“创造”应该或理应是不受任何限制的。

 

可是，企业组织却受到组织目标的限制，一般来说，凡是不符合组织目标的创造活动，都将被禁止、至少也必须得到修正，它的理由是如此的简单：企业组织必须有一个确定性的目标，否则，企业组织将变成一只无头的苍蝇。

 

“目标管理”是德鲁克的发明，显然的，德鲁克并没有意识到他在无形中创造了一个悖论：为了实现组织那个确定性的目标，很可能会伤害到创造本身，通俗点说，当组织试图修剪或修正那些分叉的枝叶时，它实际上是在限制个体可贵的创造力。

 

因此，基本上可以这样说，德鲁克在把企业组织拖出传统机会主义泥坑的同时，又把企业带入了另一个限制和伤害创造力的泥沼，而它限制个体创造力的那个东西，就是我们曾经赞赏有加的目标管理。

 

那么，究竟是维护企业组织既定的目标哪，还是维护个体的创造力哪？

 

事实上，目标管理是为实现效率而设置的前提，为此，德鲁克发明了一个新词“绩效”，用来区分他所说的效率和传统（泰勒）科学主义口中效率的不同，最直接的理解，就是传统的效率仅仅是劳动意义上的效率，而新词“绩效”则是目标加传统效率，也就是“正确的做事”和“做正确的事”之间的区别。

 

因此，目标管理以及它所带来的绩效管理，与创造力其实是毫无联系，所以也就不存在所谓的“管理悖论”的问题，事实上，在一个创造力的时代、而不是效率的时代，管理基本上可以说是截然相反，它代表着新的管理理论和管理方法的诞生。

 

l         从“目标管理”到“成果管理”

 

当下流行的“创新”，其实与“创造力”是同义词，只不过它是以新/旧的时间概念，来表示创造力的特别与突出。

 

大多数人没有意识到的是：恰恰是我们曾经推崇有加的目标管理，成为了限制创造力（创新）的篱笆和障碍。通常来说，目标是由少数管理高层确定的，它也在事实上成为了组织的边界，它的言外之意是说，符合组织目标的请入内、而不符合组织目标的请离开，即使你（个体）是极赋创造力的天才。

 

因此，目标管理是在排斥创造力，是不言而喻的。

 

目标本身既具有约束性，又带有强制性。它为传统的“控制与命令”的管理模式，提供了强有力的支持。虽然其中不乏有的管理者以和蔼可亲的面孔示人，可是，它改变的仅仅是管理者与被管理者之间的态度或心情，却改变不了目标本身所带有的约束性和强制性，假如你（个体）不符合企业组织的目标，管理者依旧会一脸和蔼的笑着对你说：请你离开。既然目标管理不支持创造力，那么，创造力的管理，应该是怎样的？

 

在我个人看来，创造力的管理，只可能是事后的成果管理，而不是事先的目标管理。

 

“事先”代表着目标，“事后”代表着的结果（成果）。当一个企业由事先的目标管理转向事后的成果管理时，首先意味着假定的失效，其次意味着不确定性时代的来临，第三代表着创造力的管理成为了时髦的管理。

 

“假定”是传统管理的前提。当一个企业设置了目标时，它实际上，是假定了这个目标是正确的，虽然这个假定有点荒唐，可是企业高层却对它十分肯定，因为不肯定它，就意味着目标无法确定。

 

同时，假定带来了另一个错误结论，那就是“未来是确定的”。虽然几乎每一个管理者都知道，未来是不确定的，可是他们依旧使用确定性的目标管理来对付不确定性的未来，可以把它说成是管理者的无奈，也可以说成管理理论的落后，因为当下是假定的目标管理在大行其道。

 

显然的，在假定了目标是正确的，并且假定了未来是确定性的情况下，带来了管理上的第三个错误，那就是企业之间的竞争，就是效率或绩效的竞争，事实上，效率之争或绩效之争，本身就是假定了企业组织的目标或战略“是正确的”前提下发生的行为。

 

因此，目标管理和成果管理，其前提假定条件截然相反：目标的管理其实是在假定“未来是确定性的”情况下发生的，而成果管理是在假定“未来是不确定的”前提下发生的。

 

在工业社会的背景下，未来多半是确定的，所以假定本身是成立的，而我们当下已经进入了信息社会----当我们说起信息爆炸这个词时，它隐含着因为信息爆炸而导致的未来越来越不确定。因此，目标管理和成果管理，是在两种不同的社会背景下而产生出的截然不同的两种管理。

 

圣吉所预言的“这是一个组织大量失败的时代”，其实是暗示那些传统管理模式下的企业组织的失败，也就是在工业企业时代、以控制和命令为主的、等级制下的工业企业组织，事实上，圣吉所提倡的“学习型组织“，是试图为解决工业企业组织的短命而开出的药方，只不过，他是“看对了病、却开错了药方”，正确的药方，在我个人看来，应该是基于企业组织终端的成果。

 

因此，我们之所以要从事先的目标管理转向事后的结果管理，其目的是为了实现企业组织一直渴望得到的创造力，而不是其它的东西（譬如效率或绩效）。

 

有两种担心的存在：一种担心是，假如废弃了（事先的）目标管理，会不会导致员工象一群无头的苍蝇？另一种担心是，（事后的）结果（成果）管理，真的能够带来企业组织所渴望的创造力吗？

 

其实这两种担心，都是多余的。

 

前一种的担心，也就是“没有了目标，个体会不会变成一盘散沙”的担心，是杞人忧天，事实上的情况恰好相反：因为没有了确定性的组织目标，反而成就了个人的事业目标，或者说，缺失了组织目标，反而使得个人的自由创造变成了现实。这时，允许自由创造的精神，成为了凝聚员工的法宝，一般来说，越是允许自由的创造，越是会吸引具有创造力的人才，越是允许尝试和失败，反而越是提高了创造力的发生频率。

 

后一种的担心，也就是“结果（成果）的管理，能否带来创造力？”的问题，这确实是一个问题，它要求企业组织的管理，必须从惩罚式的绩效管理转向奖励式的激励管理。当下的真实情况是：我们已经熟知了“目标管理”，包括了其中重要的管理技术“绩效考核”等等，可我们对于“后果（成果）管理”却几乎一无所知。这就需要我们开展对于“后果（成果）管理”的研究和探索。

 

因此，从（事先的）“目标管理”转向（事后的）“成果管理”，其目的只有一个：为了创造力、而不是为了效率或绩效。工业企业时代是效率或绩效的时代，而知识企业时代则是创造力的时代。虽然我们常常把“创新”挂在嘴边，可真实的情况却是：目标管理在妨碍创造力的出现，这就需要我们从目标管理走向成果管理。

 

l         自由的创造

 

自由的创造只对成果负责、而不对目标负责。

 

这句话反过来的意思是：只有当组织目标消失（取而代之的“成果的管理”），个体的创造力才能够得到真正的彻底解放。自由是创造的空气，是创造的土壤，没有自由就没有创造。

 

我一直在想，假如3M公司有了确定性的组织目标，那么，畅销全球的“便利条”发明是否还能够出现？答案是否定的，因为“便利条”的发明纯粹是一个意外，它是个体的兴趣所在，用企业组织的话来说，它是一种业余发明，甚至企业组织连“便利条”这个词都想不出来，而导致了所谓的业余发明成为了畅销的（组织）产品的原因，恰恰是因为3M公司没有确定性的组织目标。

 

人的创造力在某种程度上可以说是天性。我们常常说孩童比大人更赋予创造力，是因为孩童本身没有任何的束缚，就如俗语所说，“在一张白纸上，可以画更新/更美的图画”，而那张白纸，隐喻的就是组织目标的消失。

 

“得”与“失”是中国哲学的古老话题，这其中，“得”隐喻的是后天学习的经验和知识，而“失”隐喻的是（必须失去）附加在知识中的框架和束缚，它构成了“得失观”的基本意思。从这个角度来说，人类总是在一圈圈的增加知识的同时，也在一圈圈的增加套在脖子上的绳索，而对于企业组织来说，那一层层绳索的最后一圈，就是组织目标。

 

因此，与其说创造力受制于知识，还不如说是受制于思维方式，更准确恰当。技术属于工业时代，而思维方式属于知识时代。工业时代的管理基础，是可复制性，因为它是体力的、也是生产的，可知识时代的管理基础，却恰好相反，它是不可复制的，因为每一个人都是独一无二的，也是不可能被复制的，相反的是，恰恰“独一无二”代表着独特的创造力。

 

因此，“自由创造”的第一条原则，就是允许自由想象。

 

创造是面向未来的，而未来是尚未发生的事实，因此，创造只能是借助“想象力”来帮忙。未来是不能够依靠“假设”来实现的，而只能依靠主动性的“创造”来实现，而创造则意味着一系列的想象力、纠错纠偏、修正调整和允许失败等等的实际行动来实现。“想象力”到底有多重要？我记得爱因斯坦曾经说过一句话：想象力比知识更重要。因为知识是有限的，而想象力几乎概括了这个世界的一切。

 

现在请你想一想未来吧----譬如20年、30年、40年之后----我们的生活是什么样子？或者，它应该是什么样子？因此，未来企业竞争的关键因素，“比别人更好还不够，你必须和别人不一样”。有一点几乎可以肯定：你一定和别人不一样，而没有必要担心你和别人是一样的，因为这个世界上，每一个人都是独一无二的，就如同俗语所说“世界上没有两片相同的叶子”，关键是你必须坚定不移的坚持自己独特性。

 

“自由创造”的第二条原则，就是尊重个体的兴趣和爱好。

 

尊重个体的兴趣和爱好，成为了自由创造的前提。在此之前，个人的兴趣和爱好，常常被冠之以“业余的”，它的言外之意是说，你的兴趣和爱好，是纯粹的你个人意义上的，八小时工作之内是必须被禁止的，除非它能够纳入企业组织目标之内。当我们在赞叹3M公司是最具创新精神的公司时，我们不要忽略它的创新是怎么来的？事实上，它是一家产品繁多的公司，开发了6万多种高品质产品，这其中，绝大多数是从个人兴趣而演化成为了企业组织的目标或产品。

 

是个体出于个人的兴趣和爱好，使得工作成为了一件快乐的事情，我们常常说的“干一行、爱一行”，只适用于体力工作者，而不适用于知识工作者。从个人兴趣上升到个人事业，是创造力管理的必须。因此一般来说，“创造”是始于兴趣、终于结果，这其中，事业就成为了结出果实的保证，而事业对于个体而言，既代表着知识，也代表着专业性。只有当个体很专注于某一项事业时，他才可能获得成就或成果，通常来说，事业意味着专注，而专注也代表事业的可能的成功。

 

“自由创造”的第三条原则，就是必须得到知识系统的支持。

 

“白日做梦”之所以只开花、不结果，是因为没有得到知识系统的支持。是“知识”把想象力变成了现实，把不可能变成了可能。传统意义上的知识，是指专业知识和技术发明，而我这里所说的知识支持系统，却不仅仅是指专业技术或技能，而是涵盖了知识从开始至结束的全过程，一般来说，知识从开始至结束的过程，包括了思想认识、技术开放、成果显现的系统过程。

 

首先，知识支持系统的起始点，是来自对于人类世界的认识，我们也可以把它称之为世界观或价值观，因此，看待“世界的角度”就成为了其中的关键，第二，知识支持系统的技术，在于重新搭配或整合，而不是纯粹的技术性的发明----重新组合或整合（现有的资源或技术），才代表着知识的价值和意义，而其中的技术发明反而显得不重要或它只是知识支持系统中的一个环节，第三，它意味着成果的实现，是多人合作的结果、而不是个人单枪匹马，几乎没有人能够精通所有的环节，而合作才意味着能够把“白日做梦”变成活生生的现实。

 

“自由创造”的第四条原则，就是“自激励”的原则。

 

“自激励”这个词，是相对于“他激励”而言的。在此之前的激励，假如没有特别说明的话，都是特指“他激励”----无论是精神鼓励还是物质刺激，都是来自组织层面的----它隐含着这样一层意思：假设了人是懒惰的、梦想着不劳而获的，除非你能够有效的激励或刺激，他才会焕发出特别的贡献，可事实上，还有这样一种人：无论你以怎样的精神鼓励或物质刺激，他都不会特别卖力，而他之所以会特别卖力的原因，只因为那是他的兴趣所在。

 

因此，“自激励”中的核心原则，就是（获得）认同----再也没有比“认同感”更能激励创造性人才的激励措施了----获得了认同就会特别开心、也会更加的卖力工作，而得不到认同，就会特别的沮丧、甚至是灰心丧气。在此之前，也就是工业企业时代，归属感是最高的管理境界，而在知识工作时代，认同感才是最高的管理境界，因此，在知识时代或创造力的时代，“惩罚”这个词消失了。组织内部的“认同”意味着小范围的成功，而社会范围的大认同，意味着社会范围内的大成功。

 

“自由创造”的第五条原则----也是最重要的原则----就是成果的原则。

 

所有的创造都必须结出果实，否则，“创造”本身毫无意义。幻想或梦想与创造的区别，就在于是否有果实（成果）出现？通常来说，成果必须比现有的成果更出色或更特别，才代表着成果的价值和意义，这其中，“更出色”往往代表着纵向的比较，它是好上加好的意思，而“更特别”往往代表着横向的比较，它是“出人意料”的代名词，意味着“你必须和别人不一样”。

 

这其中，“你必须和别人不一样”，才代表着创造的本意，而这里所说的“你”，既代表着你这个独特的个体，也代表着你的独特思维方式，更是代表着你的独特思维方式所结出的果实是如此的与众不同。从产业或行业角度来说，“与众不同”至少包含了三种情况，一种有形产品的不同，我们常常称之为新产品，第二种是服务的不同，第三种是生活方式的不同，这其中，相对容易的是新产品或新技术的分明，而最困难的则是创造一种新的生活方式或改变一种旧有的生活方式。

 

因此，创造必定是自由的，或者说，只有自由的创造，才可能带来意想不到的结果，而那种事先制订了（组织）目标的创造，肯定是不明智的。

 

虽然不排除在组织目标的指引下也有可能获得创造性的结果，但事实证明，现有的大部分的创造成果，都是“意外”的结果----对企业组织而言，意外是一个意外，（相对于确定性的组织目标而言，它确实是一个意外），而对于那些赋予创造力的个体而言，所谓的“意外”却是兴趣或爱好的必然结果。

 

l         成果的管理

 

后果的管理，等同于成果的管理。

 

假如后果不代表着成果，那么，后果将毫无意义。“成果”的意思是：第一，你的那个后果，代表着怎样的成果？第二，那个后果，能够给整个的社会生活，带来怎样的改变？第三，那个改变了社会生活的后果（成果），能够给个体所在的企业组织，带来什么样的效益？最后，才是那个成果所带来的利润的多与少。这个次序不能颠倒。

 

学术界普遍认为德鲁克的伟大贡献，在于他将管理从组织的输入端，转向了组织的输出端，我个人认为，我的“后果（成果）的管理”，也具有类似的管理意义，那就是将管理从事先的目标管理，转向了事后的成果管理，而它也是解决创造力的有效途径。

 

成果管理的第一条原则，就是如何评价成果的问题。

 

“检验”这个词，代表着“自我检验”和“他者检验”两种，毫无疑问的，企业组织创造性的成果，只能由第三者的“他者检验”来检验，具体来说，就是由社会（也就是市场）来检验。我个人亲身经历的事情，也是我常常用来举例的事情，就是一个浙江的企业主发明了一个自动削果皮机，可它很快就昙花一现了，问题就在于它没有说明这个自动削果皮机代表着怎样的生活方式？而是仅仅说明了它的使用功能。

 

因此“评价原则”的核心原则，就是那个“成果”改变了怎样的生活方式？而不是那项技术发明是多么的先进。任何的技术发明，都必须说明它能够改变什么样的生活方式？至少，也要说明它比之前的生活方式，又前进了怎样的一步？“前进”和“改变”的区别，就在于：前进通常意味着生活质量的提高，而并没有改变生活方式本身，而改变却意味着整个社会生活方式发生了改变。

 

从这个意义来说，改变生活方式要比提高生活质量，更有社会价值和商业价值。通常来说，改变生活方式往往代表着一种新产业的诞生，就如同洗衣机一样，它改变了早先的搓板的洗衣方式，也意味着洗衣机这种新兴产业的诞生。当下世界上有80%以上的新技术发明，都躺在专利库呼呼大睡的原因，我个人的推测是：它们都没有能够说明白这些新发明，代表着或改变着怎样的生活方式？

 

成果管理的第二条原则，就是“谁”来判断成果的价值？

 

毫无疑问的，它通常是由组织的管理者来判断的，而不是由那些成果的创造者（譬如技术发明人等等）来判断的。显然的，这对于管理者本身的素质提出了更高的要求。传统的“控制与命令”模式下的管理者，只需能够黑着脸并且六亲不认的严厉管理，就够了，最多，也仅仅需要再配之以“果断、快速决策”等等素质，这其中，只对绩效负责、而不对熟人面孔负责，是传统管理者的必须。

 

可是，新型的管理者，却与“果断、快速、只对绩效负责”这些词语无关，他们必备的素质，只能是“视野、眼光”等等词语，通常来说，视野的大小，决定了创造力成果的判断价值，而眼光的深浅，却决定了企业组织未来前途的远近。在此之前，企业通常是使用“战略”来判断企业未来的前途，此时，战略等同于“定位”，而定位只决定是否准确，而不决定企业的未来和远近。当一个企业组织的未来，是受制于社会的未来时，管理者的视野和眼光，才会变得如此重要。

 

成果管理的第三条原则，就是“纠错纠偏”的原则。

 

由于创造力的成果，大多是属于尚未面市的新产品或新服务，因此，“检验”的意思，等同于“尝试”，通常来说，尝试做为市场检验的标准，是其第一步。常规意义上的尝试，通常意味着小批量或样品的尝试，直到顾客接受再转入大批量、规模化的生产。可是，创造力成果的尝试，却不是这样。一般来说，它是一种概念性的尝试，或者说，它是一种虚拟的尝试，这其中，只有当概念本身能够引起消费者的共鸣，并且得到消费者的认可之后，才意味着新产品或新服务的投产。

 

大多数的新产品之所以失败，往往是因为缺少了“尝试”的环节。毫无疑问的，创新的失败概率，要比我们想象中的还要高（通常来说，创新的成功率，只有不足10%），所以，承担失败可能带来的损失，也就变得必不可少。一般来说，失败的代价，不止是财务上的损失，也代表着创新精神的损失，所以创新需要十分的谨慎，而这其中，“尝试（虚拟销售或概念销售）”就变的十分重要。

 

因此，当企业的未来受制于社会的未来时，洞察社会的未来才显得如此的必须和迫切，而洞察社会的未来，需要的是视野和眼光，所以，管理者必须这样来做：第一，面向组织外部，第二，面向社会生活，第三，面向未来。而之前的管理，通常是面向过去，最多，也仅仅是面向当下。