博文按语：本文阐述的是有关国有企业新一轮改革急需解决管理思想创新应先行突破的问题，尤其阐述了过度依赖西方“管理工具”的弊端。望中组部、发改委、国资委调研人员能够关注此文。最好，希望温总理通过网站传播，也了解此文所表达的来自基层民众的改革建议。
胡志平
企业家必须有思想，而且需要有不枯竭的创新思想。中国有企业家吗？在我孤陋寡闻的视野中，华为的任正非算一个，联想的原任柳传志算一个，海尔的原任董事长张瑞敏算一个……像这样数下去，中国有企业家队伍吗？没有。国有大型企业有企业家队伍吗？更没有。
今天的中国，如果把所有大型国企放在自由竞争的国际市场环境中，多数国企分别将出现三种结果：一是一败涂地，二是投靠外企，三是不择竞争手段、放弃企业责任苟延残喘。不论你有没有先进技术和知名品牌，也可预料打不了几个回合，就会出现难以为继的局面。
我们目前看到的尚可令人满意的国企效益，它的主要来源有二：一是来源于国企体制机制面向市场转轨的改革效应，二是来源于国家应对经济环境所采取的正确而及时的宏观调控措施。说句良心话，效益中真正属于国有企业自己的努力得来的份额不多。也可以说，今天的国企效益还没有出现有真正意义的企业家所创造的效益，而是市场经济转轨的效益，是在转轨中借助引进技术和品牌的效益，是国家经济政策支撑的企业效益。
笔者认为，企业家创造的效益，来源于企业家的改革思想给予企业的影响力，来源于企业家的决策思想赋予企业的创新力，来源于企业家的管理思想推动企业的执行力。按照这三句话衡量，企业领导人如果只善于引进和拿来“管理工具”，即使有运用效果，也不能称其为“企业家”，最多只是一个合格的管理者。这样，在读者的视野中，除了民企任正非等在位的少数人外，国企现任中有没有出现真正的企业家队伍？我们先不论任正非作为企业家的创新思想体系还存在哪些不足和缺陷（当然是有的），首先应该肯定的是：他是一个杰出的有独立思考能力的企业家，他实现了用自己的思想推动现代企业的发展与进步。
国产企业家队伍成长之艰难，原因何在？在于对“管理工具”的过度引进和依赖，导致全国范围的多数企业领导人不能成为企业家。
当一个国家以形式逻辑头脑为习惯和熟练的主流思维方法时，符合中国特色社会主义道路的思想解放和理论创新也就失去意义和价值，人们只需要工具和现成的“操作条件”，只需要把现成知识用于大前提设定，只向往“拿来主义”，对引进技术的依赖性，对著名品牌的依赖性，对引进管理工具的依赖性，远远超过了企业家应所时刻醒悟的创新思想和创新决策的自觉性。
眼下可喜的是，企业自主科技创新正在引起越来越多的国企重视，而值得担忧的是，在如何领导企业、如何管理企业这一涉及到即使拥有先进技术也能导致竞争失败的重要领域，仍然盛行的是“拿来主义”。
国资委有人提出过：国家要建设有中国特色的社会主义，国企要建设有中国特色的社会主义国企。对前一句，我们可以自豪说，比较成熟的发展思路和框架已基本形成。而对后一句，笔者仍然感到很忧虑。因为，从目前中央和各省的大型国企中，没有人能看出它的中国特色和中国优势的成熟，或者说它的中国特色和中国优势正在渐渐蜕变，而比较美日等国的管理优势，又难以在中国国企中发挥出超越美日企业的竞争力，况且无创新而模仿的“管理工具”永远无法超越被模仿的植根于原创土壤的优势。
中国国企，正处在一个彻底“西化”而绝无可能、自己的优势又理不清、看不准的十分尴尬的改革进程中。国企新一轮改革急需管理思想的先行突破。
国企是国民经济的支柱，同时也是国家稳定发展的政治基础和经济基础。基础不牢，地动山摇。正如《智慧论》（胡志平著）所描述的：一个国家宏观架构的不稳定状态最初来源于微观领域思想单元和组织单元无规则的成长和抖动，微观作用力被“发散”的成长和抖动，最终将导致宏观架构的瓦解。美国高层精英也懂得《智慧论》讲述的道理，在世界媒体高峰论坛上，美联社领导人讲述了一例：在篮球场的篮下画出一个半圆，规定在半圆外投篮可得3分。这一源自大学校园基层运动会游戏规则的小小变动，引起全世界篮球队员的组合结构发生变化，各国俱乐部都开始重视个人技能。很明显的意向是，美联社领导人更倾向于他们只需要服从美国价值观努力从微观领域着手改变世界，重视使用“管理工具”从细小处引发沧桑巨变，而无需考虑宏观架构究竟怎样。
企业“管理工具”，并没有明确宣示服从的是何种价值观体系，因为它的优势是有操作性，所以，可以不经过独立思考和创新改造而直接使用。但是，“工具”的要素分析方法、执行程序的选择和具体操作样式，则可以通过企业行为在不知不觉中改变企业管理者对人、对事的看法，及至影响到日常经营决策中的价值观体系发生并非自觉的彻底改变。下文有举例说明。
2002年以前，我国引进的企业“管理工具”主要集中在服从先进技术和服从市场体制转轨方面，走过了从引进产品标准→质量体系标准、安全体系标准→现代企业制度→现代物流程序控制等过程。这一阶段的“工具”引进，很符合中国市场经济体制发展的需要。要高度肯定和赞扬。
而在2003年以后，“管理工具”的引进则主要集中在：如何选人用人、如何管人育人、如何确认岗位价值、如何推销自我、如何认识国际品牌价值、如何提升执行力、如何提升领导力、如何建立企业文化等等方面。后来的引进，与先进技术管理和企业物流过程没有直接关系，直接关系深透到了对人、对事、对社会价值观的扭转、对企业文化的影响。包括高等教育管理工具教材。
如今，遍及全国各大城市的企业管理培训和管理咨询公司，已是我国意识形态传播组织结构的重要支柱，它们担负着针对企业领导价值观和针对员工价值定位的播种职能。2003年以后，管理培训和管理咨询公司适应引进西方“管理工具”的需要而获得长足发展，不到7年间，成为仅次于中国新闻媒体的第二大舆论传播力量，且是收入丰厚的第三产业。它们对社会的传播影响力远远超过了国家和各省市新闻媒体。超出的原因是：
其一，我国改革开放后的绝大多数“二代企业管理者”属专业技术出身，与管理价值观、决策价值观相关的人文社会科学知识比较单薄，在思维习惯上对引进的“管理工具”依赖性较强。这使管理培训和咨询公司容易与多数企业管理层交上朋友，包括经常提供私交咨询。其中，我们确知的京城企业中有些具备优秀个人品质和发展前途的企业领导，由于对引进“工具”的迷信度和依赖性超强，导致有中国特色的思维方式和价值观被改变，一大批人在不知不觉中既失去了独立思考成为企业家的条件，也失去了可用为国家栋梁的条件。
其二，新闻媒体与企业的关系，不同于管理培训和咨询公司与企业的关系。前者可被企业简单利用，通过广告开支成为企业的喉舌和家奴（如今的媒体常被企业利用和藐视）；后者在企业眼中掌握着引进的“管理工具”和“决策智慧”，可以主导企业决策、管理、认知过程、构建学习型企业和企业文化建设。比如企业文化，原本是企业家的思想体现。但中国企业（家）没思想，愿景――几个字，理念――几个词，价值观――几句话，得花百万元买来。买来之后，同样要依靠有思想的企业家来影响其贯彻效果。而在贯彻中，中国企业（家）还是没思想，又导致几个昂贵字词只能起到“标签”作用。
实际上，我国大多数国企领导对管理培训和咨询公司的依赖度，已经达到了只需要花钱、无需经过独立思考和再创新改造的程度。正是在这种没有中国特色企业家思想的背景下，管理培训和咨询公司在各地开设讲堂的影响力，才对国企中层和高管的年轻一代可以产生透入骨髓的洗脑作用。据观察，在讲堂上，部分年轻管理者对一些“工具”的操作方法尚未经过冷静思考和分析，就显示出“工具”崇拜倾向。当然，新一代管理者在使用引进“工具”的过程中，也会因为难免遭遇“水土不服”的挫折，还要反过来不加思考地埋怨中国人传统太落后，于是就把唯一希望寄托在人人“西化”上。实际上，中国传统文化并非一概不优秀，西方引进文化也并非一概优秀，碰壁之后所需要的，依然是思考和思想。因为经过中西杂交融合的创新，才真正具备超越的优势。
但问题是，国企有钱引进现成工具，谁还有思想？谁愿意思想？
其三，管理培训和咨询公司的讲师们个个都是拥有一流口才和感染力、善于课堂互动的高手。包括台湾、大陆在内的余世维等满贯各种“桂冠”和“标签”的讲师，在授课中均无自己的学识和创意，哪怕一点点属于自己的创见也没有，甚至许多观点可当堂听出逻辑错误和偏激。然而，他们做到了把国际“管理大师”发明的“工具”讲得惟妙惟肖，甚至包括自己的表演也贯穿其中。这些，相比我国其他传播方式（甚至包括英模报告会）的讲演效果，都更具广泛影响力。我若是企业领导，说不准也会产生“工具”引进的依赖性。
为什么对“管理工具”引进的依赖性，会直接造成中国企业家思想创新的艰难？为什么无节制、无范围、无创新改造地引进西方“管理工具”最终会违背建设有中国特色社会主义和建设有中国特色现代化企业的初衷呢？
有两点需要引起高度重视。
第一，长期依赖引进“管理工具”就长期没有中国企业家思想。
我国管理培训和咨询公司的讲师们几乎每堂课都要向企业宣示一个不知何方神圣的重要观点：“思想没用，工具才有用。”据说，这种观点在高等院校的经济学院和管理学院也很流行。往小处理解这句话，它不过是为了提高培训讲堂的市场占有率和提升企业对“工具”的依赖度；往大处理解这句话，它可能在不知不觉中也包含了发达国家类似品牌一样的长期输出战略。
何谓“管理工具”？咨询公司不做解释。笔者给出的定义是：具备可操作、可执行条件的体现某种价值观的管理思想的细化分析和程序分解。可见，“工具”仍然是管理思想的体现，不同是，它具备了可操作、可执行条件。调查显示，所有发明过“管理工具”的国际知名“管理大师”，都是有创新思维和独特思想的学者。有创新思想才会独创和发明新的“管理工具”；没有创新思想就只能引进工具、购买工具和使用工具。如果我们把管理科学中“工具”的发明和使用也看作是一种产业，那么，其产业链的构成状态是：
国际管理大师的创新思维→产生新的管理思想→细化为可操作工具→优惠价输出到某国咨询公司→企业通过咨询和培训购买和引进“工具”→企业执行引进“工具”→企业或产生效益。
在这个跨国产业链条中，中国每年至少要发生200多亿元“工具”引进资金和培训资金，中国国企均处在产业链的最末端。这就令人想起了另一条产业链――工业技术品牌的国际产业链，处在链条末端的国家和企业，如果不能在引进之后以较短时间做到拥有企业自主的技术创新和自主品牌，它将会永远处在产业链条的末端，永远依赖于他国的技术输入、品牌输入和工具输入。
对国企来说，“思想没有用，工具才有用”是很危险的管理者思想。也是造成绝大多数国企对“管理工具”长期产生引进依赖的根本原因。可以说，在今天的国企领导中，10个就有9个难以克服引进工具的依赖性。
第二，对引进的“工具”是简单推行还是放弃？均背离创新原则。
我们把改革开放30年引进的“管理工具”分为三类：一是对“人”的，包括选人用人、岗位管理、品牌价值观、领导力、执行力等；二是对“事”和对“物”的，包括物流管理、各种贯标体系等；三是介于两者之间的，包括适应市场体制的企业现代制度和体制框架。后两类，可以采取强力推行措施，而且实践证明已经取得成效。但是，第一类则涉及到改变人与人关系、改变领导价值观、人文价值观和文化土壤等较深刻的问题，需要探索创新。
“管理工具”的讲师们不会介绍国际管理大师发明“管理工具”的植根土壤和运用背景。而这些，恰恰可以从微观领域造成国企思想单元和组织单元不符合宏观社会稳定架构的成长和抖动。
原因之一，引进的“管理工具”是基于西方社会习惯环境的工具运用。每个国家都有各自社会制度下“社会人”的自然心理状态。把此土壤条件下的“工具”运用到彼土壤生长的人群中来，首先需要考虑的是，人的心态要适合西方环境，然后，才能考虑“工具”的运用效果。否则，就会走样。而员工心态的改变则是比引进和使用“工具”更复杂、更难以稳定的一个长期过程。
原因之二，引进的“管理工具”是基于西方社会一般人性的工具运用。比如挑选具有领导力、影响力人才的“管理工具”，首先需要那些热望提升的人要适应这种“工具”的识别手段，时时做到外向、外露、激情言表、装模作样和喜欢作秀，而中国的文化传统则强调内敛、含蓄、多做少说、言行如一和以身作则，这就使一部分不适应“工具”识别的人将受委屈被埋没，同时，也创造了另一种文化：“工具”是上级使用的，那就专注于表现给上司才能被提拔。确实，改革开放以后，我们的管理队伍向往提升的各种外露表现，已经不算耻辱了。难怪中央政治局及中组部三令五声强调：今后要优先提拔老实人！
原因之三，引进的“管理工具”是基于不了解不互信条件的工具运用。西方企业，岗位流动频繁，包括CEO在内也同样是随时准备换岗和另聘的打工者。新岗位、新员工、新面孔，不了解、不知情、无亲朋的用人管人环境比比皆是；短短数日需要发现新主管、新高管和新人才的市场需求屡屡再生。靠什么？就靠基于不了解、不互信条件下解决识才、用人和信任度的快捷“工具”。你仔细琢磨西方管理大师们发明的“工具”，全部是几次心理素质测试、几种严密监控的考察，即可敲定任用与否的形而上“工具”。
倘若把这些“工具”挪到中国土壤上，则必然变成中国传统士子的灾难。“士为知己者死”的传统，一代传一代影响了无数才高志远的士子，它已经成为中国傲骨传人大脑中的遗传基因。这类人才与领导者之间的关系，要么适应一见钟情的互信方式，要么适应凉水泡茶慢慢青（亲）慢慢浓的互信方式，他们尤其厌恶和敏感于各类不信任的监视和试探。自从国际管理大师的“工具”传遍中国后，“士为知己者死”就成了“史记”。真正有骨气的人才难有知遇之恩，因为他们的傲骨，永远不会妩媚那些“工具”的监视和考察。
笔者相信，中国有识之士仍会寄望“士为知己者死”的千年传统延续下去。而前提是，必须对引进“管理工具”进行改造。
原因之四，引进的“管理工具”是基于对人采用标签定性的工具运用。所有引进的“管理工具”为了快速识别的工具用途，普遍存在针对对象使用“标签”定性的现象。对管理者来说，有了快捷“标签”分类法，可使“工具”用得更方便一些。然而，正是这种为了方便使用的“工具”性能，可以给企业长远建设和社会稳定带来不方便。人非物件，标签一插即可盖棺定论。而有先入为主的“标签”概念，则随时可以使薄如蝉翼的形式逻辑思维只用一孔之见“隔着门缝看人”。何以知道插在零件上的“标签”也如插在人的身上一样准？
在西方，员工自由择业的保障体系比较完善。他们对上司没有人身依附关系，只存在对企业的归属感或有或无的关系。员工不在乎上司对他们有什么成见和看法（你尽管插标签），一切依法办事，没有归属感的可以随时走人。
而在中国，员工自由择业的成本和风险十分高昂，尤其是在国企。多数员工难以摆脱对顶头上司的人身依附关系，而对企业的归属感大多是后来产生的。这种土壤下，一般员工都很在乎管理层对自己的看法。情绪一旦受压抑，业绩也同时下降。所以，你给员工插什么“标签”，可能他永远就与“标签”对上了号，正好符合大前提事先设定而接着演绎的“同一律”。
过去的中国军队（现如何不大清楚）有一个良好的管理传统，强调官兵一致，包括情感一致，团结一致。比如，在士兵既能做到完成任务（相当于现代企业绩效达标）也能做到不犯纪律（相当于现代企业规章制度）这两条时，如果出现上下级两人间的不和谐不团结现象，隔级首长首先问责的不是兵，而是官。在任务和纪律方面，官的第一责任是帮助；在任务和纪律以外，官对兵只有和睦相处的责任和权力，不容许其他方面独断话语权，如果超出话语权反映之间的隔阂，相关首长必要扩大话语权范围，找当事人深入了解真相。这就像在篮球场上划出一个半圆，对线内和线外“投篮”区别对待一样，即使在军事化管理下，中国军队也能做到切实保障士兵民主权利和进步权利。
军队的士气是任何企业无法相比的。因为它用管理传统划出了一个半圆，使管理者权力准星只能瞄准任务和纪律。那时，一个基层军官的收入相比士兵高出10倍，没有士兵有怨言。因为多数士兵都能感受到：不论收入差距有多大，大家都起步于同一条起跑线，发展权利相等。
人们不难发现，自从引进的“管理工具”在国企普遍使用后，上下之间的话语权便失去了“回路”，引进“工具”的使用条件只授予管理者话语权，而且没有话语权约束范围，企业管理变得日益机密和神秘。说你不行你就不行行也不行。识人“工具标签”只要一插就成“铁律”。因为“工具”不会错，即使错了，只要成见和歧视还在，也同样会显示：标签果然没错。
原因之五，引进的“管理工具”是基于企业资方单向利益的工具运用。在西方国家，多数企业是私有制。发明企业“管理工具”主要是为资方少数人提供快捷、方便、清晰、有效的管理思路。即使调动员工的工作热情、激励员工的潜在能力，也是立足于资方管理效益的观察角度而发明而使用“工具”。所以，在西方“管理工具”被普遍运用的国企，一方面，管理过程的话语权必然向少数人集中――既然被管理就无需有话语权；另一方面，管理过程所体现的核心价值观也潜移默化成了国企管理层和经营层的行为导向。
“员工的一切是老板给的”，这种价值观在西方企业不会出现大问题。因为制约这种价值观不发生管理危机的制度原因是：企业利益也是属于老板和少数人的，老板不得不考虑所有管理行为要与业绩直接挂钩。而在国有企业，如果管理层也拥有“员工的一切是老板给的”同样的价值观，其单向思维方法和单向话语权便失去了有效制约机制。目前，国企针对管理层还不能建立与业绩挂钩的能上能下机制（类似于西方企业用业绩与职权挂钩），只能建立适当均衡挂钩机制（大家减薪我也减薪），一旦企业出现危机，真正受严重冲击的仍然是普通员工。这就出现了机制的不协调：“管理工具”是私有化的，而危机挂钩机制则是国有化的。自然，会强化管理层的一切“表现”之心，只重点集中在“谁能给我一切”的人身上。如果“一把手”不能时刻保持清醒的决策头脑（实际上很难），管理过程的潜在问题就会长期酝酿，国企的发展、进步与竞争活力将锐减。
引进的“工具”其隐含的核心价值观还连带着另一种弊端：管理过程没有话语权的员工，同时也是最容易受企业危机伤害的弱势群体。植根于西方企业为少数人所使用的“管理工具”，它本来还有另一种“工具”可对应制衡，即企业工会和员工权利的“管理工具”，而这种工具，中国国企普遍盲视。只给传授一种“工具”不如任何“工具”都不要引进。单向思维早晚酿成国难。
前不久，当一名收购国企的私企CEO面对国企员工呼喊“你们的一切是老板给的，不听话我就让你们统统下岗”时，结果被员工乱拳打死。我认为，这位CEO不止10多次倾听过引进的“管理工具”的演讲，遇难前，他并非清楚自己已经完成了足以致命的价值观转变。他不懂，自己受过西方“管理工具”隐含价值观的熏陶，而那些60后、70后、80后工人，恰恰也受了西方式的激情溢于言表、不拘内敛、忍耐和含蓄的外露性格的影响；他不懂，他是改革开放的“二代企业管理者”，他所面对的是新一代员工――他们在对外开放中成长起来，少了一些中国传统文化的基因；他不懂，20世纪90年代让大批工人下岗，那面对的是40后50后工人――他们没有受过西方式的外向、外露、激情与愤怒溢于言表的文化熏陶，老一代工人从小所受的教育是“听毛主席的话，服从党的安排”，遇到难事多数人采取忍耐。当然，其中一部分最大的缺点也就是利用大锅饭机制“偷点懒”，一种在机制转换后可以克服的良性缺点。
上述事件是在中国改革进程中，首次发生的非私人恩怨、非预谋杀害，只为现场言语失慎而集体张扬共同情绪，致企业兼并策划人于死地的严重事件。它可载入史册的重要含义是：标志着中国传统人文素质从60后、70后、80后三代人开始，已经发生了历史性的转变。含蓄、内敛的文化传统有什么不好？干嘛要用“工具”把员工都培养成激情张扬的人呢？
由于国企不懂引进的“管理工具”隐含有与文化传统、与中国土壤相悖的价值观体系，所以，连国企自己也变成了另一种“工具”。
以上，仅仅是针对西方“管理工具”挂一漏万的分析，难免不全面也不具体。我真诚希望，从本博文发表之日起，全国管理培训和咨询公司、全国国有企业、全国高等院校管理学院和经济学院的仁人志士，都能倾心研究一下：我们正在引进、正在传播、正在传授的“管理工具”应该如何改进和创新？在可取的“工具”使用过程中，我们怎样在“篮球场”上划出一个新的“半圆”？
胡志平，
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