钮海津：中国大陆报刊组织还未具有战略管理方面成熟的、完整的理论

 

中国大陆报刊组织战略管理研究(4)

 

 

 

B、报刊组织战略管理的基本内容

 

 

B-1、报刊组织战略管理的定义

 

1）报刊战略管理是报刊组织为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。

 

2）报刊战略管理是一种高层次性管理。

 

3）报刊战略管理是一项整体性管理。

 

4）报刊战略管理是一种动态性管理。

 

 

B-2、报刊组织战略管理的特点

 

1）报刊组织战略管理具有全局性

 

战略管理不是强调报刊组织某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定报刊组织的使命、目标和战略来协调报刊组织各部门自身的表现，而是它们对实现报刊组织使命、目标、战略的贡献大小。这样也就使报刊组织战略管理具有综合性和系统性的特点。

 

2）报刊组织战略管理的主体是报刊组织的高层管理人员

 

报刊组织管理层介入战略决策是非常重要的，这不仅是由于他们能够统观报刊组织全局，了解报刊组织的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。

 

3）报刊组织战略管理涉及报刊组织大量资源的配置问题

 

报刊组织的资源包括人力资源、实体财产和资金，或者在报刊组织内部进行调整，或者从报刊组织外部来筹集。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证，对报刊组织的资源进行统筹规划，合理配置。

 

4）报刊组织战略管理从时间上来说具有长远性

 

报刊组织战略管理中的战略决策是对报刊组织未来较长时期（5年以上）内，就报刊组织如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以报刊组织外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对报刊组织当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切是为了更长远的发展，是长期发展的起步。从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，需要报刊组织做出长期性的战略计划。

 

5）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素

 

在未来竞争的环境中，报刊组织要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、读者、资金供给者、政府等外部因素，以使报刊组织的行为适应不断变化中的外部力量，企业能够继续生存下去。

 

 

B-3、报刊组织战略管理的任务

 

报刊组织战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现报刊组织的战略目标。一方面，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；另一方面，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。

 

 

B-4、报刊组织战略管理的益处

 

战略管理的益处可以从财务收益和非财务收益两个角度考察。

 

1）从财务角度看，研究证明：运用战略管理观念的报刊组织比那些不采用战略管理观念的报刊组织更能赢利、更为成功。尤其是高绩效的报刊组织趋向于进行系统化的规划，以适应未来内部和外部环境的变化。在规划系统上非常重视遵循战略管理理论的报刊组织，一般在传媒产业中均表现出高水平的长期财务业绩。

 

2）从非财务收益角度看，战略管理一般可以为报刊组织提供如下益处：

（1）使管理层能够认识、重视和利用报刊组织的内外机会；

（2）使管理层能够客观地看待管理问题；

（3）使管理层加强对业务活动的协调和控制；

（4）使管理层将不利条件和变化的作用减至最小；

（5）使管理层能够以重要决策更好的支持已建立的目标；

（6）管理层将时间和资源更有效的分配于已确定的目标；

（7）使管理层能够将更少的时间和资源用于纠正错误或专项决策；

（8）使管理层建立了报刊组织内部职员沟通的环境与条件；

（9）将个人的行为集合为整体的努力；

（10）为明确管理者的责任提供了基础；

（11）鼓励了前瞻式的管理思维；

（12）提供了对待问题和机会的合作的、综合的工作方法和积极的工作态度；

（13）鼓励了对变化宜采取积极的态度；

（14）加强了报刊组织管理的纪律和正规化。

 

 

B-5、报刊组织战略管理的作用

 

1）使报刊组织重视对经营环境的研究

 

报刊组织的战略包括了对实现报刊组织的宗旨和目标的途径和政策的选择。由于战略管理将报刊组织的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使报刊组织管理层重视对经营环境的研究，正确地确定报刊组织的发展方向，选择报刊组织合适的报刊产品、读卖市场和经营领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强报刊组织经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。

 

2）使报刊组织重视战略的实施

 

报刊组织的战略有助于提高报刊组织活动的统一性和协调性。由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使报刊组织的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使报刊组织战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。

 

3）使报刊组织的近期目标与长远目标结合在一起

 

报刊组织的战略规定了报刊组织的宗旨和目标。由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动报刊组织各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用报刊组织的各种资源并提高协同效果

 

4）使报刊组织重视战略的评价与更新

 

报刊组织的战略回答了报刊组织现处何处的问题，使报刊组织明确了自身的位置。由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。

 

 

B-6、报刊组织进行有效战略管理的准则

 

报刊组织战略管理过程必须遵循一定的原则，否则就会出现偏差，出现错误和问题。

 

1）报刊组织战略管理的准则包括：

（1）要使报刊组织战略管理过程尽可能简化和非程序化；

（2）要消除过于专业和神秘的计划术语；

（3）要强调报刊组织战略管理是一个学习与行动的过程，而不只是一个正式的控制系统；

（4）为避免程序化行为，要对任务分配、团队成员、会议形式及计划日程进行适时变动；

（5）过程不应是完全可以预期的，环境也必须有所变化，以便激发创造性；

（6）要强调以数字支持但以文字叙述为主的计划；

（7）要鼓励那些向现行战略所基于的假设发起挑战的思想和行动；

（8）要接受坏消息；

（9）要建立一种可以使报刊组织战略管理的作用和基本目的得到理解的文化；

（10）不要让“空降”的无媒体运营经验的官员来选择报刊组织战略管理过程；

（11）要注意到心理、社会和政治因素，以及支持它的信息设施和管理程序；

（12）管理层要思想的开放。

 

报刊组织在传媒产业竞争中应采取主动的而不是被动的态度，应当努力影响、预测和发起事件而不仅是对事件作出反应。战略管理就是以这种态度进行决策，它为决定报刊组织未来发展方向提供了一种合乎逻辑的、系统化的和客观的做法。对战略制订者来说，在选择行动方案时仅仅倚赖直觉通常会遇到很大的风险。成功的战略制订者要有足够的时间来思考报刊组织现在处于何处，未来又将向何处发展，并在此基础上在恰当的时间内确定并实施这一发展的计划与策略。

 

2）报刊组织战略管理过程中容易出现的错误

 

进行战略管理活动是一个涉及面广而且复杂的过程。这一过程将把报刊组织带到一个未知的领域，它并不会提供一个现成的引发成功的药方，而是将报刊组织引上一条征途，并提供一个解决问题的框架。意识到战略规划过程中可能出现的错误，对于取得成功十分重要。一些主要的错误及问题如下：

（1）利用战略规划获得决策与资源控制权；

（2）仅仅为了职员任命和满足制度要求而进行战略规划；

（3）过于急促的从制定任务过渡到战略制定；

（4）不将战略规划传达给职员，致使操作层在黑暗中工作；

（5）最高管理者作出很多与正式计划相矛盾的即兴式决定；

（6）最高管理者不积极支持战略管理的制定；

（7）不能以计划作为衡量绩效的标准；

（8）让"计划员"而不是所有管理者进行战略规划；

（9）未能让重要职员参与到战略规划进行的所有阶段来；

（10）未能创造支持变革的合作环境；

（11）将战略规划看作是不必要和不重要的；

（12）埋头于日常问题而不能进行或不能以足够的精力进行战略规划；

（13）战略规划的过程过于死板，以至压制了灵活性和创造性。

（14）管理层成员间作出很多与正式计划相矛盾的决定，使职员无所适从。

 

中国大陆报刊组织相当部份的管理层把自身在竞争中的失败归结于体制羁绊。与欧美办报刊有所不同，在社会主义中国大陆经营报刊，党性原则是立身之本；读者喜欢是市场定位；广告商感兴趣是财富之门。不让政府满意要被淘汰出局；不让读者满意是慢性自杀；不让广告商感兴趣不能脱贫致富。明确三方的地位和关系，尽可能地平衡三方的需求而找到结合点，又妥善处理三方可能发生的矛盾。这是中国社会主义市场经济条件下报刊组织的经营法则。

 

 

B-7、报刊组织战略管理的全局性

 

报刊组织战略旨在指导报刊组织全部管理活动，所追求的是报刊组织的总体效果而全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对报刊组织外部环境的变化进行分析，对报刊组织的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定报刊组织的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理是以报刊组织的全局为对象，其任务就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现报刊组织的战略目标。具体地说，战略管理不是强调报刊组织某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定报刊组织的使命、目标和战略来协调报刊组织的各部门自身的表现，而是它们对实现报刊组织的使命、目标、战略的贡献大小。这样也就使战略管理具有综合性和系统性的全局特点。例如《21世纪经济报道》和《经济观察报》。

 

《21世纪经济报道》和《经济观察报》都采取了高价位的市场进入竞争模式，并一时成为读卖市场的领导者。高位定价竞争模式是以高于一般定价来进入读卖市场。一般有两种形式：一种是版面空间和在位报刊产品一致，价格要高于对方；一种是版面空间要大于在位报刊产品，而价格也要高于对方。这种价格战略适用于对细分市场的进入，一般目标市场要和现有市场相比有一定的收缩，或者说是要把现有目标市场中最有价值的一部分份额分离出来，予以专门化的满足。

 

《21世纪经济报道》和《经济观察报》采用高位价格竞争模式所得好处是：过虑读者，减少非赢利性读者；降低对原有在位媒体的刺激程度，以免引起较强的阻击；获取较高的发行回报，减少市场波动引起的广告收入风险；降低前期投入的资本量，规避投资风险；节省资本，以优化到最需要的环节中去。

 

《21世纪经济报道》和《经济观察报》崛起迅速，到2003年，这两家报纸无论广告刊登额还是影响力已经位居经济类报纸前茅，与上个世纪末成长起来的《中国经营报》共同占据市场领先位置。《21世纪经济报道》以“分析世界经济，促进中国经济；观察中国经济，引导良性发展”为宗旨，依托于南方报业传媒集团的优势资源，集合了一群强档产经、财经记者，团聚了一群业界、学术、商务精英，以务实、开放、求证的心态和全新的视角报道经济，全面传播21世纪00年代的经济理念；以全局展开、掌控全局的战略，在中国大陆设立五个新闻中心，十一个记者站。庞大专业的采编网络，深度新闻的快速采编，源源不断的出色报道，使《21世纪经济报道》有着超同类报纸的转载率——大量的报道被《华尔街日报》《金融时报》《时代》以及共同社、法新社等媒体转载，而且是真正进入香港零售市场的大陆商业报纸。

 

 

B-8、报刊组织战略管理的主体性

 

报刊组织战略的管理主体是高层管理人员。在有机的战略管理模型中，报刊组织环境、报刊组织、报刊组织战略制定、报刊组织战略实现/执行、报刊组织战略绩效五个部份构成了有机战略管理过程的主体。这是由于报刊组织管理层/高层管理人员能够统观报刊组织全局，了解报刊组织的全面情况，且具有对战略实施所需资源进行分配的权力。例如南方报业传媒集团。

 

南方报业传媒集团由1949年创办的《南方日报》及其创办的系列报刊发展而来。在半个多世纪的发展历程中，《南方日报》以其不可替代的权威性、公信力和高品质的主流新闻和深度报道，确立了其在华南地区主流政经媒体地位，是广东唯一主打高端读者群的权威政经大报。

 

南方报业传媒集团一方面强化了“南方”以文化为脉络，由报刊向多媒体发展，形成品牌集群和人才集群，在创业中持续创新的传统；另一方面确立了“南方”以资产为纽带，组建传媒集团公司，形成规范的公司治理结构，在改革中加速发展现代企业制度，提出了“媒体多品牌战略”，首先是培育出品牌报纸，以品牌报纸为龙头，除主报《南方日报》外，形成三个子报系列：南方周末报系、南方都市报报系、21世纪报系。在形成品牌和报系的过程中,采取“龙生龙，凤生凤”的媒体多品牌滚动发展路径，用优质品牌为龙头的报系来孵化新的子报子刊。这个集团现拥有“十报”（《南方日报》《南方周末》《南方都市报》《21世纪经济报道》《南方农村报》《南都周刊》《风尚周报》《理财周报》和与光明日报报业集团合办的《新京报》、与西江日报社合办的《西江日报》），“六刊”（《南方月刊》《城市画报》《名牌》《南方人物周刊》《２１世纪商业评论》《商旅周刊》），“三站”（南方网、南方报业网、奥一网），“一社”（南方日报出版社）。

 

2003年，南方报业与光明日报报业集团联手打造的《新京报》强势进入北京报业市场，成为中国媒体跨地域经营的范本。南方报业传媒集团正在致力于高效整合配置资源，实现集团整体效益最大化。南方报业传媒集团在深耕传统平面媒体的同时，致力于实施新媒体挺进战略，加快网络媒体和手机媒体的发展速度，致力于开拓可发展媒体优势的相关产业，实现跨媒体、跨地区、跨行业经营上有突破性的进展。目前，集团成功构筑报纸、期刊和出版社、网络三大平台的立体化组合，逐渐往传媒业品牌集团的方向延伸，沿着打造国际文化传播业品牌的战略目标，以“品牌媒体创新力量”为轴，以平面媒体、网络媒体、移动媒体、图书出版、文化会展、文化实业和传媒的社会公益活动为“七大舰队”，使南方报业传媒集团呈现出更加丰富的品牌群体架构。

 

2001年，国家教育部组织、全国百万学子参与投票的“新世纪中国大学生就业首选企业”调查中，“南方报业”跻身50强，是唯一上榜的报业集团。2001年以来，北京大学企业管理案例研究中心“中国最受尊敬企业”评选中，“南方报业”连续六年入选50强，其中2001年和2006年荣获“中国最受尊敬企业”称号。世界品牌实验室和世界经济论坛联合发布的2004年度“中国500最具价值品牌”排行榜中，“南方报业”有三家报纸闪亮上榜，2005及2006年度又有四家上榜；在2007年度“中国500最具价值品牌”排行榜上，在未计南方报业传媒集团品牌价值的情况下，旗下的《南方日报》、《南方都市报》、《南方周末》、《21世纪经济报道》四家报纸品牌价值达96.99亿元。南方报业传媒集团还积极探索资本运营模式，以各种方式加快发展对外合作，致力于推进体制创新、优化集团组织架构和战略管理体制，实现“控之有序，分之有度”的集团化管理目标。

 

 

B-9、报刊组织战略管理的资源性

 

报刊组织的资源，包括人力资源、实体财产和资金。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此，这就需要为保证战略目标的实现，对报刊组织的资源进行统筹规划，合理配置。2005年，深圳报业集团注册成立了全资企业法人——“深圳报业控股有限公司”，其思路是将集团内所有经营性文化产业部分逐渐注入其中，按“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求打造经营性文化产业的运营体系，力争使深圳报业控股有限公司作为报业集团整个文化化运营平台，统筹经营集团广告、发行、印务、物供、网络等经营性资源及统筹集团产业扩张、资本运作。至此，深圳报业集团不再扮演行政管理的角色，而是改为产权管理、投资管理、战略管理，围绕国有文化资产资源的保值增值来实施对其经营运作的监督管理。

 

 

B-10、报刊组织战略管理的长远性

 

战略管理中的战略决策是对报刊组织未来不少于五年的较长时期内，就报刊组织如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以报刊组织外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对报刊组织当前的采编经营活动有指导、限制作用，但是这一切是为了更长远的发展，是长期发展的起步。从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以管理层所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，报刊组织要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业做出长期性的战略计划。2005年8月，《北京青年报》控股千龙网，握有千龙网50.68%的股份，是绝对控股。千龙网的股东由原来的9家变为6家，分别是《北京青年报》、北京电视台、《北京日报》、北京人民广播电台、“实华开”和《北京晨报》。由此，北青传媒集团自2004年12月22日赴港上市后，正式开始了筹划已久的跨媒体战略。而实际上在北青内部一直在酝酿一个跨媒体集团的长远战略，包括平面媒体、网络媒体以及电台电视台均在北青的涉猎范围中，而控股千龙网只是这个战略中的前奏。这意味着，北青传媒集团做出的长期性的战略计划开始了第一步。

 

 

B-11、报刊组织战略管理的适应性

 

现今的报刊组织大都处在一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常地是受这些不能由报刊组织自身控制的因素所影响。因此在未来竞争的环境中，报刊组织要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与读卖市场相关的因素，这包括读者、资金供给者、政策制定者、同行竞争者等外部因素，以使报刊组织的传播作业适应不断变化中的外部力量，报刊组织能够继续生存下去。

 

例如《电脑报》的发展战略就是将品牌向业内扩展，对外合办了８种科普姊妹刊物，下设１３家独资或合资公司，报社的营业额和利税连年翻番，使自身实力加强，品牌得以巩固；异曲同工的还有《２１世纪经济报道》与海南省建设厅联袂举办的“博鳌２１世纪房地产论坛”；《经济观察报》与现代企业管理顾问中心共同举办的“企业危机管理高级论坛”；《中国经营报》《２１世纪经济报道》和《经济观察报》三家共同参与的“中国传媒年会”；《大河报》为了树立自己在中原强势媒体的“民生”形象，组织了自己的公益演出团。

 

例如解放日报报业集团与上海纺织（集团）有限公司共同签署战略合作，寻求在打造时尚园区、拓展媒体品牌等方面实现共赢。这是解放日报报业集团探索与大企业、大集团实行“全面战略结盟”的的第一步。第二步，解放日报报业集团又与东渡国际（集团）有限公司签署战略合作协议，两大集团将嫁接优势品牌，携手拓展房地产市场等领域。这是解放日报报业集团实行“全面战略结盟”的又一举措。目前，解放日报报业集团还在与多个行业的领军企业洽谈战略合作，不少已进入实质商谈阶段。

 

例如“东北副省级城市党报集团联盟”。该媒体联盟包括四大报业集团所属的21报8刊，联盟将以多边合作的形式，推进集团各项事业，特别是报业经营领域的合作。

 

例如羊城晚报报业集团与南方广播影视传媒集团的“建立紧密的战略伙伴关系”。根据框架协议，双方充分发挥各自的优势和特色，在新闻宣传、广告经营、大型活动、联合推广等领域加强合作。比如，在新闻宣传方面，拟建立共同的采编信息网络交换平台，联合策划推出重大选题宣传报道；广告经营方面，拟联合举办大型客户推广活动，广告套餐整合营销等。双方还将建立集团总裁、社长联席会议制度，以协调推进合作事宜。

 

例如长江日报报业集团与五家海外华文媒体签署协议，宣布建立战略合作伙伴关系，此举在华文传媒论坛历史上尚属首次。这五家海外华文媒体分别为：美国《侨报（美西版）》、加拿大《环球华报》、澳大利亚《墨尔本日报》、泰国《世界日报》和日本《中文导报》。签约双方承诺，本着新闻真实性原则并在充分尊重对方知识版权的前提下，双方同意相互提供新闻资讯、节目；本着符合需要的原则，双方同意对等交流新闻版面（时段），以发挥媒体的桥梁纽带作用，促进双方受众的沟通；建立双方高层管理人员、新闻采编播人员对等交流机制等。

 

例如成都日报报业集团旗下博瑞传播与美国GALA媒体集团签署的传媒领域战略合作协议。通过合作，成都日报报业集团将充分利用其本土化经营优势和GALA媒体在广播、电视、IPTV、演艺、网络等领域的领先优势，打造适合中国大陆的一流媒体品牌，并共同开拓国际传媒市场。此次合作是成都日报报业集团以“资本和项目”为纽带打造符合国际传媒产业发展趋势的现代综合传媒集团的重要举措。

 

例如佛山传媒集团与凤凰卫视有限公司的全面合作，先后签署的4份合作协议书和意向书包括：《佛山传媒集团与凤凰卫视有限公司合作发展协议书》、《凤凰卫视资讯频道落地协议书》、《佛山人民广播电台和同步传播战略合作意向书》等。根据协议，凤凰卫视将参与包括亚艺节在内的大型宣传活动的策划、包装等工作，佛山网络传媒将把凤凰资讯台从收费频道改为有线开路网络传输。双方还有意在广播领域进行深层次合作。

 

例如广州日报报业集团与南非纳斯派斯集团签署的“第一次谈判谅解备忘录”，拟与广州日报报业集团系列报刊合作，完成合资公司的构建与运营。

 

例如中国大陆首张中文卫星报《天津日报》2006年上星后，与美国《纽约时报》、英国《每日电讯》、俄罗斯《消息报》这些国际知名大报处在同一个发行体系中，在理论上实现了全球即时传版、即时出报、与各国华文读者只有“两分钟距离”（传播时间）接触；《新民晚报》从1996年开始相继在美国、澳大利亚、加拿大、英国等国家创立海外版，2007年又与希腊《中希时报》和法国《欧洲时报》两报联合创办《欧洲联合周报德国版》，这是《新民晚报》创办的第22个海外版；《今晚报》继《今晚报·美国版》、《今晚报·欧洲版》和《今晚报·南美版》之后，又在澳大利亚创办了《今晚报·澳洲版》；羊城晚报报业集团与侨鑫集团合作创办《澳洲新快报》；《知音》杂志创办了《知音·海外版》，在北美市场和台湾地区市场出版发行，并逐步拓展到港澳地区以及其他华人集中的国家；《中国国家地理》杂志社通过版权转让，2003年在日本东京出版了日文版；《中国新闻周刊》2007年在日本创办了《中国新闻周刊》日文版，通过日本五大发行公司进入日本25000多家书店、便利店、地铁站和书报亭销售；此外，《今晚报》《云南日报》《浙江日报》《读者》《女友》等也以各种方式抢滩海外的华文媒体市场。目前，经由中国图书进出口公司输出的报刊已经有《今晚报》《云南日报》《浙江日报》《读者》《女友》等5300多种；在中国出版对外贸易总公司与荷兰卫星报纸公司采取销售提成方式进行的合作项目中，已经有《中国日报》《上海日报》《商业周刊》《天津日报》等报刊实现了超越传统邮寄发行的越洋输出，2005年下半年试售的一个季度里，《中国日报》销售了268份，《上海日报》售出了583份，虽然数量很少，但新技术对于报刊内容传输的巨大作用已经得到了初步体现。

 

 

B-12、报刊组织制订或修改其战略的时机

 

1）纯粹从时间安排的角度考虑。

 

2）报刊组织面临经营困难。

 

3）报刊组织所处的内、外环境发生了一些根本性变化。

 

4）报刊组织战略的实施结果与原定和目标产生了重大差异，而且这种差异不是来自实施不利。

 

 

B-13、报刊组织战略管理的过程模型及其要素

 

1）第一阶段：报刊组织的战略分析。

要素：战略分析的主要目的是评价影响报刊组织目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

 

2）第二阶段：报刊组织的战略规划。

要素：报刊组织战略规划是报刊组织战略管理的核心。

 

3）第三阶段：报刊组织的战略实施。

要素：报刊组织的战略实施就是将战略转化为行动。

 

4）第四阶段：报刊组织的战略控制。

要素：报刊组织的战略控制主要是随着报刊组织战略环境的变化、报刊组织战略规划的实施进度与成效对报刊组织及报刊产品的战略规划和实施方法、资源进行调整与修正。

 

有关报刊组织战略管理过程模型的内容与实例，我们将在后面的章节里详述。

 

 

B-14、报刊组织战略管理的层次

 

报刊组织的战略可以划分为组织战略、竞争战略和职能战略管理三个层次。

 

1）组织战略

 

组织战略（也称公司战略，Corporate Strategy)。组织战略的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位(Strategic Business Units，简称SBU)组合成的报刊组织整体。组织战略是一个报刊组织的整体战略总纲，是报刊组织最高管理层指导和控制报刊组织的一切行为的最高行动纲领。组织战略主要强调两个方面的问题，一是“我们应该做什么业务”，即确定报刊组织的使命与任务，报刊产品与读卖市场领域；二是“我们怎样去管理这些业务”，即在报刊组织不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。

 

2）竞争战略

 

竞争战略（也称事业部战略，或称分公司战略，SBU Strategy)。竞争战略是在报刊组织战略指导下，各个战略事业单位(SBU)制定的部门战略，是主组织战略之下的子组织战略。竞争战略主要研究的是报刊产品和报刊服务在读卖市场上的竞争问题。

 

3）职能战略

 

职能战略(Functional Strategy)是为贯彻、实施和支持组织战略与竞争战略而在报刊组织特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高报刊组织资源的利用效率，使报刊组织资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。

 

4）必须把三个层次的战略结合起来

 

组织战略、竞争战略与职能战略一起构成了报刊组织战略体系。在一个报刊组织内部，报刊组织战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。报刊组织每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个报刊组织要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。

 

中国大陆报刊组织尤其是集团报刊组织倘若要成为世界报刊组织中的大家者、强势者，除了要加快政治体制改革并以此做为利好前提、利好背景之外，还得加快管理层从事务型组织向学习型组织的转变，尽快地将自己提高到能与世界级的报刊组织在公司战略、竞争战略、职能战略层面上对话、过招。于此，中国大陆报刊组织的高层管理人不仅是谙熟新闻与传播学、行政管理学的媒体领导者，还应当是谙熟管理学、管理经济学、西方经济学、市场营销学、质量管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、经济法律原理与实务、分销渠道设计与管理、企业文化建设、电子商务、生产与运作管理、财务管理、、技术创新管理、企业竞争力提升战略、企业战略管理等等MBA/DBA的系列管理知识和管理经验的媒体职业经理人；再就是坚持自身的人格与内涵的提升，使个人的理念与气质能够成为传媒产业职业道德的楷模。这些是必须的，也是必然的。

 

 

B-15、中国大陆报刊组织对战略管理定义的解读

 

中国大陆报刊组织的一些先锋队成员像南方报业传媒集团等成立了战略运营部。实际上，中国大陆报刊组织还未具有战略管理方面成熟的、完整的理论。但那些优秀报刊组织或曰先锋队成员，却不泛在一个方面或数个方面拥有成熟的、完整的实践，且自觉或不自觉地实践着“四层级战略”。

 

四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础。在中国大陆报刊组织，管理层有这些理论意识的不在个别。

 

——第一层级：他们实践了基本战略。确定报刊组织要进入读卖市场的哪一领域，如何应用电子技术，如何管理风险，提供怎样的报刊产品（服务）组合。基本战略引导报刊组织考察内外部信息，并做出假设。根据这些假设，报刊组织进而做出对进入读卖市场的哪一领域的选择。

 

——第二层级：他们实践了发展战略。报刊组织如何发展，如何管理不确定性，如何促使报刊组织升华，如何配置组织资源。发展战略的作用在于：对外抢占更多有效资源；在不确定因素中寻找报刊组织发展的机会，把优化资源配置发展战略建筑在报刊组织的基本战略之上，使其成为报刊组织发展的加速器。

 

——第三层级：他们实践了竞争战略。报刊组织如何在生态链中壮大，如何占有有效资源，如何获得最大回报。竞争战略是成功的基础，它在中国大陆报刊组织的相互竞争中被运用的最多，因之观念也较明晰：如“报刊组织必须重新组合自身原有的优势才能建立新的竞争优势”的观念；如“报刊组织设立的市场障碍只有得到同行认可才会起作用”的观念；如“报刊组织无法阻止竞争对手进入自己的市场，除非对手不想进来”的观念；如“传统的长期规划并不能长远，只有战略管理才能长远”的观念；如“长期的成功并非依靠静态的长期战略，而是需要一种动态战略以建立起一系列的短期优势”的观念。

 

——第四层级：他们实践了指导战略。报刊组织如何运营内外部的所有职能和流程，如何驾驭这些职能和流程的方向，如何发挥这些职能和流程的作用。他们在实践中特别感受到指导战略包含的内外部共十四个细项战略的管理难度。对内的七个战略包括：信息资讯，技术研发，资本运作，人力资源，盈利模式，资源配置，知识管理；对外的七个战略包括：市场竞争，宣传推广，营销控制，传播通道，媒体服务，战略联盟，产品增值。指导战略建立在前三层战略之上，面向基本战略，使BPR（流程再造）应变和创新成为经常化。

 

（钮海津：《中国大陆报刊组织战略管理研究》，2008年8月19日，全文共214页，174290字）

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