----坚定走主打利润型产品之路，凭借着合理的分权和分工协作，芦云峰、孙立艳夫妇踏上了向品牌商迈进的步伐
2007年6月初，北京元恒通宝公司总经理芦云峰驱车穿过西直门，郑重地将公司上月报表交送到北京悦洋吉公司总经理孙立艳手中。这是芦云峰第45次向悦洋吉交送报表。自2003年8月28日起，这两个公司每月都按规定，将各自的财务报表传递到对方手中。
显然，这决非普通的合作关系。北京悦洋吉公司成立于1992年，曾于1998年在北京批零市场占据老大地位。2003年8月，由夫妻店组成的北京悦洋吉公司得以拆分为两个公司，一个是以孙立艳、孙立荣姐妹为管理团队的北京悦洋吉配送中心，一个是以芦云峰为总经理的元恒通宝公司。
在由流通商转向品牌商的道路上，芦氏夫妇确立了明确的分权和分工，从而开始了一段坚苦卓绝的突破之路……
从夫妻店到专卖店
芦氏夫妇从1992年开始做流通，可以说是老经销商中的“活标本”。但在1998年，这对“夫妻档”却经历过一番大喜大忧。在流通市场上积累了丰富资源的芦氏夫妇，当年成为乐百氏、露露、银鹭等产品的总经销。如同彼时大多数流通商一样，他们也掉入了厂家的“送车陷阱”，上述公司分别承诺：产品做到华北销量第一，即送五十零、送依维克，送金杯。在这些诱惑下，他们以牺牲利润，倾价销售，不惜牺牲价格体系的方式的做发，一举成为北京“批发大王”。
年底一盘存，夫妇二人屈指一算，除开人工、运费和管理费用，每支产品年底所得不过是一个车轱辘！彼时，芦云峰夫妇不禁开始对未来的深深担忧：二人根本没有分产品和渠道对企业进行管理，长期这样下去，公司很可能卖地越多，赚钱越少！而其时通过对自己所经营的1000多种产品进行仔细分析对比，他们发现了一个惊人的现象：通路货根本不赚钱，只有新奇特的产品才有人所不知的利润！
在将手中的产品向可口可乐、雪碧等国际品牌收缩和靠拢的同时，芦云峰在自建终端上迈出了关键的一步：2003年初，他在多年流通经验和丰富选品能力的基础上，选中了北京新发地北门，建起了名品专卖店。该专卖店从初期的4，5天不开张，到现在每天有进项，在充分发展团购用户数百家的情况下，2006年该专卖店的销售额已占整个公司的1/10，其利润更是通路货的三倍以上，专卖店已成为公司利润的稳定来源的一部分。
如今该店已成为这个地段的“标杆”：因为专卖店所售的商品无不是“新、奇、特”，除了2万元一瓶的普通茅台、五粮液年份酒，店里还的价值数千的茅台、五粮液集团的各种买断品牌，以及形形色色的红酒，每一种产品都是能保证来源的，最新的产品。
引入红牛经验
2006年，北京悦洋吉配送中心在充分借鉴红牛经验的基础上，以银鹭八宝粥作为试验对象，在北京市场小试牛刀，结果在45天时间内，就迅速扳正了厂家混乱的价格体系，稳定住30名经销商，创造了数百万的销售业绩。
2000年，芦氏夫妇瞄准了功能性饮料红牛。尽管第一年只卖了数千件，但在孙立艳的坚持下，本着向每箱产品要利润，坚决不为厂家的“贡献奖”而砸价倾销的原则，其维护价格体系的先进觉悟最终得到厂家认可。第二年在达到3万件销量的时候，公司终于成为红牛公司一级经销商。
红牛的返利制度非常好，但当时芦云峰仍有着自己的困惑：由于全部是电话或者传真定货，厂家各分公司的订单处理效率低，发货迟缓。尤其在销售旺季，经常出现断货情况。厂家在接到大量的和芦云峰同样的基层反馈信息后，最终下定决心，改革自己的分销管理系统，寻求信息化建设的解决方案。
芦云峰一头扎进了配合厂家销售系统进行改革的工作中去。他下大力气，通过种种方式，对红牛公司规范整齐的订单处理、库存管理、物流配送、应收帐款、销售业绩排行、经销商信用等级控制、财务汇总、统计查询一系列的管理模式有了非常细致的了解。而今，北京悦洋吉公司的下线经销商或客户只需要通过Internet登陆分销系统，或者直接通过电话管理系统订货，就会自动生成网上订单，这些订单经由公司审核后，就会自动传给北京分公司；而北京悦洋吉在接订单的同时，也会先由财务部核实完该分销商或客户的信用等级，符合标准后，便可由财务部、市场部、储运部依次对该订货单进行审核并确认，自动生成发货单；同时，储运部将发货单传给第三方物流公司，由后者在规定的时间内将货物直接发到经销商和客户手中。
在学习先进管理手段、受红牛公司密切“监视”的同时，孙立艳也开展了自己的跟进手段：他派自己的业务员跟着厂家一起跑，在厂家依靠品牌力和销售政策达成定单的同时，作为经销商的北京悦洋吉公司，则主动包揽了下线经销商的客情服务和市场监督工作：下线会将产品销售往什么地方，价格体系执行得如何，以及如何完成销售任务，并及时核实下线任务进度情况。道理很明白，厂家跑订单，只有经销商诚信的配合，才会有厂家支持的力度。
2006年，在夫妻各自打理一个独立公司的情况下，芦云峰仍然客串处理厂家关系，而孙立艳的公司则以自己扎实的配送能力，以15万箱的分销能力、数千万的销售业绩成为北京红牛分公司最重要的经销商之一。
1+1>2，夫妻配合共舞买断产品
2003年8月28日，芦云峰将悦洋吉公司的企业法人更换为爱人孙立艳的名字，将专卖店和市内流通、批发、以及合作开辟的1000多个便利店全部交给爱人。芦云峰自己另起炉灶，分品牌成立了北京元恒通宝公司和云峰悦龙公司，专注于白酒买断品牌的开发。
一方面，以饮料副食流通为主的北京悦洋吉公司，亟需要找到自己的利润型主打产品，使公司顺利转型。一方面既然有了专卖店的阵地，就必须要有与之相适应的利润型的产品，只有这样才能充分保证商贸公司的利润。
在接受采访时，孙立艳说：4年前，老公让我去搞买断，我还得好好想想。而今，我们都放手干了，买断一支酒，首批10000件，我自己开发的网络就可以消化。
1998年后，这对“夫妻档”加强了对团购客户的开发。在陆续为事业单位和机关定向送酒，个性化定制过几款无糖、无醇的八宝粥之后，他们赢得了稳定的特殊客户。
在买断产品方面，他们之间形成了完善的分工：孙立艳、孙立荣“主内”，专注于北京市场的配送物流，负责1000多家中型超市，并充分利用其人脉关系，开发团购客户，抓好对终端客情和对用户的服务工作；而芦云峰则“主外”，负责酒类产品的上游买断和全国市场的操作，负责与厂家的客情关系。
从2004年开始，芦云峰在寻求自己主打利润性产品方面迈出了坚实的几步。为了进一步嫁接和完善自己的中低端产品渠道，他面向爱人的中型商超和批发流通市场推出了“东北小烧”，并制定出一年开发一个新品种的速度，刺激渠道积极性。而爱人孙立艳则利用自己配送的优势和客情关系，在摸清北京1000多家便利店有40-50%是浙江帮、温州帮的情况后，孙立艳采取了攻其一点，各个击破的方法，并利用利用了客户的口碑效应，迅速将产品铺向更多的客户。最终稳健操作的“东北小烧”在全北京的主流商超、便利店以及名烟名酒专卖店卖开，2006年，其销售额达到数百万元。
在高端产品方面，芦云峰定制了几款茅台集团、和二锅头的系列产品，其中运作高档产品是芦云峰公司的特长，因为他的渠道是主流大商超和全国市场，而悦洋吉公司也是其北京经销商之一。这样芦云峰就树立了高档产品在主流商超、专卖店陈列上的形象优势，并形成“茅台”系列和“二锅头”系列产品的品牌拉力，而孙立艳向流配送中心、便利店、特殊渠道的配送和服务能力，又给芦云峰提供了坚实的上量保证。
他赚高差价，在全国一二级城市攻城掠地；她赚辛苦钱，扎根北京以20多个品种赚取综合利润；他开拓全国市场，专注于高档白酒；她往下延伸，做细做透；他大刀阔斧，她注重服务，注重客情。
2006年，北京元恒通宝公司和北京悦洋吉公司总经理双双“奔亿”，取得了丰硕的成果。2007年6月，在记者采访中芦云峰说：“我们分家后，双双都做得不错，去年元恒通宝公司的“金茅乡”礼盒单品在全国卖了6000多万，光在北京市场凭借爱人手中特殊渠道方面的优势，就为我贡献了相当可观的销售额。而孙总也爽朗的说：公司产品线丰富、渠道健全之后，及时拆分企业选择单飞是绝对正确的。2006年，我们的优势产品可口可乐、红牛、八宝粥都卖得不错。在红牛方面，公司今年有望突破30万件。
在采访的尾声，记者问他们夫妇今年有什么打算，二位爽朗地说：“元恒通宝公司这边已发展到70多人的规模，全国形成了几十个城市的核心市场。而北京悦洋吉公司也取得了相应的发展，已形成了拥有数十台车，掌握着数千家终端客户的企业规模。2007年，我们还是坚定地走买断之路，争取在整合资源、明晰分工方面，更进一步吧！”
2007年6月初，北京元恒通宝公司总经理芦云峰驱车穿过西直门，郑重地将公司上月报表交送到北京悦洋吉公司总经理孙立艳手中。这是芦云峰第45次向悦洋吉交送报表。自2003年8月28日起，这两个公司每月都按规定，将各自的财务报表传递到对方手中。
显然，这决非普通的合作关系。北京悦洋吉公司成立于1992年，曾于1998年在北京批零市场占据老大地位。2003年8月，由夫妻店组成的北京悦洋吉公司得以拆分为两个公司，一个是以孙立艳、孙立荣姐妹为管理团队的北京悦洋吉配送中心，一个是以芦云峰为总经理的元恒通宝公司。
在由流通商转向品牌商的道路上，芦氏夫妇确立了明确的分权和分工，从而开始了一段坚苦卓绝的突破之路……
从夫妻店到专卖店
芦氏夫妇从1992年开始做流通，可以说是老经销商中的“活标本”。但在1998年，这对“夫妻档”却经历过一番大喜大忧。在流通市场上积累了丰富资源的芦氏夫妇，当年成为乐百氏、露露、银鹭等产品的总经销。如同彼时大多数流通商一样，他们也掉入了厂家的“送车陷阱”，上述公司分别承诺：产品做到华北销量第一，即送五十零、送依维克，送金杯。在这些诱惑下，他们以牺牲利润，倾价销售，不惜牺牲价格体系的方式的做发，一举成为北京“批发大王”。
年底一盘存，夫妇二人屈指一算，除开人工、运费和管理费用，每支产品年底所得不过是一个车轱辘！彼时，芦云峰夫妇不禁开始对未来的深深担忧：二人根本没有分产品和渠道对企业进行管理，长期这样下去，公司很可能卖地越多，赚钱越少！而其时通过对自己所经营的1000多种产品进行仔细分析对比，他们发现了一个惊人的现象：通路货根本不赚钱，只有新奇特的产品才有人所不知的利润！
在将手中的产品向可口可乐、雪碧等国际品牌收缩和靠拢的同时，芦云峰在自建终端上迈出了关键的一步：2003年初，他在多年流通经验和丰富选品能力的基础上，选中了北京新发地北门，建起了名品专卖店。该专卖店从初期的4，5天不开张，到现在每天有进项，在充分发展团购用户数百家的情况下，2006年该专卖店的销售额已占整个公司的1/10，其利润更是通路货的三倍以上，专卖店已成为公司利润的稳定来源的一部分。
如今该店已成为这个地段的“标杆”：因为专卖店所售的商品无不是“新、奇、特”，除了2万元一瓶的普通茅台、五粮液年份酒，店里还的价值数千的茅台、五粮液集团的各种买断品牌，以及形形色色的红酒，每一种产品都是能保证来源的，最新的产品。
引入红牛经验
2006年，北京悦洋吉配送中心在充分借鉴红牛经验的基础上，以银鹭八宝粥作为试验对象，在北京市场小试牛刀，结果在45天时间内，就迅速扳正了厂家混乱的价格体系，稳定住30名经销商，创造了数百万的销售业绩。
2000年，芦氏夫妇瞄准了功能性饮料红牛。尽管第一年只卖了数千件，但在孙立艳的坚持下，本着向每箱产品要利润，坚决不为厂家的“贡献奖”而砸价倾销的原则，其维护价格体系的先进觉悟最终得到厂家认可。第二年在达到3万件销量的时候，公司终于成为红牛公司一级经销商。
红牛的返利制度非常好，但当时芦云峰仍有着自己的困惑：由于全部是电话或者传真定货，厂家各分公司的订单处理效率低，发货迟缓。尤其在销售旺季，经常出现断货情况。厂家在接到大量的和芦云峰同样的基层反馈信息后，最终下定决心，改革自己的分销管理系统，寻求信息化建设的解决方案。
芦云峰一头扎进了配合厂家销售系统进行改革的工作中去。他下大力气，通过种种方式，对红牛公司规范整齐的订单处理、库存管理、物流配送、应收帐款、销售业绩排行、经销商信用等级控制、财务汇总、统计查询一系列的管理模式有了非常细致的了解。而今，北京悦洋吉公司的下线经销商或客户只需要通过Internet登陆分销系统，或者直接通过电话管理系统订货，就会自动生成网上订单，这些订单经由公司审核后，就会自动传给北京分公司；而北京悦洋吉在接订单的同时，也会先由财务部核实完该分销商或客户的信用等级，符合标准后，便可由财务部、市场部、储运部依次对该订货单进行审核并确认，自动生成发货单；同时，储运部将发货单传给第三方物流公司，由后者在规定的时间内将货物直接发到经销商和客户手中。
在学习先进管理手段、受红牛公司密切“监视”的同时，孙立艳也开展了自己的跟进手段：他派自己的业务员跟着厂家一起跑，在厂家依靠品牌力和销售政策达成定单的同时，作为经销商的北京悦洋吉公司，则主动包揽了下线经销商的客情服务和市场监督工作：下线会将产品销售往什么地方，价格体系执行得如何，以及如何完成销售任务，并及时核实下线任务进度情况。道理很明白，厂家跑订单，只有经销商诚信的配合，才会有厂家支持的力度。
2006年，在夫妻各自打理一个独立公司的情况下，芦云峰仍然客串处理厂家关系，而孙立艳的公司则以自己扎实的配送能力，以15万箱的分销能力、数千万的销售业绩成为北京红牛分公司最重要的经销商之一。
1+1>2，夫妻配合共舞买断产品
2003年8月28日，芦云峰将悦洋吉公司的企业法人更换为爱人孙立艳的名字，将专卖店和市内流通、批发、以及合作开辟的1000多个便利店全部交给爱人。芦云峰自己另起炉灶，分品牌成立了北京元恒通宝公司和云峰悦龙公司，专注于白酒买断品牌的开发。
一方面，以饮料副食流通为主的北京悦洋吉公司，亟需要找到自己的利润型主打产品，使公司顺利转型。一方面既然有了专卖店的阵地，就必须要有与之相适应的利润型的产品，只有这样才能充分保证商贸公司的利润。
在接受采访时，孙立艳说：4年前，老公让我去搞买断，我还得好好想想。而今，我们都放手干了，买断一支酒，首批10000件，我自己开发的网络就可以消化。
1998年后，这对“夫妻档”加强了对团购客户的开发。在陆续为事业单位和机关定向送酒，个性化定制过几款无糖、无醇的八宝粥之后，他们赢得了稳定的特殊客户。
在买断产品方面，他们之间形成了完善的分工：孙立艳、孙立荣“主内”，专注于北京市场的配送物流，负责1000多家中型超市，并充分利用其人脉关系，开发团购客户，抓好对终端客情和对用户的服务工作；而芦云峰则“主外”，负责酒类产品的上游买断和全国市场的操作，负责与厂家的客情关系。
从2004年开始，芦云峰在寻求自己主打利润性产品方面迈出了坚实的几步。为了进一步嫁接和完善自己的中低端产品渠道，他面向爱人的中型商超和批发流通市场推出了“东北小烧”，并制定出一年开发一个新品种的速度，刺激渠道积极性。而爱人孙立艳则利用自己配送的优势和客情关系，在摸清北京1000多家便利店有40-50%是浙江帮、温州帮的情况后，孙立艳采取了攻其一点，各个击破的方法，并利用利用了客户的口碑效应，迅速将产品铺向更多的客户。最终稳健操作的“东北小烧”在全北京的主流商超、便利店以及名烟名酒专卖店卖开，2006年，其销售额达到数百万元。
在高端产品方面，芦云峰定制了几款茅台集团、和二锅头的系列产品，其中运作高档产品是芦云峰公司的特长，因为他的渠道是主流大商超和全国市场，而悦洋吉公司也是其北京经销商之一。这样芦云峰就树立了高档产品在主流商超、专卖店陈列上的形象优势，并形成“茅台”系列和“二锅头”系列产品的品牌拉力，而孙立艳向流配送中心、便利店、特殊渠道的配送和服务能力，又给芦云峰提供了坚实的上量保证。
他赚高差价，在全国一二级城市攻城掠地；她赚辛苦钱，扎根北京以20多个品种赚取综合利润；他开拓全国市场，专注于高档白酒；她往下延伸，做细做透；他大刀阔斧，她注重服务，注重客情。
2006年，北京元恒通宝公司和北京悦洋吉公司总经理双双“奔亿”，取得了丰硕的成果。2007年6月，在记者采访中芦云峰说：“我们分家后，双双都做得不错，去年元恒通宝公司的“金茅乡”礼盒单品在全国卖了6000多万，光在北京市场凭借爱人手中特殊渠道方面的优势，就为我贡献了相当可观的销售额。而孙总也爽朗的说：公司产品线丰富、渠道健全之后，及时拆分企业选择单飞是绝对正确的。2006年，我们的优势产品可口可乐、红牛、八宝粥都卖得不错。在红牛方面，公司今年有望突破30万件。
在采访的尾声，记者问他们夫妇今年有什么打算，二位爽朗地说：“元恒通宝公司这边已发展到70多人的规模，全国形成了几十个城市的核心市场。而北京悦洋吉公司也取得了相应的发展，已形成了拥有数十台车，掌握着数千家终端客户的企业规模。2007年，我们还是坚定地走买断之路，争取在整合资源、明晰分工方面，更进一步吧！”