止于至善 涓滴成流 追求管理合理化

　　——学习台塑管理模式有感

　                                                                                贺宗春 

　　台塑由台湾著名商人王永庆先生创办，至今已有55年历史。台塑是台湾石化原料的加工商和制造商，于1954年以日产4吨PVC起家，创出了装置、产品、管理、成本四个水平国际一流。在企业发展过程中，台塑把西方先进管理理论、日韩企业管理经验与中国传统文化有机结合，探索出一套具有鲜明特色的管理模式——“合理化”管理模式，其核心为管理制度化、制度表单化、表单电脑化。

　　管理制度化。王永庆认为，管理没有定律，也没有固定的方式，更无所谓西洋、日本或中国式，任何一项追求合理化的过程就是“管理”。有效的管理，要靠制度不断的检讨、修正与改善，有效的管理制度必须依靠认真地执行才能有所收获。在实践中，台塑首先将制度制定归口至一个部门，即总管理处总经理室基于全局负责制度建设、监督、检查、改善，其他部门和所属单位只负责执行，有效避免出现“政出多门、扯皮推诿”的现象。其次，制度随时可以更改，只要有单位指出制度不合理之处，总经理室即可启动修改程序，立即对制度进行修改。

　　制度表单化。管理的手段靠制度，制度的执行靠规范，把制度内容以固定、规范的内涵表现出来，并有所量化、分类、评级，制度的执行就有了一半基础。表格在台塑管理制度中占有很重要的地位，并直接影响每一项工作的完成效果。如台塑的投资项目申请均以表格形式，投资计划包括商品市场分析表、投资条件分析表、技术来源调查表、制造流程图、法令规定调查表、投资规模选定分析表、用人比较表、环境保护措施与效益分析表等等。无独有偶，一些国际知名企业也推行表格管理模式，如丰田的A3表格管理模式。

　　表单电脑化。台塑的制度强调一定要以表单、记录的形式表现出来，一方面利于制度的数量化、规范化，方便执行；另一方面利于制度的计算机化，以信息化系统的形式予以固化，反过来推动制度的执行。台塑的信息化建设始于1967年，信息化系统完全融入企业的经营管理，对各项管理制度进行全流程、全体系、全机能的规划，使各项管理制度环环相扣，发挥出最大功效。台塑认为，若仅就管理事务进行个别性、选择性的计算机化，或仅进行单项考虑，未通盘规划、全面实施，则其功效仅限于取代部分人力，无法真正发挥计算机化的巨大作用。在纷杂的系统中，起牵引作用的是台塑“一日结算”体系，公司把这套体系作为衡量管理制度能否上轨道、是否合理、是否环环相扣等的重要指标，每月的第一天上午，公司总经理即可看到上月财务报表，并提示异常情况、改进建议和改善方案等。值得一提的是，其信息化系统还延伸至员工生活管理，如电脑自动统计单身宿舍员工夜归时间，若每月员工晚上12点后回舍次数达到一定数量，电脑将自动通过相关部门，对员工进行处理。

　　国内企业曾十分推崇日本丰田公司的“丰田生产方式”，如果对比丰田和台塑，不难发现两家企业的共通之处在于“止于至善”的企业文化，把对企业经营管理中存在的异常进行改善作为根本。“异常”代表着企业管理体系中的非正常事实或程序，威胁着企业的核心价值和行为准则，若不能及时有效处理，轻者给企业的成本改善带来压力，重者给企业的生存和发展带来灾难。因此，企业管理并不复杂，只要勇于改善遇到的异常问题，管理就会“合理化”，企业就会基业长青。