中国改革开放30年了，有人说这30年是10年的春天，10年的夏天，10年的冬天。是不是10年的夏天和10年的冬天？在这忽冷忽热的季节里，在美国金融危机的席卷之下的经济衰退，中国经济也是面临重重困难的前提下，对于免疫能力较为低下的民营企业，在企业生态系统的冬天，集体患上了“群流感”，导致各种并发病症的发作：
资金低血压——银根紧缩，银行贷款更凸显融资资源稀缺。狼多肉少，银行选择对象的标准高了不少，他们更愿意选择实力雄厚、发展稳定的国有大型企业或上市公司。因为此类企业现金流稳定、融资渠道广泛、财务制度规范，贷款给他们，无论是从风险还是收益等方面考虑，都让银行放心。与那些颇受银行青睐的企业相比，中小民营企业则往往存在财务制度不规范、抗风险能力差、资金链脆弱等问题，银行考虑到风险、收益等因素，不会轻易贷款给民营企业。
中小民营企业先天不足，融资能力本来就差，而央行一阵紧过一阵的上调存款准备金率策略，将会使民营企业的资金链雪上加霜，稍有不慎，就有断裂的危险。资金链是企业可持续发展的血液，也是企业命运的喉咙。如果企业的资金链发生断裂，所有的技术研发、新品开发、利润等都是纸上谈兵，企业面临的将是一场生死之战。
没有资金支撑，再风光的企业，一个小小的危机都有可能成为射杀其的致命子弹。德隆的突然崩塌、三九集团倒闭、巨人集团的短暂辉煌、爱多的激情燃尽、TCL海外并购一路坎坷都和资金链不无关系。大企业尚在资金链断裂面前束手无策，更何况是本来就处于弱势的中小民营企业。
因此，广大中小民营企业尤其是劳动密集型企业，都在2008年仍然面临一场生死攸关的资金战。由于原材料、人力成本逐步提高，人民币升值等因素的影响，劳动密集型企业要维持生存需要更多的资金。与此同时，劳动密集型企业也在面临着转型、迁移之痛，无论是转型还是迁移都需要强有力的资金支持。其次，民营房地产业以现金为王，离开资金寸步难行，再加之现在整个房市低迷、销售惨淡，企业资金回笼慢，如果再贷款无门，房地产业又面临着新一轮的洗牌。所以，以房产、劳动密集型产业为代表的高危企业，当资金出现匮乏时，就会供血不足而。
人才缺氧症——领主意识：由于事业顺利，管理者愈来愈固执己见，所有的重大决策都由企业领导人自己作出，主观性和随意性较强。外人进入不了核心管理层，一群毫无职业化意识和职业化能力的老板带领着一群职业化的职业经理人，企业决策不科学、不专业，企业整体运营管理水平尚处于古典管理制度阶段。
一个强有力的家长会给企业造就创业的辉煌，但是，独具个人特色的管理风格很难制度化和重新复制。出身底层的企业家内心深处多少有些收到传统帝王文化的烟熏雾染，内心愿望把自己的企业当作假想的政坛，唯我独尊。大都急功近利的私企主，像周扒皮似的天天逼着一线员工提高执行力，老板从来就想不到组织效率是由系统形成的，没有一点系统思维，
这种家长集权式的领导风格还使企业的经营者为了维护自己的权威地位，不喜欢下属表现出比他更强的才能；强调下属对自己命令的绝对服从，这就使得华人企业的员工创新意识薄弱，他们只是在命令下机械式的重复工作，他们对市场的变化难以做出反应。
既然是领主，一切以是否听领主的话、是否顺领主的心意为标准，而不是以对企业的实际贡献为标准。领主的亲戚、近臣都是“各路诸侯”，最后的结果是，企业中出现大量职场政治家，他们不以做实事为务，而以讨企业主喜欢为务，整天揣摩“领导意志”。
与此相对的是，这些人因为让企业家高兴而得以提升，于是，大家群起仿效，做表面工作，溜须拍马，真正为企业做出贡献的人，反而得不到各种利益和报酬，最后，要么同流合污，从“会做事”转变为所谓的“会做人”，要么离开，出现劣币驱逐良币的恶果。
老板文化、老板决策、老板开工、老板监督、一切都是在老板的旨意下维持运转，一旦老板不在就是快乐的放风。企业规模越大，这种危险性就越大。尽管大家脑子你也想着做大做强，其实内心依然是维持现状，许多民营企业家缺少这种“规模意识”，满足于“小富即安”。一些民营企业家拘于“小打小闹”、“家族经营”、“船小好掉头”的狭隘观念，不愿与他人进行资金，技术等合作，使民营企业难以成规模，难以走向企业集团化，从根本上制约了民营企业的可持续发展。已具相当规模的“家庭—厂商—公司制”的企业，包括一些已经脱离家庭的，甚至是股份制的企业，也没有跨越“家族”门槛或“家长权威”模式而转换为现代企业制度。究其自身的原因，最根本的一条就是“家族主义”文化的束缚。企业在取得一定成绩后，容易居功自傲，紧接着便会独断专行、排除异己，形成“一言堂、家族人治化管理”，这样，在企业内部没有任何制衡和监督的情况下，一旦决策失误，企业就会陷入绝境。最后老板忙死累死，身体机能严重透支，这是由成千上百个案例证明了的事必躬亲——权威管理，依赖干个人领导力的形成，容易造成人存企业兴，人亡企业衰。
激励的最高层次在雪中送炭，激励的最本质手段就是公平。目标激励、文化激励、物质激励、行为激励、感情激励、授权激励等等手段不胜枚举，但是管理者只有理解到激励的本质，才能做好激励管理工作，否则，实施再多的激励也不会奏效。 当前，我国民营企业的激励水平仍然停留在传统的管理模式上，没有超出泰罗的“胡萝卜加大棒”的“科学管理”水平，许多民营企业经营者仍然把员工当作“经济人”来看待，缺乏与员工的感情交流，单纯地、简单地通过物质利益的满足对员工进行激励，忽视了对员工的精神激励。 在有些民营企业中，即使物质利益的激励，也由于民营企业主的失信而难以实现，民营企业主故意克扣员工应得的工资，员工的合法权益得不到保护。有些企业通过正面的手段无法对员工产生良好的激励效果，他们会通过给员工施加压力，甚至用恐吓的方式来对待员工，希望以此来激励员工努力工作。但这种做法是不适合人性化管理的，也不可能产生良好的激励效果——因为激励不当，所以出现了转基因产品——怨恨！ 思维脑萎缩——部分民营企业家缺乏现代企业家应具备的素质。第一，民营企业家缺乏向现代企业家过渡的文化底蕴民营企业普遍存在资本积累机制有余而资本集中机制不足的问题。“宁为鸡头不为凤尾”的文化思维定势使得许多小资本不愿联合成为大资本去发展大企业。民营企业家在整体上还没有形成真正摆脱世俗化文化的主流文化倾向，诸如缺乏实业精神，投机性，无序性，唯眼前利益是图等等这些错误制约了企业家的理性决策。企业家是决策者，要想作出合理，正确的决策，必须在工作中全面观察问题，准确分析问题，切实解决问题，这需要一定的理论素养才能做到。 理论素养能更新他们的思维方式，使其经验思维变为理性思维，感性认识上升为理性认识，并以理论认识指导实践，使企业家能科学地，理性地做出决策。 其次，理论素养能带来观念的更新，从而使企业家作出创造性的决策。只有冲破传统观念约束缚，树立起现代化的观念才能引导企业的进步。 再次，纷繁复杂的经济关系让人感到市场这只“看不见的手”是如此的难以捉摸。但是，只要企业家加强理论学习，提高自身理论素养，就能站在更高的认识层面上，更深刻地把握市场经济的客观规律，在市场竞争中获胜。 我国的经济近年来已逐步形成表面上的供过于求的市场常态，经济增长也由数量扩张型向质量效益型转变，每个企业都面临着新的关于未来的战略选择问题。如果企业家缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划，即使是一时成功的企业，如果对市场和未来缺乏清晰的概念和应有的预见性，那么，出现决策失误是不可避免的。 古人云：不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时。作为企业家应胸怀全局，立足长远去考虑企业的发展，但是，许多企业家由于急功近利，做出了错误的选择，导致企业的失败。 再者，一些经营者忽视知识更新，一些抱残守缺的民营企业家不读书，不看报，不钻研管理理论，不相信外脑的力量（以为策划是花拳绣腿要钱的活），忽视知识的价值和知识的更新。以这样的文化知识结构去控制一个在当今激烈竞争之中的企业，必然会越做越难。他们力不从心，缺乏现代意识，缺乏前瞻能力，脑肌萎缩不变方向，走一步算一步，下一步要走到哪里并不清楚。 知识没有力量，只有使用知识才有力量！麦剑道策划愿为中国企业的健康成长而传道授业解惑——“行医”天下。我们指点江山、南北讲学、服务见证过的百余家企业的成长历程；本着对自己、企业、社会的责任，走积累的实战道路，游遍中国丰富视野，不分昼夜研读剖析，记录点滴思想醒悟，放眼全球思维创新，根治本土实践，为更好地开启中国企业的财富思维，便努力开创形成了独创的实战营销思想体系。我们根本目标是为客户服务而不是为了利润，我们批判中国企业“乱抄西方理念、瞎拍东方脑袋”贻误企业，呼吁要沉浸到企业的最里海，寻找企业发展的“本质”病因，规避企业发展的失败陷阱，提供中国企业成长的思想动力！
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激励转基因——激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证企业目标的实现。
肌体过劳损——“人治”化治理：权谋文化和公司政治的另外一个后果，就是企业内部缺乏完善的决策机制和民主管理机制，所有的重大决策都由企业领导人自己作出，主观性和随意性较强，其决策正确与否主要取决于领导者个人的能力，这实际上孕育着作出错误决策的较大风险。劳心劳力事与愿违，而且导致民营企业主的寿命正在普遍缩短。