访谈嘉宾：江苏洋河酒厂股份有限公司总经理   张雨柏

江苏弘炜食品公司总经理                 姜雪魁

　　一个县级市江苏如皋，在洋河蓝色经典的凌厉攻势下，竟然从2005年的100万的销售额迅速窜升到2006年的近1000万元。2006年，江苏洋河集团完成销售额近10亿，以“海之蓝”为代表的“蓝色经典”系列通过省内的强势渗透，正在显示出一支新锐产品的强大生命力。

　　数字光环的背后无不折射出“蓝色经典”的无尽魅力。继上期杂志对洋河如皋经销商的采访之后，在本年度的年终国内白酒市场的盘点中，记者通过进一步的采访，推出本期有关“蓝色经典”的年度专访。

持续狂飙，“蓝色经典”在2006年爆发

　　《食品商》：张总，您好！“蓝色经典”的市场表现可以用“狂飙”这个词来形容，在此请对该产品2006年的市场表现做一个客观的评价。

　　张雨柏：2006年，洋河集团继续保持着协调发展的良好势头，特别是蓝色经典已成为省内中高档白酒的主导品牌，全年销售额将突破6个亿；对于省外市场通过我们有计划的导入，所到之处，在河南、山东、广州等地成功地掀起“蓝色风暴”，全年外阜市场销售额将突破1亿，蓝色经典已成功突破地域限制，正将成为上述市场中的主流品牌。

　　姜雪魁：在洋河犀利的产品定位以及独特的渠道攻势之下，南京已经成为洋河的大本营，通过近年的努力，洋河已经成为南京的第一品牌。弘炜食品公司在密切配合洋河的营销攻势之下，全年销售额已经达到一个亿左右，而其中海之南单品就达到七千多万元。

　　《食品商》：祝贺二位老总所取得的可喜成绩，请简要概括一下我们取得的成绩方面是哪些？

　　张雨柏：在白酒厚重的历史背景下，“蓝色经典”还显得非常年轻，如果说有什么成绩的话，大致是以下两点：

　　1、“蓝色经典”的产品力、营销力和品牌力得到充分释放，销售增幅进一步拉高。

　　2、通过对“蓝色经典”的三年运作，锤炼出一支优秀团队。企业的业务代表独立操作市场的能力显著增强，企业普通员工正逐步成为企业效益增长的重要力量。

高歌猛进的背后，是渠道策略在发威

　　《食品商》：在“蓝色经典”一路高歌猛进的背后，洋河在其渠道规划、渠道政策、经销商支持、市场开拓和维护上取得了那些成功的经验和教训？

　　张雨柏：洋河公司在渠道方面的成功，取决于对以下四个模式的推进：

　　1、顺应中高档白酒推广的潜规则，启动终端盘中盘；

　　2、在营销系统中，采用了直分销管理模式：以酒店直销带动分销，以终端协销管控批发走量，并充分利用渠道上下游之间、横向市场之间的利益驱动力，通过对渠道下游的服务实现整个价值链的增值。

　　3、“4×3”后终端消费者盘中盘启动模式，此举将破解盘中盘的终端营销的难题。

　　4、结合省域特点，洋河独创“1+1”模式，即分公司加办事处的配合模式。

　　以上四种模式在洋河的渠道规划中互为补充，各有侧重。目前，我们对此仍处于不断的探索之中。白酒是一个同质化竞争激烈的行业，作为新锐品牌，蓝色经典还须不断超越。

　　蒋雪魁：弘炜食品有限公司成立于上世纪90年代，开始主要是做分销。而代理洋河蓝色经典成为了我公司的一大转折点，我们在坚持走高档品牌路线方面坚定了信心。在分公司和办事处的培训指导下，我们迅速组建了一支高效的销售队伍，完善了自己的运输手段和物流渠道，仓储配送能力在短时间内也得到迅速的发展和壮大，并形成了遍布南京地区的营销网络。

　　作为经销商应锁定自己的主要核心品牌，以消费为向导，以品牌经营为使命，坚守经销商的本位，紧跟厂家的步伐走。这就是我们所取得的宝贵经验。

用产品让渠道说话，加大投入不改变

　　《食品商》：在众多厂家纷纷抢占优质渠道资源的情况下，贵企是如何整合优质资源的？请谈谈贵企的渠道策略以及渠道政策的优势？

　　张雨柏：终端是企业的命脉，洋河也不例外。但是洋河更看重的是渠道的可持续发展性。我们以主推产品“蓝色经典”为核心，以产品强化营销，用渠道对抗品牌。过硬的产品力、高远有力的企业文化对渠道形成了一个很好的渗透作用。

　　具体说到渠道策略，那就是我们的“1+1”模式，通过分公司建立一个市场垂范的作用，而办事处解决了一个与渠道及时沟通和监控的难题。

　　至于渠道政策，我相信做“蓝色经典”的经销商都知道，这个不用说，年销售额300%的增长就是对我们渠道政策最好的诠释。一句话，蓝色经典对市场以及对经销商的投入力度达到50%。这个比例在很长一段时间内不会减弱。

　　姜雪魁：我充分感受到身在南京六朝古都的幸福。洋河酒厂在南京的投入可谓大手笔，体现了大企业的大气魄、大视野和高品味。在洋河优厚的渠道政策下，利用我们的优质渠道资源不断开拓市场，这是我们经销商该做的事。

　　对于下游分销商，有厂方市场人员协助我们开发和管理，对于厂家直控的终端酒店，我们也尽到了我们协助管理的职责。如果说渠道方面有优势，渠道合力之后形成的战斗力就是我们的优势所在。

营销配合有力，充分发挥经销商的主观能动性

　　《食品商》：贵企在企业管理和营销上为经销商（分销商）做了哪些服务性的工作？

　　张雨柏：在战略定位的指引下，对产品线结构、区域布局、渠道策略和品牌传播等营销要素的创新和组合，采用了当今行业中最先进的“盘中盘”+深度分销模式，以“1+1”模式搭建最符合市场实际需求的销售平台，洋河为各个经销商全力的打造“零分险”的合作模式，以提高成功的概率和效率。

　　前期洋河承担所有的广告、渠道推广、客情公关等风险性费用投入，商家只需承担基本的运转费用，如仓储、物流、财务、团队建设等非风险性费用。目的不仅让经销商实现财富的增值，同时更要实现合作经销商管理等企业可持续发展方面的增值。

　　姜雪魁：洋河在营销方面给经销商充分提供指导和市场服务的同时，并没有限制经销商的主观能动性。鉴于南京地域消费的特点，我们坚持各销售渠道均衡发展的市场策略，前期主要侧重了酒店和商超，而后来通过对团购等特殊渠道的开发，在我们的销售区域内，“海之蓝”的销量被进一步拉高，而作为更高端产品的“天之蓝”、“梦之蓝”，销量也得到了充分增长。

2007年，依旧推进洋河的“三化”建设

　　《食品商》：蓝色经典已经成为酒水界的又一支新贵品牌。鉴于该产品2006年在全国的市场表现，2007年是稳扎稳打，还是强势扩张，具体规划能透露吗？您对2007年自己重点区域市场有何独特的认识和评价？

　　张雨柏：我们2007年的工作依旧推进洋河的“三化”建设：板块化、高端化、全国化。

　　1、板块化：省内市场成功对其它市场的影响较大，这是基础之中的基础；

　　2、高端化：“天之蓝”、“梦之蓝”将在高端市场中取得应有的地位；江苏是发达省份，高档酒还有很大的空间。市场晴雨表告诉我们：白酒骨干企业的增长主要来源于产品的高档化，目前高档产品的存量和增量都很大。

　　3、全国化：全国化战略一直是洋河的品牌之梦。只有多品牌结构下的复合式增长，才能实现洋河的全国化战略！作为胸怀天下的苏酒龙头企业，省内市场的崛起只是实现洋河腾飞的第一阶段，洋河梦想以及执着追求的是走出江苏，成为全国市场的蓝色品牌，梦幻品牌！

　　《食品商》：谢谢张总跟我们分享这次中高档白酒的年度盛筵。并在此祝愿“蓝色经典”以及洋河集团一路走好，继续做强做大！

　　张雨柏：谢谢《食品商》！在此，我想用一句话结束这次访谈：洋河的销售目标和工作重心是持续地赢得消费者的认同和喜爱，这才是我们每一个洋河人的工作重心所在。