实践上，供应链双赢是订单渗入点（order penetration point，OPP）和价值交付点（value offering point，VOP）的有效结合的结果。
订单渗入点是指供应链中供应商配给客户订购货物的地方。比如订单进入后组织产品生产（按订单生产）、或者是收到订单后从仓库中提货（按订单运货）。各种订单渗入点对供应商和客户而言意味着不同的成本和收益。当供应商从分销中心直接配货时，如果有存货就可以很快地交付。因此，要想快速交付，就必须保持很大的存货量以利客户，但是增加了供应商成本。当然，产品的范围越大，库存量就越大，因此供应商要么增加大量库存成本，减少交付时间；要么冒推迟履行订单的风险，减少库存量。
供应商越是把订单渗入点越向上游移动，就越会增加顺利完成工作的步骤，越会增加准时履行订单的难度。这种方法对供应商是不是优势，得看低库存水平能降低多少成本。另外要考虑到客户方因交付时间和客户总成本的增加而导致的销售收入下降。客户和供应商很难整齐划一地均享优势。
价值交付点是供应链的另一端需求，指的是供应商满足客户需求中需求的地方。将价值交付点往需求的下游移动，对客户大有好处，但需要供应商做出更多工作。
第一种价值交付点是“接采购进行供应”，在过去，买卖双方之间保持一定距离，而非紧密协作，这种情况下，价值交付点在采购部。采购部选择供应商，决定何时进货。
第二种价值交付点是“按库存管理供货”模式使得价值交付点进一步往需求的下游移动：供应商紧密注视客户的库存水平，能够了解哪些商品滞销，从而减少自己的库存；并保证客户处畅销商品不出现短缺。利用这种方法虽然有很多益处，但是供应商必须为不同的客户设置不同的库存控制流程，这无疑增加了很多工作量。
第三种价值交付点“按计划进行供货”模式下，价值交付点移向商家（以零售为例）或者生产方（以电脑和汽车为例）。换言之，通过联合行动，分析供应商提供的产品是否满足客户的需求种类，零售商和供应商双方就可以避免生产没有市场的新产品，或者开展乏人问津的促销活动。供应商还应利用这种合作改进交付水平。结果是零售商能更好地利用零售空间，对零售商有是利的。
第四种价值交付点是“按照最终用户供应”，目前还没有多少人关注过。戴尔电脑公司针对商业客户采取的直销模式就是个明显的例子。戴尔没有采用履行批发商订单的模式（即按采购供应），而是一直追踪到需求的末端，即最终用户，按照他们的订单生产，并按他们的要求对电脑设置进行定制，配置完备的软件和网络环境。客户方的员工只要打开电脑就可以用。这样企业客户也从中大大受益，可以减少电脑支持团队的一半人手，因为电脑支持团队以往把大部分时间都花在电脑安装上了。
尽管将价值交付点移向需求末端获益的大半是客户，但是如果供应商同时也移动订单渗入点，也能同时从中获益。一般情况下，移动订单渗入点是以一方利益受损的情况下让另一方受益。但是如果协调需求端和供应端两方面的活动，供应商就可以改进客户业绩，与此同时会带来环节的变革，改进自己的运作效率。
供应商只要不仅考虑供应端，还需要考虑需求端，就能为客户提供全新的价值定位，并改进自己的供应链，而不需要在客户服务质量和客户服务成本之间作出痛苦的抉择。实现这一目的的方式是重新定位客户方供应链上的价值交付点，以及更好地了解客户的需求信息。