某塑胶制造企业成立于1999年，当初只是一个小小的作坊，老总从一台吹瓶机起家，渐渐做大，养起百余号人，规模越越大。老总也于2005年正式升级为公司，意在将企业拉向更加规范的经营轨道，进行规范化的管理，试图以此来提高生产效率，降低企业成本，赢取更大效益。为此，老总付出了许心血，改革却是每每失败，一线员工流动很大，质量事故频频，客户投诉不断，客户流失极其严重，使得老总大伤脑筋。

　　中秋前夕，老总通过各种渠道，向业内搜索，试图寻找一位具有良好行业技能又有现场管理经验的中层技术骨干来充当顶梁柱，盼其以能够引领企业参与日益激烈的竞争。后经人介绍一位有3年生产操作、5年技术工艺、2年生产主管经验30岁出头的经理初相中。交谈了几次，老总决定让其上马，并许诺让其带一班基层领导，全权由他进行一次大规模生产管理改造。

　　10月底，改革如期启动，公司进行了一次大洗牌，对原有的基层干部全部清洗，新来的主管如期上任，并带进了几个技术随从和班组长轰轰烈烈地上任，短短的几天交接之后，企业按新主管带来的模式运行。。。

　　熟料，一个星期过去了，该企业的基础与新主管原来的单位相去趁远，工具都没有专人专管，一找找半天，甚至找都找不着，物料更是七零八乱，新主管带来的人马也渐渐暴出了许多非技术性的难题，问题是越来越多，解决的时间是越来越长。甚至，停滞了生产，老总实在看不下去了，仅到了第10天，只好叫停，改革又一次宣告失败。企业不得不又回到了先前，呆滞的生产状况。

　　

　　笔者试分析了这次失败的几个原因：

　　

　　1. 新主管对该企业的运行状况、生产流程、物料管理等缺乏广泛的了解，以至在接手之后步步受挫。

　　

　　2. 新主管上任后及其带来的人马上任太过于仓促，没有做好交接工作，就急于清洗人马，兴许原班人马里面也不乏积极改革的一线干部，以至当流程受阻的时候一个参考意见都没有。

　　

　　3. 另外，一个极其重要的原因是老总没有参与到改革中去，一纸任命通知就袖手旁观。殊不知，缺乏领袖的改革。一方面，就缺乏了方向性和使命感，使得许多员工不能积极的参与到改革中来，反而更加对自己的何去何从感到担忧，甚至抵制改革。另一方面，领袖的改革使得当改革受挫的时候，没有得以及时改正，陷入了推卸责任的争论中。