“不管怎么说，松下兴产的第一大股东是松下电器产业，松下正治是会长啊。谁一看都知道那是松下电器产业的公司吧。”三井住友银行的人这么认为。而对于这个说法，松下电器产业的人却回答：“松下电器产业可从没说过，‘来，为松下兴产，借点钱给我吧’之类的话。贷款方应该也是有责任的吧。”

当年为了这笔债务进行交涉的双方是有着中村邦夫（现任松下电器产业会长）“怀刀”（心腹）之称的松下电器产业CFO川上彻也和2006年突然逝世的三井住友银行行长、被称为西川善文得意门生的银行家宿泽广朗。

为濒临倒闭的松下兴产“输血”，先是在2002年由松下电器产业和三井住友银行等银行采用资本注入的形式进行。2002年的“输血”结束之后，某一会计师曾向松下电器产业的经营层提出如下的警告：“如果再继续提供支援，出资比例上升的话，按照美国的会计标准，就有必要将松下兴产看作松下电器产业的Full连结对象，而不再是权益法对象。”

如果连续几年实质性债务超过警戒线的企业被作为Full连结对象的话，松下电器产业就得大幅度调整修订以前几年的决算，还有可能被派驻监理POST，这对松下电器产业的经营层来说，无疑是一个恶梦。这方面，三洋电机的命运就是最好的写照。幸之助的内弟井植岁男创建的三洋公司在2006年3月期陷入2056亿日元连结最终赤字的困境，公司创业者井植岁男不得不在2007年退出经营第一线。

在毫无退路可走的处境中，当时松下电器产业的社长中村邦夫作出了一个重大的决策：清算松下兴产！

在2005年决定减资九成以后，便立刻将妙高Pineapple Valley（凤梨谷）等主要资产脱手卖掉，另外为了保护松下的名声不受牵连，又在当年9月将松下兴产改名为“丰秀兴产”，并于10月开始悄悄进入特别清算程序。

“这简直可以说是一个由创业家来消灭创业家的作业！”当年参与松下兴产破产工作的人说。

在资产清算的过程中，松下兴产拥有的松下集团企业的股份被卖掉了一大半，这样， 松下兴产也从松下电器产业十大股东的名单中消失了。

中村邦夫这个人平时沉默寡言，常易被人看作是一个“冷静透彻、不讲情面的合理主义者”。据说他一有时间就会去位于京都东山那个带茶室的庭园“真真庵”呆上一段时间。与创业者因缘极深的“真真庵”现在已成了松下集团接待贵宾的迎宾馆。幸之助先生当年建立这个庭园时取名为“真真庵”，其意是要使其成为“追求真实、真理的道场”，是公司高层探求经营理念的地方。在那里，中村邦夫常常是冥想着幸之助的理念而久久地陷入思索之中。

中村邦夫的座右铭是“同行二人”。他常常在持续不断的“破坏和创造”的艰难旅行中自我叩问：“要是幸之助在他会怎样做？”“那些日子，中村也许每晚都同站在他床前的幸之助在讨论吧。”当年参与松下兴产清算的一位人士回忆说。现在想起来，当年对松下兴产的处置，不管是对中村邦夫本人来说，还是对松下电器产业来说，都是一个在关键时刻作出的极其重要的抉择。

2002年3月期，松下电器产业出现了4310亿日元的最终赤字，为重整企业，中村邦夫提出了“破坏和创造”的口号。其背景是，暗中进行的出售子公司日本Victor遭到失败，而对松下兴产的清算，公司内外也颇多议论，认为是冒犯了“禁区”，中村早晚是要动摇的。当然，随后的形势发展并非如这些人所料想的那样。

中村邦夫就任社长4个月后的2000年10月，在高野山出席每年按惯例举行的已故员工“慰灵节”活动之后，在归途中，他在大阪难波的酒店里召集了公司首脑开会。这次会议成了中村改革的“誓师会议”。包括CFO川上在内的支持中村改革的松下经营决策层一致拥护向“禁区”开刀。那时他们将改革国内家电流通机制作为“破坏”的第一步。

长期以来，松下对挂名“National”的系列销售店始终给予十分优厚的待遇。在山田电机等家电量贩店日益扩张的形势下，不断加码的优厚待遇增加了松下电器产业的销售管理成本，对经营形成了巨大的压力。松下电器产业与系列销售店的关系，是公司创始人幸之助先生提出的“共存共荣”的具体化表现。一家销售店不管其销售业绩如何差劲，松下还是将它看作是对松下电器产业发展作出过贡献的“有功之臣”，丢弃它是最大的忌讳。

这个理念来源于1964年“热海会谈”的一个逸闻。当时，幸之助先生在静冈热海的酒店一边倾听来自全国各地销售店负责人的投诉，一边含着眼泪承认松下公司没有把工作做好，并表示一定全力予以协作支持。这个故事一直在松下公司内部流传。

中村邦夫首先向这个“禁区”动起了手术刀。他从2万家系列销售店中挑选出有竞争力的7000家认定为“Pro-shop”，在营业支援等方面予以明确的区别对待。

由此可见，松下电器产业的许多制度和组织架构都和幸之助先生的理念一样被当作不可逾越的“禁区”。比如，存在着产品开发能力不强等弊端的事业部制，被认为是同创业者提出的“全员经营”这一理念互为表里，不可更改的。另外，对于存在着业务内容重叠等问题的松下通工、松下电工、日本Victor等集团内企业，也不进行“自主独立经营”名义下的业务重组。

松下电器产业的“家族经营”也不例外。1966年，创业者在公司引入了“福利年金制度”，松下公司为每个员工储蓄一部分退休金，以最高达10%的利息支付年金给职工。这个制度对提高员工对松下的归属意识的作用显然是十分巨大的。但是，对于陷入了巨额赤字的松下来说，以高额利息来持续维持年金显然已经是不可能了。因此，中村邦夫将利率下降到了2%。

让1万3000名员工提早退休，同家族性经营诀别，中村的一系列措施理所当然地在公司内外掀起了轩然大波。一部分老员工以“违反合同”为由，向法院起诉公司。虽然最后松下胜诉，但中村邦夫却在应诉时就下了决心，如果官司失败，我就辞去社长职务。

中村推进的改革带来了经营业绩回升的结果，说明他的改革是正确的。在流通领域的改革削减了850亿日元的成本，松下拿出其中的600亿日元用来强化宣传力。让新建立的市场本部同时负起库存的责任，这大大增加了他们对消费需求的敏感度。眼下市场热门的一系列松下产品，如薄型彩电“VIERA”、数码相机“LUMIX”等就是依靠降低成本后省出的广告费和强有力的产品开发力诞生的产物。

2006年6月，中村似乎已经确信，他的诺言，即要取得连结销售营业利润5%的目标即将实现，而将社长职务让给了大坪文雄。而事实上，2007年3月期的决算确实表明，松下公司时隔16年实现了营业利润4500亿日元，营业利润率达到了5%。

然而，与活跃在世界舞台上的其他大型跨国企业相比，这个营业利润率还是属于低水平的。松下海外销售额的比例还不过50%。为了在全球竞争中取胜，从中村邦夫手中接过接力棒的大坪文雄上任一年半就作出了更改公司名称的重大决策，为中村改革画上了句号。

不依靠高高在上的权威，而是把命运紧紧地掌握在自己的手里，朝着建立一个强韧的理性化集团企业的目标前进，这，就是中村、大坪选择的道路。(完)