我要讲述的是我从事管理工作时经历的真实的人和事。

当我进入那家美资跨国企业时，她还是个很小很小的公司，其实是刚从驻深圳办事处发展起的小工厂。美国总部的目标是将在香港的生产功能全部转移到深圳，而将香港公司缩小为一个市场销售和运输部门。

我的任务就是建立深圳的制造基地，完成这项转移任务。这是一个痛苦的过程，因为，必然的结果是一部分香港职员将离开这家公司。随着深圳生产功能的建立，我在设置必要的制造辅助部门，行政人事部、采购部、品质部、生产部、工程部、PMC陆续成立，那些香港管理人员不得不陆续离开公司另谋生路了。香港员工变成了一个被日益缩小的但非常团结的小团体，他们不得不采用任何方式拖延转移的进度，保护自己的利益。而我不得不用尽全力尽快使得这些人不再成为拦路石。

RAYMOND是这个小群体的领袖，他是香港公司总经理，但因为过于维护香港员工的利益，被美国总部搁置在一个尴尬地位置，但我从业务上仍然要向他报告。我是美国总部招聘的第一个大陆经理人，我知道R在开始设置了一些障碍来避免一个香港经理被替换的命运，但R最终还是接受了公司的安排。我到职后一个月，那位经理就被辞退了。

R很不情愿地接纳了我,同时也因为他站在香港公司的立场上,导致生产转移进度太慢,美国总部将他表面上提升实际上搁置了起来。从那以后，R每周只来深圳一次，每次来都没有什么具体的事务等他处理，而他那时是我业务上的主管。我得以从近处观察他。

R是个很中庸的人。他很少用过激的言语和态度。头顶略光，留着个不太浓的小胡子，微笑的时候有着加菲猫式的可爱神情。每次来深圳，他没有别的事，就会到我办公室来坐。我也停下手中的事，跟他说说话。其实，当时该怎么建立管理体系，我是没法跟他商量的，他也非常了解这一点，从不主动地问我或者给我建议，一切都是随遇而安的态度。我也会把进展情况大致跟R谈一下，双方都在回避讨论一些具体和敏感的问题，就这样我们相处得还算融洽。记得当时有个小细节，他想看看管理体系的文件，我当时正好桌上放着准备作废的前一版本的管理程序，就收拾一下交给R了，那些文件上都盖着兰色的醒目的“作废文件”章。但R几乎不动声色地接受了，事后我反应过来，有点懊悔自己的不拘小节，也为R的绅士风度所折服。显然他是看到了，但他并未表现出来不悦。

在生产转移全部完成，深圳基地通过了ISO9000管理体系之后，美国总部重新调回R担任深圳基地总经理。从此，我由被他业务领导转为直接领导。好在一直保持了良好的沟通，这个变化并为给我带来任何麻烦。R对我仍信任有加，而我后来发现，其实他的管理风格是一贯的。他相信别人，但随时都愿意倾听和提供帮助。我们签署过的任何文件，他多数只是加签一次，一般并不过问。当出现问题时，他会协调相关的部门解决，而且总是尽量中和各方意见，拿出一个让大家都说不出太不满意的方案。

我后来留意到他的这种调和中庸的风格后，在一些重大问题处理前，我总是要跟他单独谈谈看法，事情的要点和我的建议，等到他出面协调时，就有可能帮助他确定一个底线。尽管他很少坚决地回绝别人，但是他确定下来的方案也总是能坚持下去。

在跨国公司里，往往都有矩阵式的管理架构，后来，多数部门都是由美国总部的相关部门对口进行业务管理，而R作为现场管理者，承担的是行政管理和协调的工作。这是一种需要高度技巧的角色。坐在这个位子上的人，必须对于公司运营的各个环节有准确把握，了解整个跨国运作的整体和重点，协调在资源调配上的各种冲突和矛盾，面对多个接口，任何掉链子的事情出现后，R都必须做好救火队长的工作，而他平时又不能够过度深入了解和插手那些具体工作。

R在这样的环境中表现出来的技巧和能力是令人折服的。他每天会接到各种投诉和求援的EMAIL和电话，要求他第一时间给予协调和处理。据我所知，他每天要读的EMAIL应该在200个以上，还要签N张单据和文件。即使这样的工作量都能将一个人击跨，何况是每件处理的问题都涉及到各个部分的利益冲突，他不仅是一个解决问题的好手，还必须是公司政治的大玩家。作为他的助手，我慢慢观察出他的处理原则，而这种老到的手法并没有显出他有多么狡诈，而是衬托出他高超的“应付”技巧。他会掌握事情的真相，然后顺其自然地推动，有些事他知道自己不该管的时候，即使问题在拖延加重，他也避免插手，但他明白事情一定会发展都某种程度，而他会在那个时刻出现并解决问题。这不是一般智慧的人能做到的事，有“本事”的管理着通常在这种情况下，会特别刺眼地跳出来一博，但也往往是在错误的时间去做错误或者正确的事，结果都不会令人满意的。

对于公司政治的处理，R的手法和我不同，我可能很快会采取反向操作的方法，在机制上去抑制那些活动，但R通常是看在眼里，但并不马上处理，他尽量抱着息事宁人的态度来和稀泥，而不愿介身其中。后来他跟我说了一句意味深长的话，他说，在争斗中不会有胜者。我一直都记着这句话，提醒自己一旦卷入其中，必然受伤。最理智的办法是熄灭战火，然后解决具体的问题。在管理中，人与人的冲突是最稀松平常的了，见惯不怪，本着对事不对人的主见，才能不掉入人际关系的黑洞而始终推进具体经营活动的进展。

R是在这个跨国企业做得最久最为各方所接受的高层管理者，无论是美国总部打得火热，还是美国总部一些人和中国职员联合起来争斗，他都能够把握好自己的立场，在适当的时候解决问题。在私下里，我们管这种水平叫“永远不倒的不倒翁”，我知道一定是很坚强的生活哲学支撑着他，才能作到十年如一日地保持在不偏不倚，不急不躁的状态上。

R在其他能力上我并不认为特别出众，但他的这种对问题洞若观火和沉稳机智的把握能力，其实已经超过了任何一个我接触的管理者。我认为，这种能力本来应该是管理者的基础素质，在此之上，才是专业技能，但事实却正好相反，我们见过很多能人，但在这项基础素质上几乎是零。作为总经理，他应该是调和撙俎，把握大局，领导众人，而不是事必躬亲，深陷细务而不自知，同时他也应该具备必要时能亲自HAND ON去解决具体事务的能力。

他应该是一柄不出鞘的利剑，高悬在上，卫护着企业的经营顺利进行，而不应是庖丁手中的剔骨刀，被用做解决具体问题的工具。他不应是冲锋队员，也不应是挥鞭督战的先锋官，他应该是一个胸有甲兵千万而坐坏不乱、运筹帷幄的元帅。他应该爱兵如子，宽仁厚道而又能以雷霆手段解决企业危机。

动如脱兔，静如处子。我经常用这句话提醒自己，作为管理者，要稳得住，拎得起，放得下，跑得快。而R的影子总是会浮现在我眼前，提醒我，管理者必须要有控制自己的能力，这是第一要务。