八、厂商如何防止经销商倒戈
（二）经销商的有限忠诚
以上是在经营理念上，厂商注定难以协同一致，这是厂商矛盾的根源，不仅如此，厂商在经营模式上，也无法取得一致。
毕竟经销商是顾客价值的传递者，而非顾客价值的选择者和制造者，这决定了是“赢利导向”是经销商的产品组合的核心原则，而“持续发展导向”是厂家产品组合的核心原则。
换言之，厂家的产品组合讲究开发一代、储存一代、推广一代，从BCG矩阵上来看，产品梯队应该均匀且连续，这样的产品组合有利于企业稳健持续的发展，而经销商并不这么看，原则上，经销商只愿意接受金牛产品（而且经销商对金牛产品的定义也不同于传统的金牛产品概念，下文将会提及），原因是，经销商有着自由的产品选项和立项空间，即便经销商选择一些问题类产品，其理由不外乎两种，其一是基于“价差与销量乘积最大化（假设周转率一定）”的考虑；其二，经销商为了占据优势资源，譬如有的强势品牌推出的新品，经销商为了拿下代理权而委曲求全，但这并不意味着经销商就一定要花力气去帮助厂家塑造品牌，经销商所做的多半是静观其变，见好就收。
此时值得重申的是，经销商眼中的金牛产品的判断标准与厂家的判断标准是有所不同的，在经销商眼中，价差和销量的乘积最大化的品牌都可以称之为金牛业务，也可见，即便有些品牌没有品牌优势，销量也不大，但是价差空间大，也能符合经销商追求现实利益的经营理念；
如果该产品既不赚钱（价差小），销量也小，在经销商眼里视为“瘦狗业务”，一般是不予考虑的，即便是知名品牌也难以对经销商有所吸引力。
而有些小厂家推出的品牌，价差很高，可是销量很小，而且生命周期也很短，这样的产品经销商有时还视为明星业务，在经销商的心目中其地位，有时还高于某些“销量大，但是不赚钱的，甚至还是知名品牌、领导品牌”的“问题业务”的地位。由此可见，我们有必要将传统的BCG矩阵分为“厂家BCG矩阵”和“经销商BCG矩阵”（如图所示）。
经营理念和经营模式的不同，意味着厂家和经销商产品组合的形式和内含会有很大的差异。“经销商BCG矩阵”的核心指导意义在于，经销商只需要积极引进金牛产品，毕竟，经销商无需考虑产品的生命周期，因为产品的导入和退出成本都是很低的，而且有相当的选择空间和自由。
经销商的发展路径、抑或是发展逻辑，则是通过改善“经销商BCG矩阵”（增加金牛业务的比重，无需考虑产品梯队的均匀），增强经销商的获利能力，继而发展经销商规模，提高经销商的分销能力（分销网络、信息管理系统、分销团队、配送车等分销基础条件等等），然后能获得更多的厂家的青睐，也就为经销商提供了有利的选项立项条件，经销商获得更多金牛类产品的可能性就会增加，直至形成良性的增长和扩张的发展路径。可见，经销商对厂家的所谓忠诚，其实只是忠诚于“经销商BCG矩阵”中的金牛业务。
按照以上逻辑，您会推出另一个结论：经销商行业的竞争更容易陷入马太效应，即“好的产品”常常都会被少数的经销商所囊括。而事实上也的确如此，在实践中，经销商行业的马太效应的确很明显，尤其在二三线及以下市场，“规模”经销商是非常稀缺的，一家经销商同时代理几乎所有的知名品牌，哪怕有些品牌相互之间是竞争的关系也是见惯不怪。
经营理念与商业模式的差异，决定了厂商合作必然存在难以形成上下同欲的默契合作，甚至还固然会诱发系列厂商矛盾。再回想一下，许多厂家想方设法要控制住经销商，使经销商完全按照自己的思路和理念进行市场操作，在理念不同的情况下，对经销商的压力越大，矛盾也会越大。
至此，我们可以做个现场调查，假如您是经销商，您是否认同上述谈到的经销商的经营价值观和经营模式？