月做30万的销售额，净利润可能还不足六千块！
3．堵住可能造成客户利润损失的“黑洞”。客户利润是厂家大力支持、客户自身不懈努力、市场保护到位等各种合力共同作用的结果，在瞬息万变和刀光剑影的血腥竞争中，任何一个环节或节点的缺失，都可能成为吸附客户有限利润的无底“黑洞”，从这点上说，笔者认为客户获利情况是检验业务水准的刻度表丝毫不为过。它除了要求业务要透析销售各个环节和节点，从市场的整体规划，到网点布局，再到合理进货、销售和控制库存之外，还要求业务有较强的市场掌控力和应变力，也就是不但要有为客户想方设法牟利的“菩萨心肠”，还要有行之有效的“雷霆手段”。实际工作中，至少有三个“黑洞”需要业务有意识严加防范：
一是上游厂家产品降价的“黑洞”。厂家根据市场变化和产品本身成长情况实行策略性降价本无可厚非，但如果因为业务操作不好而造成客户利润的大面积亏损那就是业务的责任。先前一台机器供货价3500元，现在厂家一刀砍到2800元，客户提了一仓库的货，厂家又不认库补差，你说这样的损失有几个商家能承受？应对产品降价“黑洞”一般有两种措施：如果客户销售正常，采取延时输出政策措施，加快客户降价型号的库存消化，等库存消化得差不多时，再输出降价政策，进一步刺激客户打款进货；如果客户的销售情况不理想，可以考虑先输出降价政策，同时说服其拿出部分资源或利润来，让原有型号与降价后的型号一起销售，通过增强产品价格竞争力、销量来弥补原有库存的损失，从而将降价的损失降到最低。
二是堵住大卖场，大终端乱价的“黑洞”。在大卖场大终端一下子到底的疯狂促销前，无论你的价格体系的设计多么合理，政策包装输出无论多么巧妙，你都会有力不从心之感。尤其是给这些强势终端供货的上游客户，他们就更惨，除了受厂家大力度回款、压货的“欺压”外，还得为这些大终端不亦乐乎的价格战、促销战掏钱买单，并且没半点商量余地，除非你不做！应对终端乱价措施一般有三条：一是通过产品系列、型号的错位投放，避免商家出货型号重复，从而减少乱价可能性。如甲商家出A系列或A型号，乙商家就出B系列或B型号；二是对于核心型号产品，设价格雷区，让各商家签“君子协议”或控价协议，直接交公司财务备案，谁不遵守游戏规则就惩罚谁；三是管好导购。
三是堵住窜货的“黑洞”。货多压点，资源少要点，销售的速度慢点，钱赚得少点，客户忍一忍都还可以将就，毕竟现在赚钱都不容易，商家辛苦厂家也辛苦，但如果一台机器的供价是2180元，外地窜货过来的竞争对手1960元就抛，换成你是客户，你说这销售的“游戏”还怎么玩？实际业务工作中，很多业务只是被动去应对窜货，而没有注意在日常工作中通过各种措施去构建区域市场的“防火墙”。应对窜货的一般措施：对区域进行合理划分和调整，给客户下达合理而科学的销售任务；和客户签订《市场管控协议》和物流保证金，让其想窜货时投鼠忌器；对导购员、业务员导致的窜货进行严罚，杀一儆百；发生窜货后，利用公司进销存系统、条形码系统，对窜货证据进行查证；并想方设法借用公司和客户的各种渠道、终端资源投入到市场，借力打力，帮助客户快速修复市场等。
5．向管理要利润。插入客户的日常运营，管人管事，做客户的“销售顾问”。笔者倡导业务对外在帮客户打市场开疆土的同时，对内也应关注客户内部运营，开源节流，帮助其提升管理效率。真正把客户从先前的“一代草莽”转化成既懂市场又懂管理的“新时代地主”，让客户打得了江山更守得住江山。
富有成效地去帮客户进行管理应重点抓以下两点：
1．配送、仓库管理：教给客户一些基本配送、库存管理技巧。如为节省费用，保证旺季时的公司潜能力，让客户跟固定车队合作，对送货路线进行合理规划统一配载；建立每月固定盘库制度，做到账、货、卡三者统一；产品尽量按品类摆放，做到先进先出。及时清点仓库的杂物、废物和破损物，腾出更多的仓储空间；在靠仓库门口预留一块足够大的空地，方便上下货。整理出一块空间，专门存放厂家促销宣传品等等，真正细节处见真章。
2．财务管理：如跟进公司客服专员，核算销售明细，及时追踪公司销售政策、返利兑现入账情况，避免人为造成客户资金沉淀，用活客户的每一分钱；区别对待现金投入跟银行承兑、三方承兑关系，帮助客户合理赚取公司利息收入；提醒客户跟零售终端、合作伙伴及时对账及时清算，避免赊销风险；建议客户收支两条线，规避自己的业务员卷款风险等等，帮助其打造健康现金流。
对客户利润进行管理，可以说是对业务思维和水准的一次新挑战：它不仅需要业务从先前只抓回款只抓压货的单边思维进行突破，升级到对市场对客户的全面管理，更需要业务有玩转市场、掌控市场的“铁腕”措施，四手都要抓、四手都要硬。
在现在的竞争形势下，只有那些关心客户“口袋”的业务人员才会真正赢得客户的尊重。业务也唯有让客户笑得灿烂了，自己才能真正的笑得起来。
（四）客户利润管理五个误区
1．大客户带来大利润
这一点使惯性思维的错误，有很多因素在影响着大客户利润，例如，如果大客户采用赊销合作方式，放出的货，钱收不回来，怎么对公司有利润？大客户维护成本比较高，例如，各种销售支持费用，通路公关费用，相比较小客户来说，都要高的多，从这一点来说，大客户带来大利润，是基于物流资金流正常运转与销售成本维持在一定的水平线上来说的，如果没有这两点，大客户未必能够带来大利润。
2．销售网络越大 利润越高
销售网络增大，意味着客户数量的增多，这里面存在两点，一是客户的市场份额加大，并不意味着公司产品市场份额加大，这两者没有必然的联系，如果客户市场份额加大，客户内公司品牌份额没有加大，反而导致公司产品市场份额的降低，二是，客户份额越大，只能说明客户数量在增多，但是如果客户经营质量不高，创造的利润并不见得越大。
3．价格是决定客户利润的唯一因素
不错，价格是决定客户利润的重要因素，但是，一定要记住：并不是唯一因素，重要与唯一，这两个概念一定要分清楚的。
4．所有的客户都重视利润
其实，并不是所有的客户都重视利润，很多客户都看重的是单台销售利润，单天销售利润，而忽视了整体销售利润与长期利润，这是很多客户的利润近视症。
5．不断的压货给客户带来较高利润
不断的压货的确可以占用客户资金，但是，如果资金周转上不去，形成积压库存，也就产生不了较高的利润，相反客户意见会很大。