西方跨国企业是骆驼，中国企业是兔子，用管理骆驼的方法管理兔子，是中国企业最大的管理误区。
为什么那么多理论都远水不解近渴？为什么理论越来越多中国企业垮掉的速度却越来越快？为什么标杆管理运动没有产生成效？
>>>>这里面存在一个重大的管理误区：试图用管理骆驼的方法管理兔子
广泛流行的管理理论是西方跨国企业成功的经验总结，尤其是现阶段巨型跨国企业的管理模式。那些企业很大，如果说西方巨型跨国企业是体格庞大的骆驼的话，中国的企业充其量是一只兔子。那些理论是管理骆驼的方法，用管理骆驼的方法管理兔子，兔子跑不起来，很痛苦。
一、骆驼 VS 兔子
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骆驼 | 跨国企业
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兔子 | 中国企业
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速度
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骨架大，前进需要稳健，不能跑得太快，否则会散架
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比较小，速度是生命特征，前进要奔跑和灵活
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谈战略管理、谈品牌、谈市场占有率、谈沟通
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速度是关键、是获胜的前提
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方向不能错，否则调整起来很费劲
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需要速度和利润，容忍必要的混乱
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储备
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有驼峰，7天不吃不喝，依然可穿越沙漠
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必须边跑边吃，否则会饿死 OR 渴死 OR 累死
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大投入大产出，先亏损数年建立品牌，人家那叫做抱负
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务实，利润、品牌同步提升，否则那怎一个“晕”字了得？ |
企业多大算骆驼？多小算兔子？
通用(GE)是骆驼：资产4000M USD
雀巢是骆驼：年销售额600M USD
WALMART是骆驼：年净销售额2000+M USD
海尔、WAHAHA是兔子
我们是不是兔子？和BELL NORTH比，也是兔子，我们的运作、销售没有动辄几百亿美元。
小兔乖乖，放下包袱，跑得快快……
几乎所有的管理书籍所谈的企业都是世界上非常优秀的企业、非常卓越的企业，这些公司已经足够大。中国的绝大多数企业在未来10年内都很难达到他们的规模，他们的经验尽管是正确的，但对我们目前的中国企业来说并没有太多的现实意义。
几乎所有的管理理论所谈的都是管理骆驼的方法。
我们一直在学习并一直在努力做的就是试图用管理骆驼的方法来管理兔子，并对此坚信不疑。这就是中国企业管理的最大误区。
他们谈的是成人的生活方式，是富人的生活方式，是如何活得更好的方法；
>>>>二、兔子当作骆驼的十个表现：
第一， 战略高谈论
战略就是选择。资源相对薄弱的环境下，只有很少（甚至没有）选择空间，那么就无需战略。不如有限的精力和资源聚焦在现实问题上。
第二， 盲目体系化
体系和流程是大资本运作，跨地区、跨文化运作的骨架。规模小的企业，体系和流程不能引导出高效率、高速度。
第三， 盲目集团化
没有品牌、没有文化、没有统一指挥，便不是集团。
第四， 盲目追求绝对平等沟通
所有的管理都是以不平等为前提，理由不平等的落差来实现目标达成的。
企业管理中的沟通是功利性的沟通。
所以，平等牺牲效率。
第五， 追求快乐的工作环境
对绝大多数中国人来说，工作是为了生存，竞争中承受压力 not 享受快乐。如果企业处于弱势群体，表现更明显。
所以，放弃追求从工作本身得到快乐，转为从工作效率和工作成果中感受快乐吧。
第六， 盲目集体决策化
成功决策在于“从贤不从众”。集体决策通常趋于平庸——集体有一个基本特点，就是过分夸大眼前利益，过分轻视长远利益。
第七， 盲目变革
一句话：变革和创新有主线和目标就 OK。
第八， 盲目洗牌，损人不利己
“三个品牌存活论”的受害者而已。
第九， 不进行市场切割
市场定位，找准目标人群。
中国任何一个企业都达不到Coca Cola的水平，Coca Cola定位在全部人群，让全世界都消费其产品。
第十， 绩效评估复杂化
现实中没有完人，考核职工也不是在评估完美无缺的领袖。
有效的激励一定是以较少的目标为前提，甚至单一的目标为考核的。指标太多，激励不尖锐，实现目标就不会有理想的速度。
而我们需要的是如何生存下来的方法，如何从生存到发展的方法。
>>>>三、弱势企业竞争三大原则：优先切割、优先速度、优先聚焦
（一）优先切割
站在竞争的角度对已经成形的市场进行切割，将对手逼向一侧，让出一条通道。
要点：不是创新需求，启动市场，是在市场升温的时候，像切蛋糕一样快速切下一块来。
切什么？用不同的诉求差异来切割：使用人群、市场区域、产品功能、产品价格etc
这个不适合行业老大，只适合中小企业。
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被垄断的市场，只是不均衡的垄断。
任何一个品牌的垄断，不可能同时在一级、二级、三级市场同时垄断，通常只垄断了一级市场，二级市场占份额较大而已，三级市场强势品牌进入的并不充分。
产品的竞争策略
产品组合策略：主力产品、利润产品、阻击产品
价格策略：消费能力、竞争对手、高端低端
分销策略：传媒策略 |
（二）优先速度
大不一定强，但，不大肯定不强！so，要强大，尽快强大。
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对简单问题理解的不同，导致产品运作策略和运作结果的巨大差异。现实世界的一些自以为是的逻辑会引导我们进入误区。经常问自己一些简单问题，认真思考它，会在熟视无睹中发现不同的答案，它可能是引导成功的火花。 |
速度产生于简洁。运作优先考虑速度，容忍必要的混乱。
所以，用最简洁的办法处理复杂问题。
有些快速发展的企业失败，其直接原因是资金链的中断。
签一份10万元的小合同，要8个部门审批，流程跑了1周，留下的是悲哀和感叹。
雀巢前总裁说：速度比制度重要。
（三）优先聚焦
人们在“多条战线”上发动战争，但是不可能同时赢得这些战争。
聚焦——改善力量对比
工作总结出色没有实际意义，成绩总结才是核心。
| 焦点聚焦在哪里？
产业聚焦
市场聚焦
产品聚焦
诉求聚焦
同一个产品，1个卖点比5个卖点要好卖3倍——单诉求 è 诉求聚焦
目标聚焦
考核聚焦
2个考核指标比7个指标效果要好的多 |
>>>>四、聚焦 VS 木桶
短木板è 关注短木板è 管理功能聚焦在不足、缺点上è 补齐短木板，恢复为木桶è 只不过还是木桶，不比其他木桶更能装水！
改变缺点不能导致成功，发挥优点才可以导致成功。
至于因缺点导致失败不再讨论范围内，明显缺点不改正，那是没装底的木桶。
所以，任何组织都要求把注意力集中到一件事上，集中在它的根本目的上。
“抓紧行动、抓紧犯错、抓紧改正、抓紧成功”
>>>>管理的三种力量
生存之力：务实的力量
准确的市场调研：先数学题，后语文题：跑题的文章，再华丽也是跑题。
扎根之力：文化和人性的力量
“有文化”的营销，服务成就品牌
长大之力：系统驱动的力量
企业达到一定规模后，从“个人驱动”转向“系统驱动”
让员工参与变革
>>>>大把评论：所以，如果我们牵着兔子，却花大量的时间过分追求完善的体系、流程，或片面追求完美产品等，只能是一种误解，国外已经成功的东西固然有它的价值，不过中国有句古话叫因地制宜，再好的东西如果不结合自己的实际情况，也只能使得状况失衡，同时错失中国企业生存和发展的机会。（吴鹏 编辑）