没有导师，没有课本，有的只是对手和风险。面对变革，孤独的经销商们开始了艰难的突围。

在过去的二十年里，中国的经销商经历了这样的过程：在“制造为大”的年代，经销商们是“捧着钱、求着货、看着脸色、单挑着风险”；进入“资源互借”时期，经销商们发现，成长的代价换来了谈判的筹码，原来自己也一样可以“拍桌子”、“踢皮球”、“耍性子”、“撂挑子”；巨额资金的积累、分销能力的聚合、终端消费形式的改变，经销商迎来了自己的初春，“渠道为王”的时代到来了。

1．基本观念的转变

由生意观念转变为企业观念——做生意应该是过去短缺经济的产物。过去依靠投机心态和精明的头脑，大批经销商迅速起家，甚至成为腰缠万贯的暴发户。而从1996年左右开始，中国市场逐渐进入过剩经济，经销商面临着极大的竞争压力，有少数经销商发现只依靠原始的投机心态和精明头脑很难保证自身的长期生存与发展，必须要有做企业的“高明”和“英明”。于是，一些经销商成为以经销为主的规模化企业集团，如河南万通集团，在经销原汽车配件的基础上，经销汽车整车，成为经销商成功的典范；又如浙江的维康药业，原来从事广东一家的药品代理，后又以其全国的经销网络为基础，进入药品生产行列。而原来存在的，后来又进入的大批的经销商都没有看到和做到这一点儿，有的被淘汰出局，有的苟延残喘，既是稍微好些的也面临极大的竞争压力。那么，企业的本质是什么呢？我们认为生意是企业的基础，但绝不等于企业。生意要成为企业，必须从根本上转变观念，就如我们国已故的优秀企业家、海信公司的总裁周厚健所说的“必须把企业当成企业来做”。要把企业当成企业来做，必须符合企业的运作规则，必须重视对人才、品牌和市场资源的培育，然后才谈得上经营规模和上管理台阶。

2．目标导向的转变

由单纯盈利导向向综合目标导向转变——企业在初创时期，由于迫切需要生存，一方面需要后续资金“营养”，必须以现金为导向，进行持续投资；另一方面需要以原始盈利为导向，重视现金和利润收益。摆脱初创的艰难，有了基本的生存保障后，即处在成长期的企业，想迅速发展，必须有足够市场空间的支撑，必须抛弃初创期的现金和盈利导向，重视市场空间的拓展。缺乏正确市场观念的经销商，本来追求盈利是无可厚非的，但过于以盈利为导向可能造成失去众多市场的成长机会。正确的选择必须以市场占有和销售额为积极目标，以利润为消极目标，也就是对市场权力的追求大于对盈利的追求。

拓展市场空间，追求市场权力，必须懂得什么是真正的营销。销售的目的就是销售产品，获得短期回报；而营销的目的是综合的，所销售的不仅是产品，而是所塑造和形成的公司经营理念、形象、品牌与发展战略，即所追求的综合目标，并由内而外获得长期收益。经营企业必须要弄明白一位商界名人所说的话的内涵：吃饭不是你的人生目标，虽然吃饭关系到你的生存；同样，利润也不是企业的战略目标，虽然利润关系到企业的生存。

企业追求和整合综合目标时，企业形体形象识别系统（CIS）是一套营销整合与传播的基本工具，特别对靠代理产品吃饭的经销商更是如此。经销商面对的有通过上级经销单位的厂家，有通过下级经销单位的终端客户，而这些独立的盈利单位的目标各异。经销商在这些利益群体中既要形成相互依赖的利益和目标共同体，又要有自身的定位以保持相对独立，而不是成为上级营销单位和厂家的附属。理顺这些关系和思路，必须建立自身的企业整体形象识别系统（CIS）。

CIS分为理念识别系统（MIS）、行为识别系统（BIS）和视觉识别系统（VIS）三大部分，企业可以通过这三个部分的整合，对内进行内部营销，塑造良好的企业文化，使员工上上下下达成目标一致、利益共识和价值观的统一，从而获得极强的凝聚力；对外进行市场营销，树立统一传播的品牌形象，从而提高市场营销的有效性和传播效率。

处在成长期的经销商往往不注重自身的企业形象和品牌建设，而过于依赖单个厂家的品牌，这在经销多家产品品牌的扩张时就遇到了品牌形象间的冲突问题。解决这个冲突，必须建立自身的企业品牌形象和传播风格，来整合这些产品品牌，一方面可以利用自身的品牌形象系统来统一这些品牌差异；另一方面为自己而不是为厂家培育市场资源，形成下级客户对企业品牌的深度认同，既使不再经销某一品牌，或者业务人员一旦离去而不至于失去市场资源，丢掉努力经营的长期成果；另外又可以获得内部凝聚力，留住优秀人才，何乐而不为呢？问题在于经销商缺乏全面和深度理解企业形象和品牌的有关知识，再加上鱼龙混杂的策划与广告公司对企业形象和品牌的误导，致使众多企业对CIS和品牌策划之效力失去应有的信任。全面学习CIS和品牌管理知识，是经销商战略转型的基本条件之一。

虽然CIS在综合目标的整合中起到举足轻重的作用，但它并不能包括经销商战略转型期的所有目标，譬如人才的培育、销售网络的建设等目标，都必须扎实努力才能有所成效。

3．产品项目的转变

由机械分散的产品项目转变为有机组合的经营项目——经销商大都从代理单一产品项目开始起家的，在获得一定的经验、建立一定的业务组织力量和取得一定的市场资源后，都会不自觉地为了规避市场风险和取得更大的效益而代理多个产品项目，但这些产品项目因一开始缺乏规划和整合，所以存在着极大的冲突隐患，很难形成一种组合力量。我们曾认识一家从事摩托车代理的经销商，在经销重庆某一品牌的摩托车的前期，因其实干精神做得非常成功，后来在连续上了几个品牌后，不但没有取得规模效益，而且因其产品项目缺乏有机组合而面临很大的冲突危机，业绩急剧下降。

产品组合就象把单个手指组合成拳头一样，紧握出击才有力。产品组合是资源性战略整合的基础之一，其根本特征是依靠产品间的互补而形成一定的竞争优势。湖南湘泉酒厂在开发市场时，就充分利用了产品组合策略而一举成功的：低档的湘泉酒占市场、建网络，高档的酒鬼王搞宣传、打名气，中档的酒鬼酒取效益、赚利润。我们也曾指导过一家从事汽配的小型经销商，从单一产品项目的竞争困境中，依靠产品的灵活互补组合避开竞争对手的强大攻击，经过近两年的努力，超越强大对手并取得绝对优势，并以销售额连年翻番的速度成长起来。

4．业务组织的转变

由相互独立的“鹰式”个人推销转变为紧密合作的“雁式”团队营销——由于中国市场经济的历史尚短，对国际化营销的体验不足，可供借鉴的理论指导不多，中国经销商的业务经验和营销水平依然还停留在过去的推销模式上，这从其业务组织的运作方式上就能略见一斑。

目前国内大部分经销商，普遍是按区域划分的以个人为基础单位进行的业务组织。销售人员在各地单枪匹马地进行推销，其业绩与他个人的收入直接挂钩，效率低下，缺乏高效团队营销的基本建设和有效组织。真正的营销是从高效的营销团队建设开始的。我们曾与一从事车用润滑油经销代理的王先生，同为某一社团组织的理事，在一次的聚会上谈了自己对业务组织某些问题的苦恼，本人谈了营销团队建设的基本要素和思路后，聘用本人为其公司的营销顾问。在对该公司整体营销的指导中，大家一致认为，最卓有成效的地方还是所建立的营销团队。在我们介入伊始，由于要对原有的营销组织用大量的时间进行组织调整，虽然做了不少沟通工作，还是因为信任和利益两方面的原因遇到了极大的阻力，只有把原有32人的销售队伍中支持者9人独立出来（而且这9人当中有八名是没有经验的刚刚毕业的学生），成立销售二部，原有23人为销售一部。

我们对销售二部的9人在团队建设方面，进行了大量的培训指导工作，并按团队的基本规则进行操作，对目前所属市场十二个地市中的七个，进行深度开发和规范管理，年底业绩考核中，其业绩竟是销售一部的近两倍。后来把销售二部的经验推广至一部，也同样获得了好的业绩。使王先生的代理销售公司在区域市场中的市场占有率达到同类产品的将近一半左右，公司盈利大幅度提高，在该行业地区民营企业的实力排名中从过去的十名以后，达到前三名的好成绩。

我们认为，在经销商进行市场营销的各个环节中，营销团队建设与运作是其他营销策略发挥作用的基础环节，同时又是提高营销效率的关键环节。经销商要取得大的市场突破，从而迅速成长，必须重视在战略转型中，由相互独立的“鹰式”个人推销方式向紧密合作的“雁式”团队营销方式的革命性转变。

5．营销手段的转变

由“点”的单一操作转变为由“线”到“面”的整体化操作——经销商白手起家的往往占大多数，不具备大中型企业的相关资源，如资本、土地，又由于其规模和实力小，不具备对高素质的人才吸引力，只有依靠其实干拼搏精神和操作市场的能力。其操作市场的能力，在实际运作表现中，各种手段不像书本理论上所讲的那样独立鲜明，往往很多因素纠缠在一起，有时很难理出头绪，经销商凭经验很难解决现实存在的综合问题，所以必须要用综合的方法解决综合的问题，要求营销手段由“点”的单一操作转变为由“线”到“面”的综合性、连续性、整体化的操作。这就是我们所研制的营销实务操作的“三点成面”的独特的营销指导方法。

所谓“三点成面”的方法，基本思路就是一方面要把握营销操作面的重点工作，即一般可突出三个重点，另一方面利用三个重点所形成的综合手段解决用单一手段难以解决的问题。

（1）解决企业战略问题的“三点成面”：高层领导者经营素质、专业化管理体系和产业化发展战略

企业战略问题是中国企业发展中最大的也是最普遍的问题，可要解决这个问题，不能只关注企业战略本身。首先要解决的是“高层领导者经营素质问题”，高层素质问题解决不了，战略问题永远都解决不了；其次是“专业化管理体系”，缺少专业化管理平台，发展战略也就缺少实施运作的基础；最后是“产业化发展战略”，企业的发展战略必须首先深入分析产业环境，解决好基本的产业定位和发展方向问题，是战略的基本切入点。

（2）解决整体化的市场营销问题的“三点成面”：市场分析、营销企划、团队执行

整体的市场营销在实际运作中，必须关注其过程的三个方面，即市场的调查和分析、营销的企划与方案、团队参与支持和执行。市场调查和分析是营销决策的基础工作，这已是从事营销工作人士的共识，但能做好调查的不在少数，能做好分析的为数不多，这是由于该方面人才奇缺造成的，因为市场分析需要扎实的经济学功底、市场学基础和对企业现状良好的理解才能真正做好，而这方面需要极为稀缺的复合性人才。营销的企划与方案，这也是从事营销工作的人士极为重视的营销环节，值得我们强调的是营销企划必须在把握企业现状的前提下，才能进行，大多数不成功的营销企划都是缺乏对企业现状的分析把握而造成的。团队参与支持与执行，市场营销成功的关键在于其实施，这同样也是共识，但是营销团队缺乏深度参与和支持，企划方案只是少数人的“杰作”，这也是不争的事实，这同样也是企划方案难以执行和执行不到位的深层原因。

（3）解决市场开发和竞争问题的“三点成面”：产品力、促销力和形象力

随着市场竞争的日益激烈，其竞争手段不断升级，对其归纳和总结，可大致分为三大方面，即产品力的竞争、促销力的竞争和形象力的竞争。

产品力形成的核心是产品的功能与质量，是形成消费者购买动机的基础，其诉求点是消费行为的购买“动机”；促销力形成的核心是产品价格与价值，是用“利益”刺激消费者购买的手段，其诉求点是消费行为的购买“动心”；形象力是企业与产品的品牌形象所产生的影响力，是企业品牌信誉所塑造的消费者信任和产生忠诚度的原动力，其诉求点是消费行为的购买“动情”。如果打个极为恰当的比喻，男女双方的婚姻结合就存在着这三种关系。男女的生理功能需要的“动机”是其结合的基础，但仅仅是低层次的“产品力”，如果双方仅仅是生理功能的需要，其结合就不可能长久；男女的生活与利益需要的“动心”是其结合的重要因素，是较高层次的“促销力”，如果双方有生活和利益关系的存在，其结合就可能较为持久；男女的爱情关系需要的“动情”是其结合的关键因素，是最高层次的“形象力”，如果双方有爱情关系的需要的存在，其结合才真正可能长久。深入分析和思考人们对“可口可乐”和“三星手机”的热衷背后原因，不难会发现这三种力量的完善结合。

这三种力量的有机整合在市场竞争的进攻中，是寻找其对手弱点和市场切入点的基本工具。当主要竞争对手在市场竞争中的表现比较侧重产品力，就有可能造成其促销力和形象力的相对薄弱，促销力和形象力的结合就是实施进攻的切入点；而当主要竞争对手在市场竞争中的表现比较侧重促销力，就有可能造成其产品力和形象力相对薄弱，产品力和形象力的结合就是实施进攻的切入点。成熟的跨国公司，如通用汽车公司在进入中国市场时先建立售后服务网点和形象店时，表现在利用中国企业如上海大众不注重企业形象的弱点上，让中国企业感受到了跨国公司在运作市场中的成熟的进攻策略和艺术。

这三种力量在企业实施防御方面也与进攻方面具有同工异曲之妙，其防守作用在此不再赘述。

（4）解决产品销售方面的“三点成面”：客户网络管理、促销策略工具和售后服务管理

经销商在下级销售网络建成后，往往不知如何操作，以推动产品销售，其中存在着众多盲点，如缺乏对销售网络的管理和维护、缺乏有效整合促销工具和售后服务管理不规范等，以及缺乏这三个方面的有机整合，致使产品很难高效地进行销售，存在着极大的滞障。

经销商一般较为重视市场开发，轻视市场管理，从而使“播种”大，“收成”小，特别是对市场销售网络的管理和维护，缺乏应有的重视。销售网络管理是产品销售的基础管理平台，必须予以充分的重视，要“三分开发，七分管理”。销售网络的管理和维护包括两个方面，一是销售策略、政策和方法的制定与管理，以保证信息流、物流和资本流的正常运行，并着重解决信息产品销售的冲突问题，如窜货等；二是客户关系管理，对客户的关系管理应把人性化与规范化结合起来，定期问候、拜访、走访，既要体现交朋友式的人性化，同时又使管理工作规范起来，既要避免盲目的人性化朋友关系，又要避免生硬的管理套路。

谈到促销和整合促销，我们都不陌生，可要真能像“可口可乐”那样去把促销发挥得淋漓尽致，并不那么容易。经销商的市场销售网络建成并形成管理相关规则和制度后，特别是普通消费品的促销，必须启动促销策略和工具，从而推动产品销售，达到应该达到的目的。促销大致可分为两大类，一类是“拉”的促销，以宣传广告为主传播销售信息，以拉动销售，如媒体广告，第二类是“推”的促销，主要为人员推动及活动推动。而在现实的促销中，往往两者很难分得很清楚，作为商家，必须要深谙个中技巧，从而熟练操作。

售后服务是产品销售的后勤支柱，售后服务的强化管理在达成产品销售过程中的作用也越来越重要。特别是较为耐用的消费品，消费者在购买产品时甚至首先考虑的就是售后服务，由于其所代理产品厂家的售后服务条件的限制，经销商往往没有给予售后服务应有的重视，从而难以达成消费大众普遍的信任。虽然产品质量等其他方面做得不错，由于售后服务管理的不到位，致使产品销售业绩并不理想。与客户关系管理一样，售后服务也必须重视人性化和规范化同步管理，才能提升售后服务管理的整体水平。

6．由“渠道运营”向“服务运营”的转变

“渠道”好比“舞台”，制造商和经销商就像上面演戏的人，台下买票看戏则是他们的共同客户——消费者。因为是自导自演，于是制造商、经销商谁都想当主角，谁都要抢戏。于是眼里盯着对方、心里想着自己，结果忘了台下的观众。

这是典型“渠道制衡”时代的厂商家现状图：你做你的渠道扁平化，我们搞我们的渠道零距离，看似是在共同建设渠道，其实是一种“没有分工”的假性合作。

渠道制衡并非长生不老的摇钱树，随着制造商边际利润递减，经销商参与同业竞争时可以操作的利润空间，将挤压在一个狭小的范围，过冬的棉被再也从制造商那里抢不来了。这时，经销商最好的出路，就是将经营方向从“渠道运营”向“服务运营”转变。

优秀的经销商利用自身与用户、与终端、与当地社会资源“亲密接触”的优势，以“服务提供商”的身份连接着厂家和用户，通过对“服务型”产品的研发、推广，获得自己的核心竞争力。这是一块最有增值可能的业务群。举一个简单的例子，几年前，对待空调的售后安装，经销商认为费时费力，推给厂家；厂家地广人少覆盖不过来，就只能委托社会第三方。而现在安装一台空调的回报，某种程度上大于销售二三台空调，商家再也不把它推之门外了，并且知道通过介入上门服务还可以产生连带销售和品牌辐射。

神州数码是国内ＩＴ分销业公认的老大，从联想分拆出来的那一天起，就在思考转型的问题。尽管目前其分销业务还是其现金流的主要来源，但郭为认为，在分销领域要有更大的发展基本没有可能，找到服务的定位，为上游厂家和下游客户的提供系统、集成、个性的服务，则是大势所趋。不仅是神州数码，“渠道转型”几乎是这两年许多ＩＴ业著名公司的共同话题。

服务不是鸡肋，不是负担，消费者愿意接受能够满足他潜在需求的“服务”，并且愿意为高质量的“服务”行为付费。经销商比制造商们也更能在“服务”上做出文章。

7．由“单业经营”向“专业经营”的转变

中国经销商的“卑微”出身，使得绝大多数的经销企业规模弱小、资金乏力、经营单一、管理滞后，很多早期经销商是靠着“赌一把”的“胆识”起步，在缺乏外部资源支持的境遇下，自己把自己一口口喂大。

在大企业热衷于多元化的同时，势单力薄的经销商们有的蠢蠢欲动，有的望洋兴叹。南京一位在其原有纸品经营领域拥有相当优势的经销商，为追逐热门，抽出大量资金兼搞酒店娱乐业，结果是新业亏损，主业荒废。难道赚了“第一桶金”的经销商除了寻求多业投资，原来的地里就真的挖不出油来？

成功者经常犯的错误是——忘记了是什么曾经使他们成功。经销商们在同业竞争压力、外部舆论压力以及来自内部的惰性与疑虑等负面因素的影响下，没有谨慎的检验自己现有的经营模式和市场机会，常常错走了一条“另起炉灶，废旧迎新”的路子，而其实既有业务中仍然有很大的生意空间值得挖掘、延伸，忽视了“专业优势”的建立。

惠普信息产品事业部的一位高级经理给我们介绍了对惠普经销商的转型建议。惠普经销商可以根据自身事业规模、技术实力、资源状况、经营特点等方面的不同，发展为三类不同的经销商：

（１）以大行业客户为主要服务对象的行业经销商；

（２）更接近最终用户、为用户所信赖的专卖店经销商；

（３）能够提供“增值服务”，为中小企业提供系统解决方案的增值经销商。

当然，ＩＴ业经销商转型的具体方法不是适用于所有行业，但是，结合自身优势，细分客户需求、寻求差异服务、延伸渠道能量、缔造“第二价值”的转型法则，是通用于所有经销商的。

8．经销商转型：自己革自己的命

这年头，面对渠道，能一声喊到底的制造商，为数不多。特别是大经销商的崛起，叫板与崩盘的现象，时演时烈，即使是外资公司的高级经理们也一样不会少看经销商的脸色。

我们在接受流通业高速发展现状的同时，也要反思经销商自身的思维局限和管理屏障，特别是在目前很多中小型经销商面对“二次创业”的今天，下面的一些问题尤为现实：

你有没有为你经销的产品赋予新的价值？

你有自己的品牌吗？

消费者为什么选择你？

你用什么来保证“同等商品比价格，同等价格比服务”？

为什么渠道信任度下降了呢？

经营惰性和投机心理是否影响了你企业的前进？

你的下家客户和你保持业务关系的初衷是什么？你了解他现在的期望吗？

在培养高素质人员上你又愿意出多少钱？

为什么常常在处理厂商关系问题上因小失大？

你用什么判断你变革的方向？是社会的热门吗？

你如何用流程和制度来保证企业的财务健康？

当你跨区域、跨行业发展时，你认为你“成功”的复制能力有多大？

…… ……

有的经销商因为代理一个品牌而改变了自己的命运，他甚至是从制造商发来的一张传真、一份月刊中，慢慢学会什么是经营、为什么要管理，伴随着市场的壮大自己得到的成长，远不仅仅是在金钱上。