美国的企业文化重点在管理文化，日本的企业文化重点是形象文化。那中国式企业文化应该是什么呢？大部分中国人对于“企业文化”这个名词并不陌生，中国引入“企业文化”是在20世纪70年代末，从那时起企业文化就在中国迅速发展至今，但目前有许多人对于企业文化的认识却依然比较模糊，以至于企业文化建设目前在中国出现了百家争鸣的情况，这对中国企业文化建设是不利的。那为什么会出现这种情况呢？我们知道，企业文化理论的发源地是在日本，而将其发扬壮大的却是美国人，由于这两个国家思维方式的不同，他们对于企业文化的定义侧重点也就不同。
在中国，许多企业不知道企业形象与企业文化之间的关系，他们简单地将企业形象等同于企业文化了。其实中国企业文化的现状是内外两层皮，许多企业在导入企业形象系统之后，将企业形象的理念系统直接等同于管理理念，但企业的管理理念却依然潜在管理体系之后而没有得到提升与整理，所以企业文化务虚的认知是当前企业界对企业文化的基本概念。另外，中国特色企业文化的内容是思想政治工作，由于我们企业原来的体制原因，在很长时间内企业文化与思想政治工作基本是划上等号的，但我们认为，思想政治工作是国有企业特殊背景下所产生的管理文化之一，它只是中国特殊背景下企业文化的组成部分，而不是企业文化的全部，更加不是中国企业文化的全部内容。因此中国企业文化的认识现阶段是比较混乱的，有认为是企业形象的、有认为是思想政治工作的，甚至有认为是员工的娱乐活动的。
随着中国与国际市场的接轨深度及广度的不断强化，中国企业在企业文化的内涵、深度和广度方面需要不断加强和提升，以适应新的市场发展需要，应该是全面推进，重点突破，虚实结合。全面推进是在外部形象、内部管理文化两个体系应该全面进行，中国式管理至今并没有明确的模式可以给我们借鉴，因此管理文化的定型就无从谈起，如何寻找到适合中国企业的管理文化模式，这应该是中国式企业文化的关键。虚实结合是要在企业文化的实施方式上采取多种形式，以务实为主，以虚为辅，虚实结合。
●提升企业软实力，是走向国际化的形势所迫
中国企业国际化，是目前企业界和经济学界普遍关注的热点话题之一，今年12月11日,是中国加入WTO7周年,随着对其进程的反思与回顾，中国企业提高整体竞争实力、进而走向国际化也成为了主要讨论的内容之一，所以，这些年，每年都有人不厌其烦地来介绍世界500强。我们翻开国内的一些管理杂志，几乎每一期都有成功企业的报道,几乎每一期有企业家把企业做到关门的反思文章。企业的衰亡，有各种各样的原因，但中国民营企业短命已经是一个“地球人都知道”的事实。有自己把自己给“造”死的，有被竞争对手或市场逼死的，也有自己“老”死的。有5岁“老”死的，也有10岁“老”死的。虽然企业年头都不长，但不少未老先衰。
其实人不怕老，怕朽。企业和人一样，也是不怕老，要不我们的很多企业都想做百年老店，但没听说有谁想做百年“朽”店的。企业由人组成的，所以说企业老也好，朽也好，归根结蒂，就是看那里的人是老还是朽，再说白一点，就是看那里的领导人文化观是老还是朽了。当前，我们绝大多数企业的文化、思想、管理工具等方面的短板，导致影响着世界对于中国企业的看法，也影响着中国企业的国际化进程。虽然有些企业已经在国际化舞台上初步站住了脚跟，但在未来长期国际化的道路上，软实力缺失却阻碍着这些企业国际化的脚步。
中国是个很好的学生，学习很认真、很快。这是发达国家企业和媒体对于中国企业的评价。这样的评价，真实地反映了中国企业面对西方先进跨国企业的竞争，不得不学习西方现代市场理念、管理方式、管理工具的现实。可以说，中国企业目前所采取的管理理念和管理方式，除了中国式的人际关系外，没有一样是我们自己的企业、或者我们自己的管理学者发明的，在这些企业里，甚至中国博大精深的文化也只是一种附庸品。因此，世界各地的人大多只知道中国文化的长城、京剧等，但是你要问他们，中国文化对于他们的生活有什么影响、对于他们的思想有什么影响，可能99%的人会告诉你，没有，一点也没有。可在我们身边，麦当劳、可口可乐、迪斯尼为代表的美国文化观却天天影响着我们的生活和思想。
输出产品的企业，不能保证长久的成功；而输出理念和工具的企业会长久保持战略优势。众所周知，英国、美国、德国、日本等国家之所以能够成为世界性的先进国家，不仅仅在于这些国家的企业，生产的产品质量有多么高、科技含量有多么大、有着多么著名的品牌，而在于这些国家向世界输出了先进的文化、管理理念和管理工具。美国有通用电气将自己的管理工具向全世界推广，日本有丰田生产管理体系向全球企业宣扬。中国直到现在除了向世界输出低价格、低技术含量、低品牌价值的原材料产品及廉价的劳动力以外，我们还能够向世界输出什么？中国又为什么存在整体性的软实力缺失呢？
总的来说，一方面，是中国企业建立现代化的市场经济体系，确实时间太短；企业在管理理念、管理工具方面缺少积累，尚不具备对国外输出的条件。另一方面是因为中国企业界、管理学界、经济学界一直生活在先进国家的羽翼的遮挡下，难以面向世界发出自己的声音，即使是面对一些落后国家的时候。
●正确认识影响软实力提升的、企业文化中的主流文化
何谓主流文化？主流文化是主流意识形态的重要组成部分，它承担着推动社会文化发展的重任。当代中国主流文化是“世界文化”与“民族文化”的统一；是“现代文化”与“传统文化”的统一；是“大众文化”与“精英文化”的统一。简而言之，当代中国的主流文化，是中国特色的社会主义先进文化与前进方向，主流文化和其他多元文化一起构成了社会主义的和谐文化。所以，从这一定义我们就不难看出，文化是人世间最复杂的一个概念。大家都知道，仅企业文化这一名词，自80年代初期被中国引进之后，定义多达57种，而在世界范围内，重要的定义就有二百多个。我们不应该把自己不同意的文化观念，轻易地说成是“文化误区”。但在中国，特别是在中国的企业界，真正的误区确实是存在的。
这些年来，有两件事情给我笔者留下了强烈的印象——
第一件事情，几年前，美国哈佛大学召开了一次题为“经济时代的文化责任”的国际研讨会，得出了一系列重要结论，例如“一切经济行为的终点，都是文化”、“经济发展，是以货币流通方式换来非货币的文化成果”等等，然而，这个会议上让各国学者印象最深的、不是这些所谓的成果，而是中南美洲两个不发达国家学者的发言。他们说，他们以前总是为自己国家的不发达寻找外因方面的原因，可当他们用排除法把这些外因方面的原因一一排除后，最后得出结论却是：他们上了一些文化观念的当。他们讲，他们国家的老百姓，普遍文化程度不高，但几十年来都相信一些文人在报纸上散布的观念。而这些文人的观念基本上是以民族主义的情绪抵拒国际，以精英主义的谎言抵拒市场，以保守主义的理念抵拒创新。从微观逻辑上看，这些文人说得头头是道，很难反驳，从宏观效果上看，却使整个民族陷入了一个巨大的文化陷阱，所以，他们的国家一直在贫困、落后中挣扎。
第二件事情，媒体报道，中国在国外连续两届“世博会”的中国馆，在同世界各国展馆进行近距离比较的时候，刺激特别强烈。中国馆总是占地特别大，各国观众的期望特别高，但每次开馆后总是让人普遍失望。失望的责任，不在场馆承办制作的单位，而在于中国缺少让当代世界真正有兴趣的文化图像。世界各国观众，是想到中国馆来寻找当今经济大国的文化创新活力的，可我们闹来闹去，永远是四大发明、京剧脸谱、万里长城。我看过这则报道后，当时就向朋友叹息说，按照这个模式，伊拉克的展馆应该更辉煌，因为当年古巴比伦文明，在很多方面远远超越了中华文明。
中国三十年的改革开放，带来了经济建设和社会生活的快速发展，文化却严重滞后了。这是很正常的现象，因为与经济相比，文化总是沉淀着更多过去的岁月、远年的心声，又缺少判别其功过得失的可靠标准，所以转型必然比较缓慢，文化界的生态和心态也渐渐落后于社会前进的主流。矛盾在于，经济和社会快速发展到一定的阶段后，各行各业必然会产生强烈的文化渴求，中国经济也需要寻找自己的文化形象来安顿自我、说服世界。在这样的背景下，就形成了中国当前一拨空前的“文化热”。那么，文化在哪里？于是，大家把热切眼光寄希望于文化界。这个曾经历了大热大冷、大尊大卑，神情变得怪异而尴尬、基本观念大多保守的学问之人，借着“文化”之名，趁着“文化热”之势，一阵的文字游戏之后，便形成一系列文化误区。
种种文化误区的共同病灶在哪里？笔者认为，那就是对文化身份的误导。当代社会的复杂性让人明白，文化可以很好成为身份的象征。因此，为了追求个人的社会身份，大家进入了“知识积累”、“名校学历”和“文人风范”的误区；为了追求民族的国际身份，大家又进入了“文明冲突”、“历史遗产”和“权谋思维”的误区。
比如,“文明冲突论”在中国快速流行，是因为它肯定了中华文明从古至今的重要地位。我们欣喜地看到,中华文明和中国文化，很久以来没有被外界如此看重，这让不少中国人产生了一种愉悦感。因为，这种现象，与我们谋求中华文明全面复兴的宏伟意愿合在一起,所以，也一下子成了中国人的一种强烈的文化意志。笔者认为，世界各大文明之间，融合的事实远远超过冲突的事实同时坚信，只要是文明，互相之间一定有共同的语言，也有共同的敌人。人类不能放过必须一起面对的灾难，而回过头来自相残杀。
1993年美国著名的国际政治学者、哈佛大学教授萨缪尔·亨廷顿，在《外交》季刊夏季号上发表了《文明的冲突》一文。他极力强调文明与文明之间的冲突。在笔者看来，他是以一种西方本位主义的立场防范着其他文明。它把中华文明在冲突中的地位大大抬高，实际上是把中华文明看作主要对手。正如德国学者哈拉尔德·米勒所说，这个理论背后隐藏着两个基本词汇，那就是“我们”和“他们”。米勒认为，人类历史上一切简单化的理论总是会让人们付出极其惨重的代价，最后才会让人们摆脱。
请大家回想一下，这些年来，由于对地域文化的排他性研究，已经造成了一会儿看不起这个省、一会儿看不起那个省的一些悲剧，也造成了不少地方官员和本土学者，把自己鼻子底下那块弹丸之地夸张成全国第一、举世无双的闹剧。台湾地区有些政客故意挑拨“本省人”与“外省人”的对峙，其实就是“文明冲突论”的缩小版。
与“文明冲突论”的误导同步，我们在历史遗产的问题上也产生了一系列误解。越来越多的人认为，我们的历史遗产都是好的，五四时期的批判是错误的，“文革”时期的割断更是荒唐的，因此需要完全恢复，重振“国学”、“国粹”、“国术”，从年幼一代就开始普及。
这种想法，不完全错，但在整体上已经构成了一个文化误区。例如今年有关部门开放春节期间燃放烟花爆竹的禁令，居然有很多文化人在媒体上发表看法，认为是“民族传统的回归”、“中国人回到了自己的文化”，有人还借此高呼“中国人要过中国年”！其实大家都知道，以前的禁放，只是为了防范发生火灾而已，并没有半点汉奸、卖国贼的阴谋。这样的超常敏感，时常发生，当我们国家一旦国力强盛时，总会有一些人赞颂中华文化什么都好，而一旦国力衰落，又认为中华文化一无是处。结果，要么热烈歌颂，要么严厉批判，很少用平静的理性来面对历史遗产。
近年来，不管是政府官员还是企业老板，嘴上总挂着这样一句话，叫作：“越是民族的，就越是国际的；越是地区的，就越是世界的；越是传统的，就越是现代的…”，据说是什么名人说的，是不是名人说的，暂不讨论。实际上，这句话蕴含一种“相反相成”的机智，成为一种旋转式的反论，要让它成立，就必须依赖一系列重要条件，如果没有这些条件，那就成了诡辩。请问，如果“越是民族的，就越是国际的”，那么中国何苦还要改革开放？如果“越是传统的，就越是现代的”，那么几代人何苦还要为现代化而奋斗？
●企业文化中亚文化的偏差，常常成为社会关注的焦点
2004年，当我们还没有从“非典”的阴影中彻底走出的时候，接踵而至的“禽流感”、“中国工程师在海外遭绑架”、“河南矿难”等重大社会危机事件又在考验着中国各级政府。而发生在企业身上的危机事件则更加频繁，阜阳“毒奶粉事件”、北京新兴医院“虚假宣传事件”、腾讯“诚信危机事件”、海尔“不用洗衣粉洗衣机遭质疑事件”、西门子“手机事件”等等，一桩接着一桩。
无论对企业、行业还是消费者，危机的影响都是巨大的,一些企业正是因为危机的产生而加速了衰败和死亡。而企业每一起危机事件的产生，又都成为社会关注的焦点。
案例一：联想“裁员事件”，公司不是家
2004年3月11日，联想8000余名员工在不到30分钟的时间里，分批、分部门谈话，告之已经被公司辞退，并在经理们的陪同下，迅速办理离岗手续。这是联想集团近年来最大规模的裁员，约占员工整体比例的5%。联想在书面文件中表示，裁员是公司战略调整的行动之一，与员工的表现及业绩无关，同时联想集团安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务。随后一篇原联想员工撰写文章《裁员纪实：公司不是我的家》在网上迅速流传开来。文章说，一些部门员工整体被裁，这恐怕是联想历史上规模最大的一次裁员。领导者战略上犯的错，却要员工承担。不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。
文章的推出，在社会上引起相当大的波澜，使人们重新对联想企业文化、联想战略、甚至整个联想进行重新审视。更有舆论尖锐地指出，当我们站在历史的角度审视，结果却发现人们所推崇的联想，从根本上偏离了商业性价比的轨道。人们所推崇的柳传志，远不是一个富有远见和胸怀的商业领袖。没有‘中国芯’的联想注定是一种短暂的历史现象。
此时，素有“中国企业教父”之称的柳传志迫不得已才出面向被裁员工作出回应并道歉。但由于业绩下滑、以及裁员事件所引起的对联想的质疑和关注，到今天都一直没有停止过。
点评：现实与联想开了一个玩笑。一篇通过互联网传播的文章，对联想造成的冲击，是其所不曾预料的。企业是逐利性的，根据企业业绩的优劣进行包括人员的增减裁撤，都是正常不过的手段。然而同样是因为业绩不佳和战略调整所进行的裁员，联想采取了“非常规”的做法——瞬间将员工扫地出门。显然这种做法有对员工不信任和恩断义绝的成分在里面，是与一贯主张亲情化的联想文化背道而驰，进而激化了危机的爆发。通过联想“裁员事件”带来的风波，我们不难看出，对许多人来说，公司就是他们的家。在这种意识形态中隐含着很高的信任、托付和忠诚，同时也是雇员与雇主之间劳资关系的纽带。现实生活中，当危机爆发和潜在爆发时，企业把注意力放在了组织如何有效和迅速地与相关利益者进行沟通，而往往忽略了与最直接的、为企业创造价值的广大员工的沟通和交流。如果联想有比较好的员工裁员沟通方式的话，或许这场危机波及的范围不会那么大，联想员工对于企业忠诚度的不会降那么低、美誉度也不会因质疑裁员过程中的“违规行为”而影响那么大。
如果当初联想制定这样两组内部员工沟通计划的话，也许可以顺利度过危机。一方面针对继续留在联想的员工，告诉员工们裁员的战略目的，向现有员工表达公司对已经裁撤员工的歉意，并向公司员工明确联想的未来发展战略，公司将会通过战略调整给他们的美好预期，并再次重申将义无反顾地帮助解决被裁员工暂时的生活困难，这些做法可以减少裁员行为对现有员工可能造成的思想波动和负面影响。另一方面，对被裁的员工要有一个比较融洽的充分沟通，同样让他们了解公司不得已而为之的背景原因，以取得他们在宏观上的理解，对被裁员工为联想所做的工作表示感谢，承诺将帮助他们进行再就业，提供合理的解职补偿等等。如果这两点联想都作了充分准备的话，并辅助对媒体进行公关引导，也许《公司不是家》就不会那么轰动了。
记得2001年10月，安捷伦公司员工谢里尔·韦斯早在三周前就接到了解聘书，但在他正式离职前的最后一个晚上，仍然加班至晚上9点半才依依不舍地离开他的办公室。中国企业大多缺乏对忠诚员工的终极关怀，在这样的企业文化下，是很难培养出真正的忠诚员工的。如果联想再次面临削减工资并裁员8000人时，他曾宣称“把个人追求融入到企业长远发展之中”的联想文化，还能会使留下的员工热情不减吗？
案例二：金龙鱼“虚假广告事件”，树大招风
2004年8月26日，媒体刊发了金龙鱼以中国粮油学会油脂专业分会副会长李志伟的署名文章《您的炒菜油是否健康？》，强调金龙鱼1∶1∶1调和油是最健康、最营养的一种食用油。文章同时指出花生油黄曲霉毒素的中国国家标准高于欧美标准20倍，过量摄入容易形成肝中毒、肝昏迷、死亡。文章刊出后，立即引发了食用油企业和消费者的震动。9月6日，中国粮油学会就该文发表郑重声明：这是个别单位盗用别人名义在媒体上的宣传。声明同时指出，目前国内外市场上没有任何单一食用油或者食用调和油的成分能达到1∶1∶1的均衡营养比例，矛头直指金龙鱼。9月10日，随着金龙鱼调和油的3种脂肪酸真实比例0.27∶1∶1的公布，北京市工商局广告处以其涉嫌虚假宣传为名召集中央电视台和北京电视台广告部负责人，要求金龙鱼更改广告予以澄清。9月13日，国内7家粮油名企联名向国家工商总局和北京市工商局递交“紧急致函”，要求工商部门叫停金龙鱼广告。7家企业认为，这会引起消费者的恐惧，要求工商部门勒令停止一切与1∶1∶1有关的产品包装、标签及广告宣传，并对违法行为给予处罚。
点评：这是典型的竞争对手策划的公关危机事件。就事件本身来看，金龙鱼的做法，已经为自己的营销埋下了隐患。作为企业,可以宣扬你的产品好，但万不可贬低对手，而金龙鱼却假借粮油学会的名义宣传自己是最好的，同时攻击别的企业是有为健康的，这显然是站不住脚的，必然招致围攻。而且明明知道自己产品是不可能达到“1：1：1”的比例标准，却通过各媒体大肆宣扬“1：1：1”，还美其名曰“更健康”。当受到质疑时，却敷衍说自己宣扬的只是一种概念，多少有点荒谬。
在企业经营中,当遇到竞争对手干预而出现危机时，金龙鱼既没有对自身的行为做出合理的解释，也没有对“树立良好的竞争观，处理好同行之间的关系”做任何实质性的工作.金龙鱼一步被动，步步被动。
案例三：海南航空“航班延误事件”，旅客下跪为辛酸
2004年9月８日，海南航空公司HU7435次航班海口转深圳飞徐州延误近4个小时。当时海航向深圳乘客做出的解释是，由于海口下大雨导致飞机延误，给海口乘客的解释是深圳在下大雨，而事实上当日晚两地均未下雨。飞机到达深圳后，深圳旅客要求道歉未果而拒绝登机，而机上的海南乘客在飞机中闷等3个小时后被通知下飞机，当日该航班取消。凌晨3点，机场方面将深圳和海口两地的乘客接到机场酒店入住休息。次日9时，突然传来消息，航班已经飞走了，上面只有几十名乘客。其余的人有的知道飞机起飞，但拒绝登机；而有的则是在机场候机大厅，根本就没有得到起飞通知。旅客群情激愤，矛盾进一步升级。滞留深圳机场的30多名乘客有三人发病，被送往医院，其中一人因血压升高，晕厥在机场酒店；一怀孕女子因焦躁疲劳，导致先兆流产。在机场候机楼，乘客们还上演了向海航工作人员下跪，将海航补偿给乘客的1000元挥洒空中等匪夷所思的一幕。直至9月20日，海航公司才以CEO的名义向公众发布以带有自我辩解来描述整个事件经过为主导的自查和道歉信。
点评：航班延误事件是近几年乘客颇为头疼的事情，同时也是航空公司比较难以处理的危机事件之一。这次由于海南航空飞机延误而导致乘客下跪事件，可以说对海南航空的服务质量的一次重大考验。而海南航空在危机处理过程中，对乘客的漠视与疏忽，则是危机公关的最大忌讳。
公关学上有一个观点，即考察一个企业经营实力和可持续经营能力，只需要知道它如何应对危机就行了。企业的战略眼光、经营管理能力、组织效率乃至公关意识都在危机中得到集中、全面而又真实的体现。作为国内比较大的民营航空公司，海航这几年的发展可谓日新月异，但是其服务质量的低劣在这次飞机延误事件中却暴露无疑。
其实，对航空公司而言，由气候原因造成航班不能按时起航是极大的挑战。就本次事件来看，则反映了海航公司内部沟通协调和传达机制的混乱，甚至连向旅客做解释的口径都不能够很好地统一。而当延误发生时，给乘客造成的不便，海南航空并没有及时处理，导致了乘客群情激愤。在整个事件发生的过程中，海航公司甚至没有主要负责人到场去协调和解决此事。同时，海航也没有一个如何应对而且必须要面对的媒体的报道和指责，任由事态自我发展，处于完全失控状态。
当事件都过去十多天以后，海航公司一份迟到的公开信，如梦方醒般浮出水面。而在这个时候，所有的报道都已经结束，所有的因事件原因对海航品牌和企业的伤害都成为既定的情况下，海航的公开信无异于在告之人们，你还记得我对你们的伤害吗？其实伤害不都是我的原因。妥吗？
●怎样从企业文化的沉淀中提炼企业的亚文化
除了企业因为文化策划及细节的偏差，导致企业产生社会公关危机以外，我们也经常会听到一些企业界老总的抱怨：为什么我们的员工不能更积极些？为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们不去考虑如何把工作做得更好？……这些问题常常成为企业管理者的心结．哽在心头，挥之不去。有些企业在建立了规范制度、健全了激励机制等一系列措施之后，企业仍然不能有效解决以上问题，于是，更多的人便把目光投向了企业文化，一时间，《追求卓越》、《基业常青》等介绍国外企业文化的经典著作红透了大江南北，可经过一段时间的研习和导入，自己的企业文化却依然是“看上去很美，说起来很甜，做起来很难”。问题到底出在哪里？
2006年8月初，笔者应邀赴浙江电力公司就企业文化的核心价值体系建设问题做讲课时，曾对众多大型国有企业的文化构架体系进行了案例整理。从整理的结果看，目前企业文化建设的大部分误区可以窥见一斑：
△抄袭：有一家“新世纪电脑公司”，其价值观宣言竟然与“柯达公司”一字不差。
△概念混淆：中国移动的“企业价值观”是“持续为社会、为企业创造更大的价值”，这其实是企业宗旨；他们还明确给出了价值观的定义——“价值观是企业及其员工对自身存在意义的评价标准”，而这应该比较符合使命的定义。北邮电信将“核心价值观”细分为“利益观”、“人才观”、“价值观”、“管理观”、“竞争观”等，这样一路细分下去，最后将“价值观”归结为利益分享的观念。
△本末倒置：中国天地卫星公司在宣扬公司精神之后，声称“价值观内容暂时没有！我们将在近日完善！”古人说：皮之不存，毛之焉附？没有企业价值观，哪儿来的企业精神？和天地卫星公司有异曲同工之处的是平安保险，洋洋数十万字的企业文化手册，竟然对价值观阐释惜墨如金。
△文字游戏：在各个不同的企业网站上，使用“上善若水”之类云山雾罩的古语做价值观的例子更是不胜枚举。
这些问题，笔者把它们概括成如下几方面：
▲缺乏对企业文化的全面理解
主要表现在认为企业文化只是企业精神，或企业价值观，或企业核心理念，或行为规范，等等。其实，企业文化涵盖了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。在实际中，有的企业建立了所谓“企业文化”，但关注的是企业文化外在的表现形式，甚至认为企业文化就是LOGO、企业和员工的外在形象、豪言壮语和文体活动等。在互联网上，一些企业的“企业文化”栏目下，随时可见的是以领导视察和员工文体活动为主要内容，却对可以深刻反映企业内在的信奉和需要倡导的精神文化不屑一顾。
▲缺乏建设手段和组织保证
企业文化的核心——价值观体系，不仅要具有时代特色、行业特色，更要体现出企业的自身特色和企业家群体的个性，因而它不能从书本上抄来，只能从企业自己的实践、企业家群体的实践中提炼出来。企业文化理所当然要传达出组织的价值观，起到动员并鼓励全体员工为实现组织目标而努力的作用。欧美国家由于理论研究的基础深厚，企业文化建设的相关工具和方法已经相当完善，比如：有一整套价值观测量工具、价值观考核方法等。但是在国内，很多企业在建设企业文化时是“摸着石头过河”，缺乏系统科学的调研手段、提炼提升技术和内化外宣的控制能力。聘请来给企业支招的专家大多也是以己之昏昏，使人之昭昭。有人说，中国企业文化建设的春天到了，我倒觉得这句话不是十分准确。准确地说，是那些利用企业的文化心理，随便在社会上凑合几个人而组成的所谓企业文化咨询公司，收获的秋天倒是真的到了，因为春风化雨，万物生长，最后皆天欢喜，落个盆满钵满。国内企业在建设企业文化时的组织保证也很弱，好一点的有专职的企业文化部，有的在行政部门，有的在党群部门，有的在人力资源部门，等等，大家你推我搡，谁也不愿承担具体事务。最近，有媒体在讨论企业是否有必要设首席文化官、CCO应该在企业中起什么作用，以及CCO与CEO的关系怎么摆的问题。我个人觉得，企业的最高管理者同时也应该是首席企业文化官。此外，尽管企业全体员工都肩负着建设企业文化的责任，但是，最好有合适的部门专职承担企业文化建设事务工作。
▲企业文化不能形成体系
文化是企业生存和发展的内在推动力，企业文化渗透并影响着企业管理、经营和人际关系等所有层面。但是，国内企业文化借鉴别人的多，自己独到的少；参照西方的多，融汇民族的少；口号形式多，主体精神少；能够在战略、策略和执行层面形成体系的更是凤毛麟角。企业文化无法形成体系，直接造成企业文化“虚化”，管理者和员工对之既爱又恨，都知道企业文化对企业战略目标的实现有强大的推动力，可干着急，使不上劲儿。
▲随意性大与僵化并存
由于企业文化不能形成体系，缺乏经过整合的推进系统，导致企业文化的四个层次，形象、制度、行为规范、价值观缺乏一致性，进而导致企业文化不能转化为企业的管理行为。许多企业在文化建设上随意性很大，企业文化手册可以变来变去，核心价值观居然也变来变去，仿佛粉饰文字成了企业文化建设的核心。但另一方面，当企业的生存环境发生重大变化，或企业经营战略已经调整，或企业文化出现病态时，企业又没有对企业文化加以变革，麻木不仁，致使不良的企业文化侵蚀着企业的方方面面。
▲企业文化缺乏差异化
综观世界优秀的企业都有着优秀的企业文化。企业文化本应成为企业的核心竞争力，成为企业差别化战略的核心。但是目前在国内，情况却不是这样。根据我们的研究，国家间文化的差异多在价值观方面，属于实践方面的差异较少，但企业间文化的差异大多表现在实践方面，表现在价值观方面的较少。企业文化成了给人看的，而不是为自己所用，所以公众无法真切感受。比如：大家熟悉的IT行业，我们知道联想的创新文化、IBM的服务文化等，可是有多少人知道实达、长城、TCL、清华紫光的文化差异？
在这里，还要着重讲一下关于企业文化中的企业战略制定。
2006年，TCL集团董事长李东生的一篇文章《鹰的重生》被各大媒体争相转载。在这篇被媒体冠以“我的自省与救赎”之名的文章中，李东生感慨至深：“鹰的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。”他真诚地告诫集团上下：“这次蜕变是痛苦的，对企业、对全体员工、对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们的发展目标，我们必须要经历这场历练。像鹰的蜕变一样，重新开启企业新的生命周期！”
那么如何开启呢？这无非就是李东生对TCL集团战略的重新修订。大家都知道，战略制定、战略实施和战略评价，构成企业战略管理过程的三个重要阶段，在这三个阶段失之毫厘，效果却谬以千里。谁是当今台湾首富？如果不是因为一场由一篇“血汗工厂”报道引发的媒体风波，可能很多人至今还不知道郭台铭和他的鸿海精密。事实上，不仅郭台铭超越“经营之神”王永庆成为台湾首富，他创办的鸿海精密更在《财富》杂志最新公布的2006年度世界500强中名列第206位，鸿海也是世界电子业无可争议的“全球代工大王”。那么鸿海或者富士康的发迹过程是怎样的呢？
鸿海的高速成长始于1988年，这一年鸿海的深圳厂落成。1993年，郭台铭在大陆加速布局，在深圳建成全球最大的个人计算机组装基地，在昆山建成关键零组件最大制造基地。郭台铭有一个“全局理论”：只要是制造业，就无法不思考人力及土地的成本。正是大陆的人力和土地优势打造了鸿海“全球代工产业中最低的成本架构”，成为进军世界500强的基石。那么，为什么走向大陆的鸿海走进了500强，而大陆至今没有成长起具有全球竞争力的本土企业？
中国优势并不等同于中国企业优势。在众多外资企业利用中国的市场与成本优势开疆拓土和赚取丰厚利润的同时，越来越多的本土企业却日益陷入在中国的资源、市场、成本优势下，相当一批本土企业患上了“养尊处优”的软骨症：机会主义的投机心理；关系、机会、资源经营的路径依赖；价格战、营销战、人海战的粗犷打法等等，从而导致了一个这样大家都不愿意接受的事实，经济总量只有中国1/2的印度目前已拥有一系列在全球范围内具有竞争力的大企业，而创造了全球“经济奇迹”的中国却尚未产生源自本土的世界级企业。这样的例子，当然，世界别的国家也存在，比如缺乏市场和资源优势的以色列却成为纳斯达克挂牌第三大国。因为本国市场规模小，企业创立伊始就不得不面向国际市场；同样，因为缺乏土地资源，创业者们只好向高科技领域前进，从一开始就进入竞争最激烈的高科技市场。这就是企业发展战略的制定。
我国企业在企业文化中的企业战略制定，均不同程度地存在一些问题，这些表现也正是企业“战略危机”的前兆。
☆流浪汉倾向
记得一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。它们缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。试想一下，一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中将会是什么结局？当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。
自20世纪80年代以来，随着我国国有经济战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化力度不断加大，呈现出了市场结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的“战略危机”。从国际上看，近三年，世界上有3.2万家公司进行联盟，这是经济发展及经济全球化的必然结果，从本质上讲，它是企业界组织制度和经营机制的一种创新。这也给企业文化发展提出了新的要求，即企业重组后企业文化怎样融合的问题。一般来说，各个企业都有各自的文化特征，创业历史、发展目标、经营理念、所处环境、队伍素质等各有不同，所形成的企业文化也必然各具特色、互有差异。如果没有企业文化的融合，就会出现“貌合神离，形连心不连”现象。所以，只有做到取长补短、扬优避劣、达成共识，形成“结盟取胜、双赢模式”型的企业文化，企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。要做到这一点，必须注意以下两个方面：首先，要遵循从实际出发的原则，根据联合兼并企业的不同情况区别对待。其次，双方都应注意克服排斥对方的自大心理，加强相互的了解与交流，吸纳对方文化的精华，发展成为经过融合后更为优秀的企业文化。
☆东施效颦
有些企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”，致使许多同行业内企业的发展战略高度雷同。如我国家电行业便是一例。近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，似乎企业只要与“高科技”沾边，就无往而不胜。殊不知，高科技同时也蕴含着高风险，高科技企业在具备一般企业应有的资源之外，必须具有很强的抗风险能力，方能在市场上立足。
这一问题不仅表现为仿效别的企业经营战略，而且还表现为仿效自己企业过去的经营战略。当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是因为它的敌人仍采用适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去而是适用于未来的战略。企业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败于竞争对手。这已为近年来一些企业的经营实践所验证。
☆航母情结
目前国内企业特别是国有企业，都有这样一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。
企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。近些年，由于我们能够看到的、或比较熟悉的往往都是一些大的跨国公司，因而给我们一种错觉，以为国外的公司都是跨行业很多的跨国公司。其实美国企业中的绝大多数都是专业化的中小企业。美国在世界500强固然占有相当多的席位（如1998年就有185家），但我们不要忘了美国还有2000多万家中小企业。因此，就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。
☆旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾
有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。
但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。国内这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。
☆赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾
企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足。有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便“无所不能”，企业扩张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行“二次创业”，实施跨行业经营战略之时，由于目标的“远大”、战略的“宏伟”，企业一时难以网罗足够的人才，管理能力、技术水平、产品开发、市场营销、财务管理、资讯管理等重要部门的业务人员明显不够，往往是“赶鸭子上架”推上实施新战略的重要岗位。
企业在实施新战略时必须清醒地认识到，有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失。
20世纪末最成功的企业是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。随着知识经济的到来，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，随着其管理的核心为发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。彼得·圣吉在《第五项修炼》中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”。可见，学习对组织的持续发展至关重要，新经济环境下最成功的企业仍然会是学习型组织，学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。但是要注意学习过程中的个人和团体的搭配问题，搭配的状况不同就会对企业产生不同的结果：个人及团体都不断学习及搭配良好，会对企业产生一股强大的发展动力，从而推动企业的迅猛发展；个人及团体都不断学习但是搭配不好，“个性”太强，反而不利于企业的发展。
☆见异思迁：短期利益与长期利益的矛盾
有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就“见异思迁”了。企业往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，热衷于“哪里热闹哪里赶”。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网路，不能一如既往地执行既定的战略。原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成“游击战”，“打一枪换个地方”，结果企业却“在运动中消灭了自己”。
随着企业内外环境的变化，企业战略固然需要调整和发展，但这并不等于可以“踢开战略闹革命”。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，必须专注有焦点，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。
●最大限度地发挥企业文化的功效
有人把企业文化比喻成建房子所用的水，有人把企业文化比喻成一棵大树的根系，有人把它比喻成企业发展的发动机、指南针，企业文化到底是什么，可谓仁者见仁，智者见智。企业文化是什么？要我说，企业文化是个球。为什么这样说，理由有四：
第一、企业文化如球，就是说企业文化具有八个这样的特性：
具有滚动性并产生滚动效应，从企业的根本原点出发，带着企业的使命，向企业的最高目标滚动；举个例子，农民在海尔牌洗衣机中洗地瓜，结果把洗衣机洗坏了，要海尔退赔。如何处理这件事非常考验海尔员工的智慧。按理，海尔可以完全不管。洗衣机嘛，不言而喻，当然是用于洗衣的，洗地瓜洗坏了责任在你消费者。但海尔也有一定责任，因为它没有说洗衣机是不可以洗地瓜的。这个时候，不是海尔的制度，而是海尔“真诚到永远”，强调服务至上的文化引领员工妥善地解决了农民的申诉。更绝的是，海尔在此后，居然发明了可用于洗地瓜的洗衣机，这使得本来可能演变成“公共危机”的一件对海尔相对不利的事件变成了喜剧。其中所仰赖的正是海尔的优秀企业文化的滚动作用。
具有弹升性：企业文化包含企业的一切，它是一团气，要凝聚在一起，不可分离。所以，企业文化这团企业气，是企业的生命之气，在企业成长的过程中，企业要好好地“动气”、“护气”、“运气”、“生气”、“养气”、“用气”，要把握好时气，调动好士气，让企业这团气具有弹升性，企业文化的核心理念要有升华的弹性空间，随着社会的进步、科技的飞跃、人性的完善和企业的发展，让企业文化之球嘣得更欢、更高。当然，这里也包含要给员工以实现自我的价值空间。
具有圆润性：企业文化是由人的思想、行为和及其物化形式共同组成，文化的主体不应该也不会是一个领导者的个人文化，个人文化可能说的是程度，那不可能成气候。正所谓“独木不成林”，企业文化应该是一片广袤的森林；正所谓“好花不常开”，企业文化应该是各种季节的花卉共同盛开的花海；正所谓“一根筷子容易折”，企业文化应该是一大把筷子紧紧地团结在一起。一个企业里有贤者的文化、智者的文化、能者的文化。贤者的文化应发挥感召的作用；智者的文化应发挥感悟的作用；能者的文化应发挥感化的作用。任何一种文化首先都是民族文化的体现。你可以说它是世界的，但它必然是民族的。所以，企业文化是一个个民族的人的文化的集合体，是全体“企业人”的精神之精髓和精华的集合。但是，在一个没有文化糟粕的企业里，它的企业文化之精华是无法产生的。精华与糟粕的摩擦是企业人向往精华企业文化的原动力。在企业文化形成的过程中，只有经过去粗取精，当精华企业文化占据上风的时候，企业文化才真正成为其企业的精神，它在企业文化相对稳定的过程中，反过来要圆润人的思想、行为及其物化形式。企业文化应探究“柔性教育管理”这一新技术，处理好组织结构柔性化的问题，着力解决柔性员工和柔性领导之间、柔性工作和柔性绩效之间、柔性使用价值和柔性价值之间的矛盾。柔性的企业文化具有外部适应性和内部自适应性功能。就像夫妻一样情感交融，有摩擦，但在处理了摩擦之后，情感却升华到一个新的高度。
具有目标性：企业文化成功建设的目标是为了企业更好地生存和发展，向着百年文化和百年企业的目标进军。
具有共玩性：企业文化不是一个人的游戏，不是一个人独舞、独奏和独唱，需要全体企业人的共同参与，每个人不但要会玩，还要会发球、会传球、会接球，还要会把球玩进企业的目标圈中，要命中企业的目标。对于重组的企业来说，都会面临诸多挑战，而其中最为重要的挑战，莫过于处理最难以捉摸但却最为关键的问题：确定、沟通和整合不同的企业文化！在整合企业文化的过程中，第一个步骤是承认组织和不同地区文化的差异。一个组织的文化意味着组织成员普遍信守的行为特质，是一种重要的价值观，也是组织成员都需要共同遵守的，但这种组织文化也会受到不同国家或民族文化的影响。例如，沃尔玛进入中国10年，一直没能成功打入广州市场，其中一个重要原因是广州的好又多量贩的强力阻击。沃尔玛即使在收购好又多量贩后，能否成功整合好又多量贩的企业文化，也是其能否成功立足广州市场的一个重要因素。
具有共赏性：企业文化不是企业人独自的游戏，要有观众来欣赏，要有媒体来报道，要有政府来鼓励，要有专家来评价，要拥有自己的铁杆球迷—客户的认同和忠诚的支持。企业的“共同价值观”要经得起人人（本企业人和非本企业人）的踢、拍、打、投。
具有竞争性：企业文化也有激烈的竞争，在同质化产品类型企业中，谁先真正抓住本行业的理念真谛的命脉，谁就抓住了先机，占据了主动，使后来者只能走“旁门左道”。1997年3月27日，历时三年八易其稿、103条的《华为基本法》出笼，宣告了改革开放以来，我国第一部企业宪章或者说企业管理大纲正式诞生。它解决了“第一，华为企业为什么成功？第二，支撑华为成功的要素是什么？三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？”的企业三大命题——我是谁，我从哪里来，我要到哪里去。从而也宣告华为和任正非完成了一次自我超越，走出了混沌。华为后来在市场竞争中所创造的“100：1的人海战术”、“不计成本——不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格进攻——击杀对手”和“狭路相逢勇者胜”等市场策略，无不体现了《华为基本法》以自我为中心的生存假设观，它就是强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。
具有技巧性：玩企业文化这个球需要有高超的技巧，其基础是企业自有的内力要深厚，因此要苦练内功，在技巧达到登峰造极的地步时，才能够玩转企业文化这个最难玩的球。海尔集团首席执行官张瑞敏曾表示自己在海尔只干两件事情，一个是设计师，一个是牧师。杰克。韦尔奇也表示，企业文化就是洗脑，就是让员工逐渐把自己的思想交给企业来管理。《基业长青》里谈到企业文化时也写道：“企业文化是宗教般的虔诚文化。”
第二、企业文化如球，球可大可小，玩球的水平程度是由易到难，关键是要“会玩”。小型企业玩双打乒乓球；中型企业玩篮球；大型企业玩足球。
第三、企业文化如球，教练即企业的设计与指挥者同时也是一名队员一定要懂球理，心怀“大球”观，应是一个玩球特级大师。场上球队长即组织者一定要是一个玩球的大家。其他球员即参与者也一定要是各怀绝技的高手。
第四、企业文化如球，讲究的是进攻与防御。每一次的进攻和防御都要尽量做到成功得胜，减少失败。通过协同合作完成联防和联攻的任务，关键的时候，企业中的任何一个人都可以体现个人英雄主义，通过个人突破和防守的能力完成进攻和防御的任务。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果就是把它拉下来，最后没有一只能够爬出去。螃蟹如此，企业也同样，如果员工之间、员工与老板之间经常为了各自的利益而相互算计，或明争或暗斗，甚至想尽办法去破坏或打压，久而久之，企业组织里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
第五、企业文化如球，在竞争比赛中就必须有裁判即制度去约束游戏，评定胜负，人人必须遵守制度这个裁判的判定，犯规者必须接受惩罚，得分者必须得到奖励。企业文化的“裁判”制度在企业内部是企业级裁判，在行业中是行业级裁判，在国家中是国家级裁判，在国际上是国际级裁判。比赛中的对手不同，应遵守不同裁判的判定。
在中国，许多企业不知道企业形象与企业文化之间的关系，他们简单地将企业形象等同于企业文化了。其实中国企业文化的现状是内外两层皮，许多企业在导入企业形象系统之后，将企业形象的理念系统直接等同于管理理念，但企业的管理理念却依然潜在管理体系之后而没有得到提升与整理，所以企业文化务虚的认知是当前企业界对企业文化的基本概念。另外，中国特色企业文化的内容是思想政治工作，由于我们企业原来的体制原因，在很长时间内企业文化与思想政治工作基本是划上等号的，但我们认为，思想政治工作是国有企业特殊背景下所产生的管理文化之一，它只是中国特殊背景下企业文化的组成部分，而不是企业文化的全部，更加不是中国企业文化的全部内容。因此中国企业文化的认识现阶段是比较混乱的，有认为是企业形象的、有认为是思想政治工作的，甚至有认为是员工的娱乐活动的。
随着中国与国际市场的接轨深度及广度的不断强化，中国企业在企业文化的内涵、深度和广度方面需要不断加强和提升，以适应新的市场发展需要，应该是全面推进，重点突破，虚实结合。全面推进是在外部形象、内部管理文化两个体系应该全面进行，中国式管理至今并没有明确的模式可以给我们借鉴，因此管理文化的定型就无从谈起，如何寻找到适合中国企业的管理文化模式，这应该是中国式企业文化的关键。虚实结合是要在企业文化的实施方式上采取多种形式，以务实为主，以虚为辅，虚实结合。
●提升企业软实力，是走向国际化的形势所迫
中国企业国际化，是目前企业界和经济学界普遍关注的热点话题之一，今年12月11日,是中国加入WTO7周年,随着对其进程的反思与回顾，中国企业提高整体竞争实力、进而走向国际化也成为了主要讨论的内容之一，所以，这些年，每年都有人不厌其烦地来介绍世界500强。我们翻开国内的一些管理杂志，几乎每一期都有成功企业的报道,几乎每一期有企业家把企业做到关门的反思文章。企业的衰亡，有各种各样的原因，但中国民营企业短命已经是一个“地球人都知道”的事实。有自己把自己给“造”死的，有被竞争对手或市场逼死的，也有自己“老”死的。有5岁“老”死的，也有10岁“老”死的。虽然企业年头都不长，但不少未老先衰。
其实人不怕老，怕朽。企业和人一样，也是不怕老，要不我们的很多企业都想做百年老店，但没听说有谁想做百年“朽”店的。企业由人组成的，所以说企业老也好，朽也好，归根结蒂，就是看那里的人是老还是朽，再说白一点，就是看那里的领导人文化观是老还是朽了。当前，我们绝大多数企业的文化、思想、管理工具等方面的短板，导致影响着世界对于中国企业的看法，也影响着中国企业的国际化进程。虽然有些企业已经在国际化舞台上初步站住了脚跟，但在未来长期国际化的道路上，软实力缺失却阻碍着这些企业国际化的脚步。
中国是个很好的学生，学习很认真、很快。这是发达国家企业和媒体对于中国企业的评价。这样的评价，真实地反映了中国企业面对西方先进跨国企业的竞争，不得不学习西方现代市场理念、管理方式、管理工具的现实。可以说，中国企业目前所采取的管理理念和管理方式，除了中国式的人际关系外，没有一样是我们自己的企业、或者我们自己的管理学者发明的，在这些企业里，甚至中国博大精深的文化也只是一种附庸品。因此，世界各地的人大多只知道中国文化的长城、京剧等，但是你要问他们，中国文化对于他们的生活有什么影响、对于他们的思想有什么影响，可能99%的人会告诉你，没有，一点也没有。可在我们身边，麦当劳、可口可乐、迪斯尼为代表的美国文化观却天天影响着我们的生活和思想。
输出产品的企业，不能保证长久的成功；而输出理念和工具的企业会长久保持战略优势。众所周知，英国、美国、德国、日本等国家之所以能够成为世界性的先进国家，不仅仅在于这些国家的企业，生产的产品质量有多么高、科技含量有多么大、有着多么著名的品牌，而在于这些国家向世界输出了先进的文化、管理理念和管理工具。美国有通用电气将自己的管理工具向全世界推广，日本有丰田生产管理体系向全球企业宣扬。中国直到现在除了向世界输出低价格、低技术含量、低品牌价值的原材料产品及廉价的劳动力以外，我们还能够向世界输出什么？中国又为什么存在整体性的软实力缺失呢？
总的来说，一方面，是中国企业建立现代化的市场经济体系，确实时间太短；企业在管理理念、管理工具方面缺少积累，尚不具备对国外输出的条件。另一方面是因为中国企业界、管理学界、经济学界一直生活在先进国家的羽翼的遮挡下，难以面向世界发出自己的声音，即使是面对一些落后国家的时候。
●正确认识影响软实力提升的、企业文化中的主流文化
何谓主流文化？主流文化是主流意识形态的重要组成部分，它承担着推动社会文化发展的重任。当代中国主流文化是“世界文化”与“民族文化”的统一；是“现代文化”与“传统文化”的统一；是“大众文化”与“精英文化”的统一。简而言之，当代中国的主流文化，是中国特色的社会主义先进文化与前进方向，主流文化和其他多元文化一起构成了社会主义的和谐文化。所以，从这一定义我们就不难看出，文化是人世间最复杂的一个概念。大家都知道，仅企业文化这一名词，自80年代初期被中国引进之后，定义多达57种，而在世界范围内，重要的定义就有二百多个。我们不应该把自己不同意的文化观念，轻易地说成是“文化误区”。但在中国，特别是在中国的企业界，真正的误区确实是存在的。
这些年来，有两件事情给我笔者留下了强烈的印象——
第一件事情，几年前，美国哈佛大学召开了一次题为“经济时代的文化责任”的国际研讨会，得出了一系列重要结论，例如“一切经济行为的终点，都是文化”、“经济发展，是以货币流通方式换来非货币的文化成果”等等，然而，这个会议上让各国学者印象最深的、不是这些所谓的成果，而是中南美洲两个不发达国家学者的发言。他们说，他们以前总是为自己国家的不发达寻找外因方面的原因，可当他们用排除法把这些外因方面的原因一一排除后，最后得出结论却是：他们上了一些文化观念的当。他们讲，他们国家的老百姓，普遍文化程度不高，但几十年来都相信一些文人在报纸上散布的观念。而这些文人的观念基本上是以民族主义的情绪抵拒国际，以精英主义的谎言抵拒市场，以保守主义的理念抵拒创新。从微观逻辑上看，这些文人说得头头是道，很难反驳，从宏观效果上看，却使整个民族陷入了一个巨大的文化陷阱，所以，他们的国家一直在贫困、落后中挣扎。
第二件事情，媒体报道，中国在国外连续两届“世博会”的中国馆，在同世界各国展馆进行近距离比较的时候，刺激特别强烈。中国馆总是占地特别大，各国观众的期望特别高，但每次开馆后总是让人普遍失望。失望的责任，不在场馆承办制作的单位，而在于中国缺少让当代世界真正有兴趣的文化图像。世界各国观众，是想到中国馆来寻找当今经济大国的文化创新活力的，可我们闹来闹去，永远是四大发明、京剧脸谱、万里长城。我看过这则报道后，当时就向朋友叹息说，按照这个模式，伊拉克的展馆应该更辉煌，因为当年古巴比伦文明，在很多方面远远超越了中华文明。
中国三十年的改革开放，带来了经济建设和社会生活的快速发展，文化却严重滞后了。这是很正常的现象，因为与经济相比，文化总是沉淀着更多过去的岁月、远年的心声，又缺少判别其功过得失的可靠标准，所以转型必然比较缓慢，文化界的生态和心态也渐渐落后于社会前进的主流。矛盾在于，经济和社会快速发展到一定的阶段后，各行各业必然会产生强烈的文化渴求，中国经济也需要寻找自己的文化形象来安顿自我、说服世界。在这样的背景下，就形成了中国当前一拨空前的“文化热”。那么，文化在哪里？于是，大家把热切眼光寄希望于文化界。这个曾经历了大热大冷、大尊大卑，神情变得怪异而尴尬、基本观念大多保守的学问之人，借着“文化”之名，趁着“文化热”之势，一阵的文字游戏之后，便形成一系列文化误区。
种种文化误区的共同病灶在哪里？笔者认为，那就是对文化身份的误导。当代社会的复杂性让人明白，文化可以很好成为身份的象征。因此，为了追求个人的社会身份，大家进入了“知识积累”、“名校学历”和“文人风范”的误区；为了追求民族的国际身份，大家又进入了“文明冲突”、“历史遗产”和“权谋思维”的误区。
比如,“文明冲突论”在中国快速流行，是因为它肯定了中华文明从古至今的重要地位。我们欣喜地看到,中华文明和中国文化，很久以来没有被外界如此看重，这让不少中国人产生了一种愉悦感。因为，这种现象，与我们谋求中华文明全面复兴的宏伟意愿合在一起,所以，也一下子成了中国人的一种强烈的文化意志。笔者认为，世界各大文明之间，融合的事实远远超过冲突的事实同时坚信，只要是文明，互相之间一定有共同的语言，也有共同的敌人。人类不能放过必须一起面对的灾难，而回过头来自相残杀。
1993年美国著名的国际政治学者、哈佛大学教授萨缪尔·亨廷顿，在《外交》季刊夏季号上发表了《文明的冲突》一文。他极力强调文明与文明之间的冲突。在笔者看来，他是以一种西方本位主义的立场防范着其他文明。它把中华文明在冲突中的地位大大抬高，实际上是把中华文明看作主要对手。正如德国学者哈拉尔德·米勒所说，这个理论背后隐藏着两个基本词汇，那就是“我们”和“他们”。米勒认为，人类历史上一切简单化的理论总是会让人们付出极其惨重的代价，最后才会让人们摆脱。
请大家回想一下，这些年来，由于对地域文化的排他性研究，已经造成了一会儿看不起这个省、一会儿看不起那个省的一些悲剧，也造成了不少地方官员和本土学者，把自己鼻子底下那块弹丸之地夸张成全国第一、举世无双的闹剧。台湾地区有些政客故意挑拨“本省人”与“外省人”的对峙，其实就是“文明冲突论”的缩小版。
与“文明冲突论”的误导同步，我们在历史遗产的问题上也产生了一系列误解。越来越多的人认为，我们的历史遗产都是好的，五四时期的批判是错误的，“文革”时期的割断更是荒唐的，因此需要完全恢复，重振“国学”、“国粹”、“国术”，从年幼一代就开始普及。
这种想法，不完全错，但在整体上已经构成了一个文化误区。例如今年有关部门开放春节期间燃放烟花爆竹的禁令，居然有很多文化人在媒体上发表看法，认为是“民族传统的回归”、“中国人回到了自己的文化”，有人还借此高呼“中国人要过中国年”！其实大家都知道，以前的禁放，只是为了防范发生火灾而已，并没有半点汉奸、卖国贼的阴谋。这样的超常敏感，时常发生，当我们国家一旦国力强盛时，总会有一些人赞颂中华文化什么都好，而一旦国力衰落，又认为中华文化一无是处。结果，要么热烈歌颂，要么严厉批判，很少用平静的理性来面对历史遗产。
近年来，不管是政府官员还是企业老板，嘴上总挂着这样一句话，叫作：“越是民族的，就越是国际的；越是地区的，就越是世界的；越是传统的，就越是现代的…”，据说是什么名人说的，是不是名人说的，暂不讨论。实际上，这句话蕴含一种“相反相成”的机智，成为一种旋转式的反论，要让它成立，就必须依赖一系列重要条件，如果没有这些条件，那就成了诡辩。请问，如果“越是民族的，就越是国际的”，那么中国何苦还要改革开放？如果“越是传统的，就越是现代的”，那么几代人何苦还要为现代化而奋斗？
●企业文化中亚文化的偏差，常常成为社会关注的焦点
2004年，当我们还没有从“非典”的阴影中彻底走出的时候，接踵而至的“禽流感”、“中国工程师在海外遭绑架”、“河南矿难”等重大社会危机事件又在考验着中国各级政府。而发生在企业身上的危机事件则更加频繁，阜阳“毒奶粉事件”、北京新兴医院“虚假宣传事件”、腾讯“诚信危机事件”、海尔“不用洗衣粉洗衣机遭质疑事件”、西门子“手机事件”等等，一桩接着一桩。
无论对企业、行业还是消费者，危机的影响都是巨大的,一些企业正是因为危机的产生而加速了衰败和死亡。而企业每一起危机事件的产生，又都成为社会关注的焦点。
案例一：联想“裁员事件”，公司不是家
2004年3月11日，联想8000余名员工在不到30分钟的时间里，分批、分部门谈话，告之已经被公司辞退，并在经理们的陪同下，迅速办理离岗手续。这是联想集团近年来最大规模的裁员，约占员工整体比例的5%。联想在书面文件中表示，裁员是公司战略调整的行动之一，与员工的表现及业绩无关，同时联想集团安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务。随后一篇原联想员工撰写文章《裁员纪实：公司不是我的家》在网上迅速流传开来。文章说，一些部门员工整体被裁，这恐怕是联想历史上规模最大的一次裁员。领导者战略上犯的错，却要员工承担。不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。
文章的推出，在社会上引起相当大的波澜，使人们重新对联想企业文化、联想战略、甚至整个联想进行重新审视。更有舆论尖锐地指出，当我们站在历史的角度审视，结果却发现人们所推崇的联想，从根本上偏离了商业性价比的轨道。人们所推崇的柳传志，远不是一个富有远见和胸怀的商业领袖。没有‘中国芯’的联想注定是一种短暂的历史现象。
此时，素有“中国企业教父”之称的柳传志迫不得已才出面向被裁员工作出回应并道歉。但由于业绩下滑、以及裁员事件所引起的对联想的质疑和关注，到今天都一直没有停止过。
点评：现实与联想开了一个玩笑。一篇通过互联网传播的文章，对联想造成的冲击，是其所不曾预料的。企业是逐利性的，根据企业业绩的优劣进行包括人员的增减裁撤，都是正常不过的手段。然而同样是因为业绩不佳和战略调整所进行的裁员，联想采取了“非常规”的做法——瞬间将员工扫地出门。显然这种做法有对员工不信任和恩断义绝的成分在里面，是与一贯主张亲情化的联想文化背道而驰，进而激化了危机的爆发。通过联想“裁员事件”带来的风波，我们不难看出，对许多人来说，公司就是他们的家。在这种意识形态中隐含着很高的信任、托付和忠诚，同时也是雇员与雇主之间劳资关系的纽带。现实生活中，当危机爆发和潜在爆发时，企业把注意力放在了组织如何有效和迅速地与相关利益者进行沟通，而往往忽略了与最直接的、为企业创造价值的广大员工的沟通和交流。如果联想有比较好的员工裁员沟通方式的话，或许这场危机波及的范围不会那么大，联想员工对于企业忠诚度的不会降那么低、美誉度也不会因质疑裁员过程中的“违规行为”而影响那么大。
如果当初联想制定这样两组内部员工沟通计划的话，也许可以顺利度过危机。一方面针对继续留在联想的员工，告诉员工们裁员的战略目的，向现有员工表达公司对已经裁撤员工的歉意，并向公司员工明确联想的未来发展战略，公司将会通过战略调整给他们的美好预期，并再次重申将义无反顾地帮助解决被裁员工暂时的生活困难，这些做法可以减少裁员行为对现有员工可能造成的思想波动和负面影响。另一方面，对被裁的员工要有一个比较融洽的充分沟通，同样让他们了解公司不得已而为之的背景原因，以取得他们在宏观上的理解，对被裁员工为联想所做的工作表示感谢，承诺将帮助他们进行再就业，提供合理的解职补偿等等。如果这两点联想都作了充分准备的话，并辅助对媒体进行公关引导，也许《公司不是家》就不会那么轰动了。
记得2001年10月，安捷伦公司员工谢里尔·韦斯早在三周前就接到了解聘书，但在他正式离职前的最后一个晚上，仍然加班至晚上9点半才依依不舍地离开他的办公室。中国企业大多缺乏对忠诚员工的终极关怀，在这样的企业文化下，是很难培养出真正的忠诚员工的。如果联想再次面临削减工资并裁员8000人时，他曾宣称“把个人追求融入到企业长远发展之中”的联想文化，还能会使留下的员工热情不减吗？
案例二：金龙鱼“虚假广告事件”，树大招风
2004年8月26日，媒体刊发了金龙鱼以中国粮油学会油脂专业分会副会长李志伟的署名文章《您的炒菜油是否健康？》，强调金龙鱼1∶1∶1调和油是最健康、最营养的一种食用油。文章同时指出花生油黄曲霉毒素的中国国家标准高于欧美标准20倍，过量摄入容易形成肝中毒、肝昏迷、死亡。文章刊出后，立即引发了食用油企业和消费者的震动。9月6日，中国粮油学会就该文发表郑重声明：这是个别单位盗用别人名义在媒体上的宣传。声明同时指出，目前国内外市场上没有任何单一食用油或者食用调和油的成分能达到1∶1∶1的均衡营养比例，矛头直指金龙鱼。9月10日，随着金龙鱼调和油的3种脂肪酸真实比例0.27∶1∶1的公布，北京市工商局广告处以其涉嫌虚假宣传为名召集中央电视台和北京电视台广告部负责人，要求金龙鱼更改广告予以澄清。9月13日，国内7家粮油名企联名向国家工商总局和北京市工商局递交“紧急致函”，要求工商部门叫停金龙鱼广告。7家企业认为，这会引起消费者的恐惧，要求工商部门勒令停止一切与1∶1∶1有关的产品包装、标签及广告宣传，并对违法行为给予处罚。
点评：这是典型的竞争对手策划的公关危机事件。就事件本身来看，金龙鱼的做法，已经为自己的营销埋下了隐患。作为企业,可以宣扬你的产品好，但万不可贬低对手，而金龙鱼却假借粮油学会的名义宣传自己是最好的，同时攻击别的企业是有为健康的，这显然是站不住脚的，必然招致围攻。而且明明知道自己产品是不可能达到“1：1：1”的比例标准，却通过各媒体大肆宣扬“1：1：1”，还美其名曰“更健康”。当受到质疑时，却敷衍说自己宣扬的只是一种概念，多少有点荒谬。
在企业经营中,当遇到竞争对手干预而出现危机时，金龙鱼既没有对自身的行为做出合理的解释，也没有对“树立良好的竞争观，处理好同行之间的关系”做任何实质性的工作.金龙鱼一步被动，步步被动。
案例三：海南航空“航班延误事件”，旅客下跪为辛酸
2004年9月８日，海南航空公司HU7435次航班海口转深圳飞徐州延误近4个小时。当时海航向深圳乘客做出的解释是，由于海口下大雨导致飞机延误，给海口乘客的解释是深圳在下大雨，而事实上当日晚两地均未下雨。飞机到达深圳后，深圳旅客要求道歉未果而拒绝登机，而机上的海南乘客在飞机中闷等3个小时后被通知下飞机，当日该航班取消。凌晨3点，机场方面将深圳和海口两地的乘客接到机场酒店入住休息。次日9时，突然传来消息，航班已经飞走了，上面只有几十名乘客。其余的人有的知道飞机起飞，但拒绝登机；而有的则是在机场候机大厅，根本就没有得到起飞通知。旅客群情激愤，矛盾进一步升级。滞留深圳机场的30多名乘客有三人发病，被送往医院，其中一人因血压升高，晕厥在机场酒店；一怀孕女子因焦躁疲劳，导致先兆流产。在机场候机楼，乘客们还上演了向海航工作人员下跪，将海航补偿给乘客的1000元挥洒空中等匪夷所思的一幕。直至9月20日，海航公司才以CEO的名义向公众发布以带有自我辩解来描述整个事件经过为主导的自查和道歉信。
点评：航班延误事件是近几年乘客颇为头疼的事情，同时也是航空公司比较难以处理的危机事件之一。这次由于海南航空飞机延误而导致乘客下跪事件，可以说对海南航空的服务质量的一次重大考验。而海南航空在危机处理过程中，对乘客的漠视与疏忽，则是危机公关的最大忌讳。
公关学上有一个观点，即考察一个企业经营实力和可持续经营能力，只需要知道它如何应对危机就行了。企业的战略眼光、经营管理能力、组织效率乃至公关意识都在危机中得到集中、全面而又真实的体现。作为国内比较大的民营航空公司，海航这几年的发展可谓日新月异，但是其服务质量的低劣在这次飞机延误事件中却暴露无疑。
其实，对航空公司而言，由气候原因造成航班不能按时起航是极大的挑战。就本次事件来看，则反映了海航公司内部沟通协调和传达机制的混乱，甚至连向旅客做解释的口径都不能够很好地统一。而当延误发生时，给乘客造成的不便，海南航空并没有及时处理，导致了乘客群情激愤。在整个事件发生的过程中，海航公司甚至没有主要负责人到场去协调和解决此事。同时，海航也没有一个如何应对而且必须要面对的媒体的报道和指责，任由事态自我发展，处于完全失控状态。
当事件都过去十多天以后，海航公司一份迟到的公开信，如梦方醒般浮出水面。而在这个时候，所有的报道都已经结束，所有的因事件原因对海航品牌和企业的伤害都成为既定的情况下，海航的公开信无异于在告之人们，你还记得我对你们的伤害吗？其实伤害不都是我的原因。妥吗？
●怎样从企业文化的沉淀中提炼企业的亚文化
除了企业因为文化策划及细节的偏差，导致企业产生社会公关危机以外，我们也经常会听到一些企业界老总的抱怨：为什么我们的员工不能更积极些？为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们不去考虑如何把工作做得更好？……这些问题常常成为企业管理者的心结．哽在心头，挥之不去。有些企业在建立了规范制度、健全了激励机制等一系列措施之后，企业仍然不能有效解决以上问题，于是，更多的人便把目光投向了企业文化，一时间，《追求卓越》、《基业常青》等介绍国外企业文化的经典著作红透了大江南北，可经过一段时间的研习和导入，自己的企业文化却依然是“看上去很美，说起来很甜，做起来很难”。问题到底出在哪里？
2006年8月初，笔者应邀赴浙江电力公司就企业文化的核心价值体系建设问题做讲课时，曾对众多大型国有企业的文化构架体系进行了案例整理。从整理的结果看，目前企业文化建设的大部分误区可以窥见一斑：
△抄袭：有一家“新世纪电脑公司”，其价值观宣言竟然与“柯达公司”一字不差。
△概念混淆：中国移动的“企业价值观”是“持续为社会、为企业创造更大的价值”，这其实是企业宗旨；他们还明确给出了价值观的定义——“价值观是企业及其员工对自身存在意义的评价标准”，而这应该比较符合使命的定义。北邮电信将“核心价值观”细分为“利益观”、“人才观”、“价值观”、“管理观”、“竞争观”等，这样一路细分下去，最后将“价值观”归结为利益分享的观念。
△本末倒置：中国天地卫星公司在宣扬公司精神之后，声称“价值观内容暂时没有！我们将在近日完善！”古人说：皮之不存，毛之焉附？没有企业价值观，哪儿来的企业精神？和天地卫星公司有异曲同工之处的是平安保险，洋洋数十万字的企业文化手册，竟然对价值观阐释惜墨如金。
△文字游戏：在各个不同的企业网站上，使用“上善若水”之类云山雾罩的古语做价值观的例子更是不胜枚举。
这些问题，笔者把它们概括成如下几方面：
▲缺乏对企业文化的全面理解
主要表现在认为企业文化只是企业精神，或企业价值观，或企业核心理念，或行为规范，等等。其实，企业文化涵盖了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。在实际中，有的企业建立了所谓“企业文化”，但关注的是企业文化外在的表现形式，甚至认为企业文化就是LOGO、企业和员工的外在形象、豪言壮语和文体活动等。在互联网上，一些企业的“企业文化”栏目下，随时可见的是以领导视察和员工文体活动为主要内容，却对可以深刻反映企业内在的信奉和需要倡导的精神文化不屑一顾。
▲缺乏建设手段和组织保证
企业文化的核心——价值观体系，不仅要具有时代特色、行业特色，更要体现出企业的自身特色和企业家群体的个性，因而它不能从书本上抄来，只能从企业自己的实践、企业家群体的实践中提炼出来。企业文化理所当然要传达出组织的价值观，起到动员并鼓励全体员工为实现组织目标而努力的作用。欧美国家由于理论研究的基础深厚，企业文化建设的相关工具和方法已经相当完善，比如：有一整套价值观测量工具、价值观考核方法等。但是在国内，很多企业在建设企业文化时是“摸着石头过河”，缺乏系统科学的调研手段、提炼提升技术和内化外宣的控制能力。聘请来给企业支招的专家大多也是以己之昏昏，使人之昭昭。有人说，中国企业文化建设的春天到了，我倒觉得这句话不是十分准确。准确地说，是那些利用企业的文化心理，随便在社会上凑合几个人而组成的所谓企业文化咨询公司，收获的秋天倒是真的到了，因为春风化雨，万物生长，最后皆天欢喜，落个盆满钵满。国内企业在建设企业文化时的组织保证也很弱，好一点的有专职的企业文化部，有的在行政部门，有的在党群部门，有的在人力资源部门，等等，大家你推我搡，谁也不愿承担具体事务。最近，有媒体在讨论企业是否有必要设首席文化官、CCO应该在企业中起什么作用，以及CCO与CEO的关系怎么摆的问题。我个人觉得，企业的最高管理者同时也应该是首席企业文化官。此外，尽管企业全体员工都肩负着建设企业文化的责任，但是，最好有合适的部门专职承担企业文化建设事务工作。
▲企业文化不能形成体系
文化是企业生存和发展的内在推动力，企业文化渗透并影响着企业管理、经营和人际关系等所有层面。但是，国内企业文化借鉴别人的多，自己独到的少；参照西方的多，融汇民族的少；口号形式多，主体精神少；能够在战略、策略和执行层面形成体系的更是凤毛麟角。企业文化无法形成体系，直接造成企业文化“虚化”，管理者和员工对之既爱又恨，都知道企业文化对企业战略目标的实现有强大的推动力，可干着急，使不上劲儿。
▲随意性大与僵化并存
由于企业文化不能形成体系，缺乏经过整合的推进系统，导致企业文化的四个层次，形象、制度、行为规范、价值观缺乏一致性，进而导致企业文化不能转化为企业的管理行为。许多企业在文化建设上随意性很大，企业文化手册可以变来变去，核心价值观居然也变来变去，仿佛粉饰文字成了企业文化建设的核心。但另一方面，当企业的生存环境发生重大变化，或企业经营战略已经调整，或企业文化出现病态时，企业又没有对企业文化加以变革，麻木不仁，致使不良的企业文化侵蚀着企业的方方面面。
▲企业文化缺乏差异化
综观世界优秀的企业都有着优秀的企业文化。企业文化本应成为企业的核心竞争力，成为企业差别化战略的核心。但是目前在国内，情况却不是这样。根据我们的研究，国家间文化的差异多在价值观方面，属于实践方面的差异较少，但企业间文化的差异大多表现在实践方面，表现在价值观方面的较少。企业文化成了给人看的，而不是为自己所用，所以公众无法真切感受。比如：大家熟悉的IT行业，我们知道联想的创新文化、IBM的服务文化等，可是有多少人知道实达、长城、TCL、清华紫光的文化差异？
在这里，还要着重讲一下关于企业文化中的企业战略制定。
2006年，TCL集团董事长李东生的一篇文章《鹰的重生》被各大媒体争相转载。在这篇被媒体冠以“我的自省与救赎”之名的文章中，李东生感慨至深：“鹰的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。”他真诚地告诫集团上下：“这次蜕变是痛苦的，对企业、对全体员工、对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们的发展目标，我们必须要经历这场历练。像鹰的蜕变一样，重新开启企业新的生命周期！”
那么如何开启呢？这无非就是李东生对TCL集团战略的重新修订。大家都知道，战略制定、战略实施和战略评价，构成企业战略管理过程的三个重要阶段，在这三个阶段失之毫厘，效果却谬以千里。谁是当今台湾首富？如果不是因为一场由一篇“血汗工厂”报道引发的媒体风波，可能很多人至今还不知道郭台铭和他的鸿海精密。事实上，不仅郭台铭超越“经营之神”王永庆成为台湾首富，他创办的鸿海精密更在《财富》杂志最新公布的2006年度世界500强中名列第206位，鸿海也是世界电子业无可争议的“全球代工大王”。那么鸿海或者富士康的发迹过程是怎样的呢？
鸿海的高速成长始于1988年，这一年鸿海的深圳厂落成。1993年，郭台铭在大陆加速布局，在深圳建成全球最大的个人计算机组装基地，在昆山建成关键零组件最大制造基地。郭台铭有一个“全局理论”：只要是制造业，就无法不思考人力及土地的成本。正是大陆的人力和土地优势打造了鸿海“全球代工产业中最低的成本架构”，成为进军世界500强的基石。那么，为什么走向大陆的鸿海走进了500强，而大陆至今没有成长起具有全球竞争力的本土企业？
中国优势并不等同于中国企业优势。在众多外资企业利用中国的市场与成本优势开疆拓土和赚取丰厚利润的同时，越来越多的本土企业却日益陷入在中国的资源、市场、成本优势下，相当一批本土企业患上了“养尊处优”的软骨症：机会主义的投机心理；关系、机会、资源经营的路径依赖；价格战、营销战、人海战的粗犷打法等等，从而导致了一个这样大家都不愿意接受的事实，经济总量只有中国1/2的印度目前已拥有一系列在全球范围内具有竞争力的大企业，而创造了全球“经济奇迹”的中国却尚未产生源自本土的世界级企业。这样的例子，当然，世界别的国家也存在，比如缺乏市场和资源优势的以色列却成为纳斯达克挂牌第三大国。因为本国市场规模小，企业创立伊始就不得不面向国际市场；同样，因为缺乏土地资源，创业者们只好向高科技领域前进，从一开始就进入竞争最激烈的高科技市场。这就是企业发展战略的制定。
我国企业在企业文化中的企业战略制定，均不同程度地存在一些问题，这些表现也正是企业“战略危机”的前兆。
☆流浪汉倾向
记得一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。它们缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。试想一下，一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中将会是什么结局？当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。
自20世纪80年代以来，随着我国国有经济战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化力度不断加大，呈现出了市场结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的“战略危机”。从国际上看，近三年，世界上有3.2万家公司进行联盟，这是经济发展及经济全球化的必然结果，从本质上讲，它是企业界组织制度和经营机制的一种创新。这也给企业文化发展提出了新的要求，即企业重组后企业文化怎样融合的问题。一般来说，各个企业都有各自的文化特征，创业历史、发展目标、经营理念、所处环境、队伍素质等各有不同，所形成的企业文化也必然各具特色、互有差异。如果没有企业文化的融合，就会出现“貌合神离，形连心不连”现象。所以，只有做到取长补短、扬优避劣、达成共识，形成“结盟取胜、双赢模式”型的企业文化，企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。要做到这一点，必须注意以下两个方面：首先，要遵循从实际出发的原则，根据联合兼并企业的不同情况区别对待。其次，双方都应注意克服排斥对方的自大心理，加强相互的了解与交流，吸纳对方文化的精华，发展成为经过融合后更为优秀的企业文化。
☆东施效颦
有些企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”，致使许多同行业内企业的发展战略高度雷同。如我国家电行业便是一例。近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，似乎企业只要与“高科技”沾边，就无往而不胜。殊不知，高科技同时也蕴含着高风险，高科技企业在具备一般企业应有的资源之外，必须具有很强的抗风险能力，方能在市场上立足。
这一问题不仅表现为仿效别的企业经营战略，而且还表现为仿效自己企业过去的经营战略。当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是因为它的敌人仍采用适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去而是适用于未来的战略。企业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败于竞争对手。这已为近年来一些企业的经营实践所验证。
☆航母情结
目前国内企业特别是国有企业，都有这样一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。
企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。近些年，由于我们能够看到的、或比较熟悉的往往都是一些大的跨国公司，因而给我们一种错觉，以为国外的公司都是跨行业很多的跨国公司。其实美国企业中的绝大多数都是专业化的中小企业。美国在世界500强固然占有相当多的席位（如1998年就有185家），但我们不要忘了美国还有2000多万家中小企业。因此，就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。
☆旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾
有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。
但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。国内这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。
☆赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾
企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足。有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便“无所不能”，企业扩张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行“二次创业”，实施跨行业经营战略之时，由于目标的“远大”、战略的“宏伟”，企业一时难以网罗足够的人才，管理能力、技术水平、产品开发、市场营销、财务管理、资讯管理等重要部门的业务人员明显不够，往往是“赶鸭子上架”推上实施新战略的重要岗位。
企业在实施新战略时必须清醒地认识到，有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失。
20世纪末最成功的企业是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。随着知识经济的到来，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，随着其管理的核心为发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。彼得·圣吉在《第五项修炼》中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”。可见，学习对组织的持续发展至关重要，新经济环境下最成功的企业仍然会是学习型组织，学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。但是要注意学习过程中的个人和团体的搭配问题，搭配的状况不同就会对企业产生不同的结果：个人及团体都不断学习及搭配良好，会对企业产生一股强大的发展动力，从而推动企业的迅猛发展；个人及团体都不断学习但是搭配不好，“个性”太强，反而不利于企业的发展。
☆见异思迁：短期利益与长期利益的矛盾
有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就“见异思迁”了。企业往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，热衷于“哪里热闹哪里赶”。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网路，不能一如既往地执行既定的战略。原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成“游击战”，“打一枪换个地方”，结果企业却“在运动中消灭了自己”。
随着企业内外环境的变化，企业战略固然需要调整和发展，但这并不等于可以“踢开战略闹革命”。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，必须专注有焦点，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。
●最大限度地发挥企业文化的功效
有人把企业文化比喻成建房子所用的水，有人把企业文化比喻成一棵大树的根系，有人把它比喻成企业发展的发动机、指南针，企业文化到底是什么，可谓仁者见仁，智者见智。企业文化是什么？要我说，企业文化是个球。为什么这样说，理由有四：
第一、企业文化如球，就是说企业文化具有八个这样的特性：
具有滚动性并产生滚动效应，从企业的根本原点出发，带着企业的使命，向企业的最高目标滚动；举个例子，农民在海尔牌洗衣机中洗地瓜，结果把洗衣机洗坏了，要海尔退赔。如何处理这件事非常考验海尔员工的智慧。按理，海尔可以完全不管。洗衣机嘛，不言而喻，当然是用于洗衣的，洗地瓜洗坏了责任在你消费者。但海尔也有一定责任，因为它没有说洗衣机是不可以洗地瓜的。这个时候，不是海尔的制度，而是海尔“真诚到永远”，强调服务至上的文化引领员工妥善地解决了农民的申诉。更绝的是，海尔在此后，居然发明了可用于洗地瓜的洗衣机，这使得本来可能演变成“公共危机”的一件对海尔相对不利的事件变成了喜剧。其中所仰赖的正是海尔的优秀企业文化的滚动作用。
具有弹升性：企业文化包含企业的一切，它是一团气，要凝聚在一起，不可分离。所以，企业文化这团企业气，是企业的生命之气，在企业成长的过程中，企业要好好地“动气”、“护气”、“运气”、“生气”、“养气”、“用气”，要把握好时气，调动好士气，让企业这团气具有弹升性，企业文化的核心理念要有升华的弹性空间，随着社会的进步、科技的飞跃、人性的完善和企业的发展，让企业文化之球嘣得更欢、更高。当然，这里也包含要给员工以实现自我的价值空间。
具有圆润性：企业文化是由人的思想、行为和及其物化形式共同组成，文化的主体不应该也不会是一个领导者的个人文化，个人文化可能说的是程度，那不可能成气候。正所谓“独木不成林”，企业文化应该是一片广袤的森林；正所谓“好花不常开”，企业文化应该是各种季节的花卉共同盛开的花海；正所谓“一根筷子容易折”，企业文化应该是一大把筷子紧紧地团结在一起。一个企业里有贤者的文化、智者的文化、能者的文化。贤者的文化应发挥感召的作用；智者的文化应发挥感悟的作用；能者的文化应发挥感化的作用。任何一种文化首先都是民族文化的体现。你可以说它是世界的，但它必然是民族的。所以，企业文化是一个个民族的人的文化的集合体，是全体“企业人”的精神之精髓和精华的集合。但是，在一个没有文化糟粕的企业里，它的企业文化之精华是无法产生的。精华与糟粕的摩擦是企业人向往精华企业文化的原动力。在企业文化形成的过程中，只有经过去粗取精，当精华企业文化占据上风的时候，企业文化才真正成为其企业的精神，它在企业文化相对稳定的过程中，反过来要圆润人的思想、行为及其物化形式。企业文化应探究“柔性教育管理”这一新技术，处理好组织结构柔性化的问题，着力解决柔性员工和柔性领导之间、柔性工作和柔性绩效之间、柔性使用价值和柔性价值之间的矛盾。柔性的企业文化具有外部适应性和内部自适应性功能。就像夫妻一样情感交融，有摩擦，但在处理了摩擦之后，情感却升华到一个新的高度。
具有目标性：企业文化成功建设的目标是为了企业更好地生存和发展，向着百年文化和百年企业的目标进军。
具有共玩性：企业文化不是一个人的游戏，不是一个人独舞、独奏和独唱，需要全体企业人的共同参与，每个人不但要会玩，还要会发球、会传球、会接球，还要会把球玩进企业的目标圈中，要命中企业的目标。对于重组的企业来说，都会面临诸多挑战，而其中最为重要的挑战，莫过于处理最难以捉摸但却最为关键的问题：确定、沟通和整合不同的企业文化！在整合企业文化的过程中，第一个步骤是承认组织和不同地区文化的差异。一个组织的文化意味着组织成员普遍信守的行为特质，是一种重要的价值观，也是组织成员都需要共同遵守的，但这种组织文化也会受到不同国家或民族文化的影响。例如，沃尔玛进入中国10年，一直没能成功打入广州市场，其中一个重要原因是广州的好又多量贩的强力阻击。沃尔玛即使在收购好又多量贩后，能否成功整合好又多量贩的企业文化，也是其能否成功立足广州市场的一个重要因素。
具有共赏性：企业文化不是企业人独自的游戏，要有观众来欣赏，要有媒体来报道，要有政府来鼓励，要有专家来评价，要拥有自己的铁杆球迷—客户的认同和忠诚的支持。企业的“共同价值观”要经得起人人（本企业人和非本企业人）的踢、拍、打、投。
具有竞争性：企业文化也有激烈的竞争，在同质化产品类型企业中，谁先真正抓住本行业的理念真谛的命脉，谁就抓住了先机，占据了主动，使后来者只能走“旁门左道”。1997年3月27日，历时三年八易其稿、103条的《华为基本法》出笼，宣告了改革开放以来，我国第一部企业宪章或者说企业管理大纲正式诞生。它解决了“第一，华为企业为什么成功？第二，支撑华为成功的要素是什么？三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？”的企业三大命题——我是谁，我从哪里来，我要到哪里去。从而也宣告华为和任正非完成了一次自我超越，走出了混沌。华为后来在市场竞争中所创造的“100：1的人海战术”、“不计成本——不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格进攻——击杀对手”和“狭路相逢勇者胜”等市场策略，无不体现了《华为基本法》以自我为中心的生存假设观，它就是强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。
具有技巧性：玩企业文化这个球需要有高超的技巧，其基础是企业自有的内力要深厚，因此要苦练内功，在技巧达到登峰造极的地步时，才能够玩转企业文化这个最难玩的球。海尔集团首席执行官张瑞敏曾表示自己在海尔只干两件事情，一个是设计师，一个是牧师。杰克。韦尔奇也表示，企业文化就是洗脑，就是让员工逐渐把自己的思想交给企业来管理。《基业长青》里谈到企业文化时也写道：“企业文化是宗教般的虔诚文化。”
第二、企业文化如球，球可大可小，玩球的水平程度是由易到难，关键是要“会玩”。小型企业玩双打乒乓球；中型企业玩篮球；大型企业玩足球。
第三、企业文化如球，教练即企业的设计与指挥者同时也是一名队员一定要懂球理，心怀“大球”观，应是一个玩球特级大师。场上球队长即组织者一定要是一个玩球的大家。其他球员即参与者也一定要是各怀绝技的高手。
第四、企业文化如球，讲究的是进攻与防御。每一次的进攻和防御都要尽量做到成功得胜，减少失败。通过协同合作完成联防和联攻的任务，关键的时候，企业中的任何一个人都可以体现个人英雄主义，通过个人突破和防守的能力完成进攻和防御的任务。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果就是把它拉下来，最后没有一只能够爬出去。螃蟹如此，企业也同样，如果员工之间、员工与老板之间经常为了各自的利益而相互算计，或明争或暗斗，甚至想尽办法去破坏或打压，久而久之，企业组织里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
第五、企业文化如球，在竞争比赛中就必须有裁判即制度去约束游戏，评定胜负，人人必须遵守制度这个裁判的判定，犯规者必须接受惩罚，得分者必须得到奖励。企业文化的“裁判”制度在企业内部是企业级裁判，在行业中是行业级裁判，在国家中是国家级裁判，在国际上是国际级裁判。比赛中的对手不同，应遵守不同裁判的判定。