玉柴集团创建于1951年，总部设在广西玉林市，现有员工万余人。
玉柴机器集团有限公司（简称玉柴集团公司），是一家国有全资公司，是玉柴集团的母公司，玉柴集团公司采用母子公司组织架构，有效运用国有资产的多种实现形式，充分利用一切有利于发展的社会资源，形成了多种所有制友好共存共同发展的多样性所有制结构，是一家通过资产这一纽带实施战略、文化、品牌经营的大型现代企业集团。
在50多年的经营发展过程中，玉柴集团由单一工厂经营，发展成为由玉柴集团公司通过投资与经营管控相结合的经营手段开展的集团化经营。通过多种资产重组方式和融资手段，玉柴集团已由单一国有资产结构，转变成多种所有制经济成份并存，跨地区、跨行业、多品种、多元化经营的企业集团。
2006年玉柴集团拥有总资产105亿元，销售收入超过141亿元，居全国同行业之首。
2006年玉柴集团位列中国机械500强第25位，比2005年的37位上升了12位；首届企业集团竞争力500强第168位；中国汽车零部件百强企业第3位；中国500最具价值品牌第119位，品牌价值46.82亿元，是广西壮族自治区第一品牌和中国动力第一品牌；首届亚洲品牌500强第388位。
2006年玉柴集团获得中国品牌年度大奖（NO.1）；中国百佳汽车零部件供应商；中国汽车服务4星级品牌；全国企业培训工作先进单位；学习型组织·中国优秀组织奖；广西壮族自治区学习型组织标兵单位；广西壮族自治区十佳企业；无偿献血促进奖等荣誉。
玉柴集团荣获全国质量管理奖、中国名牌产品、中国驰名商标、全国文明单位、全面建设小康社会百佳诚信单位、全国用户满意服务、全国企业道德先进单位、标准化良好行为企业、全国企业培训工作先进单位等一系列国家级荣誉，其中“全国质量管理奖”是中国企业经营管理的最高奖项，玉柴是广西第一家、也是全国内燃机行业第一家获此殊荣的企业。
玉柴集团是广西柴油动力人才小高地；拥有中华诚信鼎；中国十大诚信企业；玉柴牌柴油机荣膺“国家免检产品”称号。
玉柴集团，主要从事柴油机、工程机械、汽车化工、汽车零部件、环保机械、专用汽车等机械产品生产和销售；此外，在汽车销售、物流运输、酒店旅游、物业管理、房产开发等服务性行业也颇有建树！目前，拥有全资、控股、参股子公司27家。
产业和规模实力―
● 柴油发动机。主要生产1~6缸车用、工程机械、农用、船用及发电机用柴油发动机。拥有玉柴机器股份有限公司和玉柴动力机械有限公司两家生产柴油机的子公司。年生产能力达到50万台。是全球最大的车用柴油机生产基地。
● 工程机械。主要生产挖掘机、叉车、挖掘装载机及农机。拥有玉柴工程机械有限公司和桂林工程机械有限公司两家子公司。产品远销欧美等发达国家，是国内最大的小型挖掘机生产和出口基地。年生产能力达10000台。
● 汽车化工。主要生产车用润滑油、汽车养护品和铸造化工材料等。拥有玉柴高级润滑油有限公司、北海玉柴润滑油有限公司和玉柴化工有限责任公司。年产能达9万吨以上。
● 汽车零部件。主要生产汽车变速器、齿轮、三滤、冷却器、中冷器、转向泵等几百种零部件。拥有海南玉柴机器有限责任公司、金创汽车零部件公司等8家零部件企业。
● 环保机械和专用汽车。主要生产纯水设备、垃圾压缩中转站及各种专用汽车。拥有南宁玉柴专用汽车有限公司、玉柴康源水处理工程有限公司。
● 汽车销售和物流运输。主要提供汽车销售、售后服务，货物运输，租赁担保，柴油机零部件销售等业务。拥有玉柴营销有限公司、玉柴物流集团、玉柴配件专买有限公司、玉柴捷运担保公司。
● 房产开发和物业管理。主要业务是住宅、厂房及成片土地的开发、规划、建设以及房产物业的管理。拥有玉柴房地产开发有限公司和玉柴物业管理有限公司。独立开发“梦境佳苑”、“白马山庄”项目，在玉林颇具影响力。
● 酒店和旅游。主要提供餐饮、住宿、娱乐及旅游服务。拥有准四星级宾馆玉林宾馆有限公司、玉柴大酒店有限公司和玉柴旅游有限公司。
企业文化―
玉柴集团实施“绿色发展，和谐共赢”的战略思想，遵循“人为本，争第一，零起点”的企业哲学；树立了“用卓越和领先满足公众的动力需求”之玉柴使命；秉承“顽强进取，刻意求实，竭诚服务，致力文明”的企业精神；矢志不渝地去实现玉柴的理想抱负： 争成水平高、批量大、品种多、覆盖面广的动力机械与行走机械的生产基地和出口基地；争当我国两项文明高度发达的典范；称雄国际内燃机强手之林。
经营管理―
玉柴集团构筑了母子公司的组织架构，通过文化导向、人力控制、战略控制、资金控制和投资控制，实施以人本管理为核心，资产管理为纽带的战略、资金、投资管控，奉献绿色环保舒适耐用的澎湃动力，驱动人们的生活水平不断快速提高，用爱心构筑优秀的企业文化和品牌形象，打造世界知名品牌。
技术研发―
玉柴集团拥有精悍娴熟的工程技术人员队伍和具有国际先进水平的研发设施；与国内外多家著名内燃机研发机构保持长期合作和友好交流。技术中心为国家级研发机构，设计能力强，试验和检测设施先进，新产品开发周期短，投放市场速度快，有力地保证了主导产品柴油机的研发，构筑了功率覆盖宽、适用范围广的大系列多品种产品平台，市场占有率一直保持国内领先。
营销服务―
玉柴集团经营业务遍布国内和亚、欧、美、非四大洲；以第三方服务为主的营销物流网络建设已现雏形――共拥有 40 多家子（分）公司、1000多家配送中心、专卖店、终端服务网点和6个海外销售办事处，组成销售和服务能力一流、覆盖广阔、阵容强大的营销服务网络,以此构成向海内外用户提供超越常规服务的强势。
品牌建设―
玉柴集团恪守“质量第一、诚信经营”的原则，以向用户提供领先适用的产品和竭诚快速的服务为宗旨，享有良好的社会美誉度和公众诚信度：
从 1993 年起多次荣获“全国用户满意企业”、“全国用户满意产品”称号。
2003 年荣登“中国十大诚信企业”和“中国十大最具影响
力企业”荣誉榜。
2004年获得中国诚信综合等级AAA①企业；喜获中华诚信鼎；玉柴牌柴油机荣膺“国家免检产品”称号。
2005年、2006年玉柴品牌被评为中国品牌年度大奖（NO.1），成为行业第一品牌。
2005年玉柴品牌柴油机被评为中国名牌产品。
2005年玉柴品牌被确定为中国驰名商标。
发展目标―
玉柴集团未来十年的发展目标是：以全面展开国内、国际间的合资合作和加速高新技术引进、应用为主要手段， 围绕经营主业拓展产业链，重点发展柴油机、工程机械、专用汽车、汽车零部件、汽车化工和物流商贸等相关产业产品，进一步提升国际市场竞争力，成为具有世界知名品牌的大型跨国企业集团。
字公司
玉柴机器股份有限公司
公司是中国首家中外股份制公司；是国内规模最大的柴油发动机制造商，1995年由国家统计局、技术进步评价中心授予“中国最大内燃机生产基地”称号。
公司现有员工5280人，其中大专以上学历1760人，主要生产设备5500台套，高、精、尖数控加工中心268台套；各型柴油发动机的生产能力为30万台/年。
公司的主要产品有车用、工程机械用、农业机械用、船用、发电用柴油机及24-200KW柴油发电机组。其中柴油机包括采用美国技术平台的112、110系列和采用德国技术平台的YC6M、YC6L及105、108系列，功率覆盖65-380马力，产品全部通过ISO9001、QS-9000质量认证。车用柴油机排放全部达标欧II，并已全新开发推出YC6L、YC6G、YC4G、YC6112单燃料系列欧III发动机及YC6L、YC6A系列卧式柴油机。
公司产品以大马力、大扭矩、高可靠、低油耗、低排放、低噪声、适配性强的优势和竭诚快速的服务成为国内主要汽车、工程机械、农业机械等的首选配套动力。
公司积极拓展国际市场，在古巴、越南、印尼、北美设立办事处；在埃及、尼日利亚、厄瓜多尔、苏丹、巴基斯坦、日本、中东地区及香港设有代理销售服务网点。
公司拥有国家级企业技术中心和博士后科研工作站，并与德国、美国、意大利、日本等国际知名的内燃机研究机构深入合作构建自身具有国际先进水平的技术平台。
公司在国内外建立了强大且完善的服务网络体系，拥有32个办事处、900个技术服务站，忠实履行对用户的按时到位服务、质量保修承诺和定期走访用户等特色服务。
主营业务/主要产品：
车用、工程机械用、农业机械用、船用、发电机组用柴油机/YC6M、YC6L、YC6112、YC6108、YC6105、YC4112、YC4110、YC4105、YC4F、24-200KW柴油机发电机组。
玉柴营销有限公司
公司是根据玉柴集团发展的战略规划，对原有的玉柴物流、玉柴机电和玉柴专卖等公司和销售服务网络进行资源整合后组建，融商贸、物流和综合服务等多元化业务于一体。
公司的经营主业为玉柴发动机销售与服务、玉柴配件销售、汽车销售、物流和服务等。
公司下辖玉柴物流集团有限公司、玉柴机电有限公司和玉柴机器专卖有限责任公司，并在全国设立有40多家分公司。
公司依托玉柴机器的品牌、技术、资本和网络等资源优势，以“玉柴竭诚服务，用户连续赚钱”和“让车主的玉柴机随时随地满负荷” 为理念、宗旨，积极构建以客户为中心的产品与服务体系。
公司汇集玉柴集团优势资源，将逐步建成全国一流的现代化物流基地、品牌汽车商贸中心、信息服务平台和金融结算中心。
主营业务/主要产品：
营销物流/柴油机、汽车、工程机械等机电产品及配件的销售；物流管理与运输。
玉柴动力机械有限公司
玉柴动力机械有限公司是广西玉柴机器集团有限公司的控股公司，成立于2003年4月，是玉柴小功率柴油发动机的生产和销售基地。
公司的主要产品是单缸、两缸、四缸柴油发动机和柴油发电机组及其他农用机械。产品聚合融汇了玉柴集团丰富的柴油机设计经验和国内外的先进技术，广泛应用于农用车、拖拉机、农林业、灌溉、发电、船用、工程机械等领域，具有大功率、大扭矩、低油耗、高可靠的卓越特性，以及完善的销售服务网络，深受用户欢迎，畅销全国，远销东南亚，YC2108、2115柴油机上市不久便迅速领先于同类产品，并占有很高的市场份额。
玉柴动力机械有限公司享有玉柴品牌、玉柴销售服务网络、玉柴研发力量和玉柴质量管理等突出优势，以追求技术进步和竭诚服务赢得用户，营造年销售达5亿元的生产经营规模。
玉柴工程机械有限责任公司
公司是由玉柴机器集团有限公司控股的中外合资企业，现有总资产超4.7亿元，占地面积38万平方米，员工1000多人，其中各类专业技术人员400多人，主要生产设备700台套，拥有现代化钢结构厂房，目前已形成年产销额达15亿元的产销能力，并分别在玉林、桂林设立子公司和技术研发、生产基地。
公司是广西壮族自治区认定的高新技术企业和第一批制造业信息化工程示范企业；中国最大的、具有中国民族品牌的小型工程机械生产、出口基地；中国小型工程机械的代表企业。
公司的主要产品有YC13、YC18、YC25、YC30、YC35、YC55、YC65、YC85、YC135、YC225十大系列二十多个品种的多功能全液压挖掘机，叉车和小型拖拉机。产品结构精巧，质量可靠，各项技术性能指标达到当今国际先进水平，适用于交通、市政、园林、绿化、农田、水利等建设施工和生产作业。
公司目前拥有科研设计人员200余人，其中硕士、博士、教授级职称者50人，采用CAD、CAPP、CAE、PDM等技术，与世界先进国家的技术专家合作交流，具有强大的研发能力，为产品的不断创新和企业的可持续发展提供原动力。
公司生产设备先进，加工能力强，拥有德国、日本进口的各类精大稀加工设备和国内最先进的数控切割机和数控等离子切割机、油漆加工流水线、先进的下料工序加工中心等。
公司质量管理体系健全完善，通过中国方圆标志认证中心认证的ISO9001：2000质量标 准，产品质量提升不断取得突破，2002-2003年度，被评为广西自治区“质量管理先进单位”。
公司的销售网络遍及全国十八个省市及地区，国内销售代理商将近百家，形成了强大完善的网络体系。公司目前已与20多个国家的20多家公司建立代理关系，海外市场在不断扩大，出口业务持续增长。
主营业务/主要产品：
工程机械/YC13、YC18、YC25、YC35、YC45、YC55、YC65、YC85、YC135、YC225挖掘机、YCZ07装载机。
桂林玉柴工程机械有限公司
公司位于风景秀美的国际旅游名城——桂林市，经营主业为小型工程机械整机及配套的专用机具和工作装置。
公司的主要产品有小型履带式推土机系列及其变型（拖拉机、装载机、挖掘机、集盐机等）、叉车系列等。其中推土机和装载机系列覆盖20马力、30马力、40马力，自九十年代初期起就畅销北美市场,出口量持续上升。叉车系列包括2T、2.5T、3T、5T中小型内燃叉车和双燃料叉车以及1.5T以下电瓶叉车，高品质，高起点。
小型履带式推土机系列及其变型（拖拉机、装载机、挖掘机等）适用于市政、供水、建筑、园艺、农林等小型工程的建设和作业；叉车则广泛适用于各厂矿、仓储、物流等企业。
主营业务/主要产品：
工程机械、农业机械/挖掘机、装载机、推土机、叉车和拖拉机、水稻联合收割机
玉柴高级润滑油有限责任公司
玉柴高级润滑油公司是玉柴机器集团公司的直属企业，是国内首家由发动机生产厂家引进欧美著名添加剂公司的技术，进行精工研配生产高档润滑油的专业调合厂，是玉柴机器质量保修指定用油的唯一生产厂家。
玉柴牌系列高级润滑油，是用优质的进口及国产原料、选用高科技的配方进行调配而成，产品品质符合美国石油学会（API）标准，为用户提供百分之百的质量保证。
主要优质产品有：
玉柴YC-500高级发动机油，SAE 20W/50、API CD；玉柴6105、6108质量保修唯一指定用油。
玉柴YC-800高级轿车汽油机、重负荷高级柴油机通用油、SAE 20W/50、API CF-4/SG；
玉柴6110、6112质量保修唯一指定用油。 玉柴YC-300高级发动机油，汽油机、柴油机通用油，SAE 20W/50、API SE/CC。 微型车高级发动机油、SAE 20W/40、API SF/CC；玉柴90 GL-5、140 GL-5重负荷车用齿轮油以及各类摩托车油等。
秉承"倾我所有、尽我所能、竭诚用户、诚信天下"的玉柴服务宗旨，玉柴高级润滑油有限责任公司将竭诚为用户提供高质量的润滑油产品，为用户提供满意周到的服务。
主营业务/主要产品：
高级润滑油/内燃机润滑油、柴油机油、汽车机油、双燃料发动机油、齿轮油、抗磨液压油。
北海玉柴高级润滑油有限公司
公司的经营主业是汽车化工，主导产品为适用于各类高档汽油车、柴油车的润滑油。
公司的优势产品玉柴牌系列高级润滑油，引进国际著名添加剂公司的高新技术、选用优质的进口及国产原料精工研配，产品品质符合美国石油学会（API）的相关规范要求，也同时满足国际上许多著名发动机和汽车等专业制造商的规范要求。
公司是玉柴机器质量保修指定用油的唯一生产厂家。
公司致力于扩大产品系列覆盖、提升产品性能级别和深化营销管理，以此促成生产经营稳快发展。
玉柴工业化工有限公司
公司的经营主业为化工产品，主要产品有自硬型呋喃树脂、热芯盒呋喃树脂、冷芯盒树脂、固化剂、覆膜沙、防冻冷却液、刹车油、积炭清洗剂、切削液、机加工辅液等30多个品种。
产品主要应用于铸造、机械加工、汽车养护及日用等行业。
公司技术力量雄厚，产品多次荣获区（省）优产品称号；质量水平先进，于2002年通过ISO9000质量体系认证。
主营业务/主要产品：
化工产品/呋喃树脂、固化剂、铸造涂料、防冻冷却液。
玉柴专用汽车有限公司
玉柴南宁专用汽车厂于1959年建厂，厂址位于南宁市衡阳东路2号，全民所有制企业。原属广西交通厅公路管理局主管，1988年成建制划拨南宁市重工业局主管，现归南宁壮宁资产经营有限责任公司主管，是广西环卫专用车及设备制造的主要厂家、广西高新技术企业，广西区级技术中心。
玉柴南宁专用汽车厂是集设计、制造、销售于一体的高技术企业.从1978年开始应用液压技术优势从事专用汽车的生产，目前主要产品有环卫设备系列（压缩式垃圾车、摆臂式垃圾车、吸粪车、洒水车、压缩式垃圾转运站设备）、自卸车系列等多种汽车产品已列入国家产品公告，并取得多项专利。其中多项产品荣获“广西优质产品”称号；垃圾压缩转运站设备被评为“国家重点新产品”，获南宁市科技进步一等奖、自治区科技进步三等奖。 “象力”牌系列产品在环卫市场具有较高的市场占有率，产品销往全国各地，如浙江、江苏、云南、贵州、陕西、广西、广东、北京、重庆、安徽、河南、天津、新疆等省市并远销东南亚。严格的质量管理和优良的售后服务使得企业在客户中建立了良好的信誉。
玉柴南宁专用汽车厂依托高素质人才,先进的技术手段,现代的管理方式和独特的采购和营销体系,于2001年通过了ISO9001质量体系认证。2003年通过国家强制性产品(3C)认证。为自治区级技术中心、广西制造业信息化工程示范企业、南宁市制造业信息化服务中心、广西专利工作试点企业、南宁市专利工作试点企业、全国CAD应用工程示范企业、国家三维CAD教育培训基地；中国环卫协会第一批向用户推荐的环卫专用车生产厂家。
企业现有员工400余人，科技人员64人，其中高级工程师7人，全厂具有大专以上学历人员占职工总人数的21.9％，享受国务院特殊津贴、中国机械工业科技专家1人；企业年生产能力1000辆(套)环卫专用车及设备。
企业注重运用高科技的计算机二维、三维CAD辅助设计持续增强产品开发能力；以独特的营销理念建立起现代营销模式。以高效的柔性化生产制造体系适应多变的市场环境，运用PDM进行数据管理，运用ERP系统进行企业资源管理，使 “象力”牌系列产品具有较强的市场竞争力和广阔的发展空间。
玉柴南宁专用汽车厂全体员工以不断为客户提供高质量的产品和优良的服务为己任，努力将南专建设成为具有强大的产品开发实力和规模化效益的集环卫、环保、工程车辆等设计、生产、销售为一体的 现代化企业，为中国的环保事业做出更大的贡献。
主营业务/主要产品：
环卫设备、环卫车辆及各型专用汽车
玉柴安达变速器有限公司
玉柴安达变速器有限公司是由广西玉柴机器集团有限公司和广州安达轴瓦有限公司共同出资组建的车用变速器生产企业，专业生产重型车用变速器。项目总投资5亿元人民币，其中，广西玉柴机器集团有限公司占股份25%，广州安达轴瓦有限公司占股份75%。
项目在玉林市经济开发区占地总面积200亩，分两期完成投资：其中第一期投资为5000万元，主要用于厂房及配套设施建设、配置1条变速器总装配线，必要的检测及试验设备等；第二期投资为45000万元，主要是扩大产品生产规模，包括建设机械加工联合厂房、办公楼、投资壳体加工线，再添加1条配线、主要零件、一般零件、材料外购等。
整个项目完成投资后，将形成年产20万台重型汽车变速器的生产能力，销售收入约10亿元，税收0.7亿元，不仅会成为玉柴机器的重要配套企业，还将成为玉林市经济增长的新亮点。
主营业务/主要产品：
各种车用变速器
玉柴机器配件制造有限公司
公司的经营主业为发动机零部件生产制造，主要产品有曲轴、动力转向油泵、飞轮壳、离合器壳、齿轮室盖、油底壳和飞轮齿圈组件等，主要与YC6105、YC6108、YC4110、YC4112、YC6112等近百种型号的柴油发动机配套，其中自主研制开发的汽车动力转向油泵（叶片式）领先国内同类型产品。
公司拥有居于国际先进水平的800-6球铁件、蠕墨铸铁工艺。
机构设置有八个部门六大车间，涵盖铸造、机加工、热处理、焊接、锻造、冲压、钣金、理化、检验等专业。
主营业务/主要产品:
汽车及柴油机零部件。
玉柴华原机械（玉林）有限公司
公司由广西玉柴机器集团有限公司、华盛机械（香港）有限公司、平原滤清器有限公司等三家公司共同出资组建，属中外合资企业，是目前国内最具现代化设备和先进技术的滤清器生产公司。
公司的经营主业为空气、燃油、机油滤清器和内燃机配附件。其中空气、燃油、机油滤清器等产品涵盖汽车、发动机、燃气轮机组、发电机设备、工程机械和空气压缩机等动力工业。
公司生产采用世界工业强国的先进生产工艺，严格执行美国工程师协会SAE和ASHRA检测标准，按照QS9000国际质量体系运行（已通过国际权威机构QS9000标准的认证）。产品主要材料选用美国、日本、韩国、德国和英国等世界一流的供应商。
主营业务/主要产品：
汽车及柴油机零部件。
海南玉柴机器有限责任公司
公司位于海南风光绮丽的万泉河畔——著名的水城博鳌之乡，资产总额6780万元，在琼海市拥有占地面积11万平方米，建筑面积3万平方米的生产制造基地。
公司以齿轮加工为主，主要产品有柴油机、汽车、摩托车、工程机械等系列变速箱齿轮、花键轴。最新研制成功的HNYC8139重型汽车变速箱，具有国内领先技术，达到国际先进水平，具有广阔的开发前景和良好的市场。
公司齿轮生产线采用国内先进的冷热加工工艺和现代最先进的热处理生产线。设备优良，拥有先进的锻造机群、高效精密的数控机加工群、工模具制造设备及国内领先技术的双排气体渗碳炉、自动控制渗碳淬火炉等设备500多台，可满足多品种齿轮的加工需求；拥有国际水平的万能渐开线检测仪、螺旋线检查仪、整体误差测量机等高精度计量仪器，为高质量产品提高了可靠的保证。齿轮产品通过了ISO9001（2000）质量体系认证，其中HNYC8139重型汽车变速箱获得国家专利产品证书。
主营业务/主要产品：
汽车及柴油机零部件。
玉柴达业机械配件有限公司
公司拥有完善的机加工生产线和铸造生产线及国内机油冷却器生产企业中唯一的密封无尘空调装配车间，具有年产40万台机油冷却器和45万件柴油机轴承盖的生产能力。
公司的主要产品有340、530、373、D30、187等十多个品种的机油冷却器和150、330、A30等系列的柴油机轴承盖及机脚、钣金件、工装工位具、中冷器等柴油机、工程机械零配件，主要为玉柴机器股份有限公司和玉柴工程机械有限责任公司提供配套。
公司注重质量管理体系建设，全面导入ISO9001：2000质量管理体系标准，通过了中国方圆标志认证中心的审核认证；致力改进完善生产管理系统、质量控制系统和经营服务系统，不断提升产品质量和客户满意度。
主营业务/主要产品：
汽车及柴油机零部件
金创汽车零部件制造有限公司
公司位于玉林市陆川县，生产区占地面积27.3万平方米，建筑面积5.2万平方米。现有资产1.2亿元人民币，机械设备500多台套，从业人员1200多人。公司的经营主业是内燃机、汽车零部件，主导产品有充电发电机、油底壳、离合器壳、飞轮壳、飞轮齿圈、前盖板、飞轮总成等发动机、汽车零部件。
公司坚持以科技为依托，以质量保证为基础，努力追求产品水平与国际接轨，于2002年12月通过ISO9001：1994质量管理体系认证；2003年6月通过ISO9001：2000质量管理体系认证，2004年7月通过QS9000：1998质量管理体系认证，2004年9按TS16949管理标准建立管理体系。
主营业务/主要产品：
汽车及柴油机零部件。
玉柴博耐特电器公司
广西玉柴博耐特电器有限公司是由广西玉柴机器集团有限公司和重庆博耐特实业集团有限公司共同出资组建,专业生产汽车发电机、起动机以及相关汽车电器产品的企业。公司位于广西东南部的千年历史古城有 “岭南都会”之称、全国沿海经济开放区的广西玉林市。
产品主要配套玉柴集团系列柴油机，是玉柴集团指定的电器产品配件。产品可广泛用于各类中高档载重货车、客车（含独立式非独立式汽车空调）、农用车、小型船舶、工程机械等。我公司向全国汽车厂、发动机厂进行产品配套，并向外部市场提供产品的批发或代理。公司技术研发能力雄厚，工艺先进，目前拥有先进完整的检测、试验设备和机械加工设备。采取流水线专业化生产，年生产发电机、起动机20万台以上。公司产品已通过ISO/TS16949；2002质量管理体系认证。
公司一贯坚持“客户满意”为先，为客户提供一流的产品和优质的服务。欢迎惠顾。
产品特点：
1、长期供应玉柴配套，工艺先进、质量稳定可靠、检测完善；
2、采用180℃高温线和密封耐高温的优质轴承；
3、采用进口摩托罗拉或USI品牌调节器；
4、大功率电机采用冷挤压抓极和NSK轴承；
5、整体式交流发电机带消除电池干扰的整流组件；
6、工作环境温度-40℃~105℃。
7、可选项目：可按要求改装皮带轮；可按要求提供整体或外接式调节器；
主营业务/主要产品：
车、船、工程机械用电机、电器
玉柴通用机械有限公司
主营业务/主要产品：
汽车及柴油机零部件、小型农业机械。
玉柴以赛亚汽车空压机有限公司
玉柴以赛亚汽车空压机有限公司是玉柴机器集团有限公司与宁波以赛亚汽车空压机有限公司共同合资组建的专业生产汽车空气压缩机产品的企业，是玉柴机器集团有限公司的下属子公司之一。
公司座落在广西玉林市玉柴工业园，占地面积17000平方米，固定资产投入２０００万元。公司将秉承满足玉柴主机配套及市场需求的宗旨，全力建设一个规模达到年产50万台的车用空气压缩机生产企业。
主营业务/主要产品：
各种车用空气压缩机/机油泵/零部件
空气压缩机产品的主要技术参数:
排气量：100～530L/min
转速：1400～3250r/min
冷却方式：采用风冷/水冷
产品结构：单缸和双单、立式和卧式
玉柴包装材料有限责任公司
包装材料公司是隶属玉柴集团下的一个参股子公司，成立于１９９6年，公司经营的主要产品是６１１２、４１１０、４１１２、６１０８、６１０５、４１０８、发电机组等系列全木质、胶合板结合式柴油机包装箱及相关柴油机配件箱、工具箱等。
公司一贯来恪守“质量第一，诚信经营”的原则，所生产的产品均符合国家标准，其相关出口产品均符合出入境条件，向用户提供领先适用的产品，竭诚快速地服务，享有良好的社会美誉度和公众诚信度。公司注重综合运用多种现代管理模式，提高经济效益；注重企业文化建设，通过多种方式、多层面调动和激发员工的积极性和创造性。
公司将依托玉柴机器的品牌、技术、资本和网络等资源优势，加强产品多样化、多元化发展，不断提高产品质量水平，逐步将公司做强、做大。
主营业务/主要产品：
铁、木包装制品。
玉柴纸制品包装有限公司
玉柴纸制品包装有限公司系玉柴机器集团有限公司的下属子公司，玉柴集团的配套企业。主要是各类纸品包装箱的生产与销售。拥有水性四色印刷机、二色印刷机、啤机、订机、开槽机等纸品包装箱制作的相关设备。本公司恪守“质量第一、诚信经营”的原则，严格的过程管理，为客户提供优质的产品和竭诚快速的服务；高规格的管理要求，及时为客户解决包装行业的技术服务。以诚信立足，以质量取胜，广交天下客商。
玉柴服装礼品有限公司
公司的经营主业为服装和礼品的专业订制。
公司2000年通过国家劳保安全生产质量鉴定，是玉林市唯一拥有国家颁发劳保工作制服定点生产、销售的专业制作厂家，同时还是玉林市唯一军用服装生产厂家。
公司拥有一整套计算机辅助设计和一批服装院校教育背景的资深设计师，随时能根据具体行业、职业特点结合国家劳动保护政策要是创造出能体现个性化的企业形象和企业精神的职业制服。工艺精湛，产品符合国家GB/T13661－92标准。目前的加工能力为工作制服30万套/年、针织类服装50万件/年。
公司长期为玉柴集团各成员企业以及深圳华力特设备集团有限公司、玉林好邦有限公司、玉林水电设备厂、玉林火电厂、陆川福达公司、玉林宾馆、邮政大厦等区内外30多加单位提供设计、制作职业制服的服务。
公司同时还面向全国提供各种款式、材质的办公饰品、会议庆典礼品（水晶制品、鎏（镀）金制品、彩陶工艺品，玻璃制品以及高级保温杯）等专业订制服务。
主营业务/主要产品：
各种服饰、礼品。
玉柴房地产开发有限公司
主营业务/主要产品:
房地产开发
玉柴物业管理有限公司
广西玉林玉柴物业管理有限公司成立于2002年1月，隶属广西玉柴机器集团有限公司，是一家具有独立法人资格的国家三级资质物业管理企业。公司于2006年1月通过了ISO9001:2000质量管理体系认证。
公司严格遵循玉柴集团“人为本，争第一，零起点”的企业哲学，大力倡导“团结敬业，竭诚文明”的企业精神，以“每次服务,富于真诚，臻于满意”为服务宗旨，是玉林市规模最大、设备最全、服务最完善的一家物业管理公司。
公司经营范围涉及工业区、住宅区、商业区、商务写字楼的物业管理及餐饮、幼教、公交、医疗等领域，所管理的各类物业面积达到175万平方米，其中住宅物业32万平方米、工业物业140万平方米、写字楼物业3万多平方米，拥有一支高素质的物业管理队伍。
公司所管理的英华小区、锦华小区、动力大厦等曾荣获“全区城市物业管理优秀小区”、广西首批“文明小区”、广西“绿色环保小区”、“广西绿化模范单位”、“全区城市物业管理优秀大厦”等称号。
2005年2月公司全面开始了物业管理项目的对外拓展，并成功接管了广西移动通信玉林分公司保安服务业务，公司正以玉柴集团为依托不断地壮大与发展。
玉柴物业以“和谐共赢、绿色发展”的物业管理理念，以“注重品质，追求卓越、争创一流”的核心价值观服务业主、着眼未来，为业主和住户提供“安全、清洁、舒适、方便”的生活和工作环境，营造现代化的美好理想家园。
主营业务/主要产品：
住宅小区物业管理、写字楼物业管理、工业园区物业管理、商业物业管理，提供专业化的保安、保洁、园林养护、园林绿化工程、物业维修、家政、餐饮、幼教、公交、医疗等专项服务。
玉林宾馆有限公司
玉林宾馆是玉林市首家具有欧陆风格的三星级涉外宾馆,是玉林市旅业的重要窗口。
玉林宾馆位于玉林市繁华路段，环境优雅舒适，住宿、商务、餐饮、健身、娱乐等经营项目齐全，配套配套设施先进。
玉林宾馆充分利用品牌优势和服务优势，组织开展形式多样、各具特色的营销活动，扩大经营，增进效益。
2004年5月，玉林宾馆改制成为中外合资企业，外资股东为库柏投资有限公司（Coomber Investments Limited），并对宾馆硬件按“四星”级标准进行改造，接待能力已提升至8万人次/年。
主营业务/主要产品：
餐饮、旅业、卡拉OK、网球、保龄球。
玉柴大酒店有限公司
玉柴大酒店地处玉柴集团的总部，1996年被评为涉外宾馆，1997荣膺二星级旅游涉外宾馆，是继振林宾馆、玉林宾馆后玉林第三家星级宾馆。
玉柴大酒店住宿、商务、餐饮、健身、娱乐等经营项目和配套设施齐全先进。其中外宾楼按三星级的标准进行设计装修。
玉柴大酒店的一大特色是美食，2002年被授予“广西餐饮名店”称号，并成为“广西烹饪协会会员单位”。
主营业务/主要产品：
餐饮、旅业、卡拉OK
玉柴旅游有限公司
公司拥有一批高素质、经验丰富的专业管理人员；拥有训练有素、职业道德良好并精通英、日、法等语种的导游队伍；拥有先进的网络信息管理系统。
公司连续四年跻身“广西十强旅行社”，二OO三年排名第一，是玉林市唯一荣获广西区“青年文明号”和玉林市“巾帼文明示范岗”等荣誉称号。
公司凭借玉柴集团星级宾馆和大型旅游车队的优势，热情接待全国与世界的宾客到玉林市和玉柴工业园观光旅游，并为玉林市各界人士外出提供经济、人文、生态、探险、少数民族、宗教、夏令营等考察学习和旅游观光线路。
公司已加入国际航空协会，是玉林市旅游行业中唯一拥有航空机票代理业务和专业销售全国各地机票、火车票、运美快巴车票。
公司更突显的特色是依托玉柴集团分布在全国与世界各地的分公司（办事处）为观光旅游者提供快捷、周到、细致、专业的商务服务。
主营业务/主要产品：
国内外旅游业务。
玉柴康源水处理工程有限公司
公司的经营主业是环境工程，以综合解决环境治理为宗旨，在膜分离设备、海水和苦咸水淡化工程、工业给水处理工程、环保工程等项目方面提供技术咨询、项目设计及实施、设备制造销售等一条龙、全方位服务。
公司集科研、开发、生产、应用、服务为一体，先后承建了我国目前最大的反渗透膜法海水淡化工程（辽宁大连长海，1000吨/天）和苦咸水淡化工程（河北沧化集团，18000吨/天）；在管道分支共水工程和污水处理工程等方面已具有相当的势力和知名度，已经在广东、广西和福建等省（区）成功建造了20多个样板（示范）工程。
主营业务/主要产品：
环保工程、环保设备。
玉柴机器专卖发展有限公司
公司是在广西玉柴机器股份有限公司配件销售业务基础上,由广西玉柴集团有限公司和广西玉柴机器股份有限公司共同投资组建,于2000年成立，是玉柴配件的唯一运营商，也是玉柴对外提供玉柴配件的唯一窗口，向社会提供玉柴原装配件。
公司自成立以来，依托玉柴主机巨大的市场保有量和不断快速增长的进入量，以“集合最优，领先可靠，追求卓越，共赢天下”为经营理念，尽最大可能集合最优的管理、最优的经营模式、最优的产品、最优的网络，为用户提供高效、专业服务，实现多方共赢。公司现拥有总资产六亿元，人员450人,50%以上大专以上学历，其中硕士6人，年销售达十伍亿元的经营规模。
公司在网络建设与经营方面，借鉴国外先进商业模式——特许经营，通过自我投资建立和社会加盟，在全国建立了29个子（分）公司、15个省级一级经销商、3000个服务站、专卖店，形成了强大的销售和服务保障体系。同时，公司还建立了具有国际水平的计算机业务管理网络和技术服务网络，不仅能够实现业务统一调控和资源统一调配，而且为各加盟者提供强有力的计算机业务平台和技术信息服务平台，能有效地为加盟者提高管理水平和赢利能力，及时了解玉柴产品信息。
公司本着“方便用户，忠诚用户，玉柴品牌，规模效益”的经营宗旨，加强产品的质量控制和市场秩序的规范,扩大经营范围，为用户提供更为全面产品和更为周到、方便的服务，一方面确保用户的机器综合维修成本更低，停机维护时间更少，创造更多的财富；另一方面，维护玉柴品牌，为加盟者创造更为广阔的发展空间，实现规模效益。
公司主要经营范围：
汽车配件、发动机及其配件、润滑油、化工产品的批发零售；汽车、发动机维修。
玉柴战略
战略思想:绿色发展,和谐共赢。就是说玉柴要通过技术进步和高效劳动，实现循环经济，促进环境优化，为改善人类生存环境而不懈努力。
战略目标:以全面展开国内、国际间的合资合作和加速高新技术引进、应用为主要手段， 围绕经营主业拓展产业链，重点发展柴油机、工程机械、专用汽车、汽车零部件、汽车化工和物流商贸等相关产业产品，进一步提升国际市场竞争力，成为具有世界知名品牌的大型跨国企业集团。
玉柴对内 、对外关系准则，配套协作原则和玉柴事业发展思维
对内关系准则：
多一些，再多一些的尊重；
多一些，再多一些的理解；
多一些，再多一些的爱护；
多一些，再多一些的支持。
对外关系准则：
择优天下，系统组织，尽取其长，为我所用。
配套协作原则：
择优天下，优增劣减，优质优装，优质优价，有情有义，有法有天。
事业发展思维：
强强联合，规范发展。
加强市场抗争能力宗旨：
抓每一个，做多一点，拼抢市场，保我发展。
玉柴服务宗旨和服务工作方针
服务宗旨：
（1）现在式服务宗旨――倾我所有、尽我所能、竭诚用户、诚信天下。
（2）未来式服务宗旨――最大限度地集合最优，最大限度地集合最佳，把我国国情有可能造就的最优和最佳聚合起来，通过玉柴送至用户，献给社会。
服务工作方针：
铺天盖地，周密无隙，收缩时空，尽慰用户。
玉柴安全管理理念和质量理念
质量理念：
（1）质量方针：
产品设计要超前构思，主动更新，循环完善，反复验证；
制造控制要扬强弃弱，集合最优，递进责任，机制保证；
用户服务要倾我所有，尽我所能，竭诚用户，诚信天下。
（2）质量目标：
领先适用，台台可靠，顾客满意，对接国际 。
（3）质量的三个责任递进：
生产者就是检查员，检查员就是用户代表，岗位责任就是质量责任。
玉柴强者观
一要强于实践，反对空谈。
一个人的工作可以不成熟，可以不周到，甚至可以出差错负代价，但决不允许畏缩不前，更不能讲空话、废话，坐以待毙。
二要强于困难，顽强制胜。
就是要以过去没有过的意志，下过去不习惯的决心，出别人没有过的点子，用比过去更有效的办法，认识优势，创造优势，用足优势，去最终战胜各种困难。
三要强于效果，保证衔接。
一定要实现目标，一定要完成计划，一定要保证衔接。当成效不佳和衔接不能保证时，要有孜孜不倦的态度，要正视弱点，善于对照，敢于解剖，从而对症下药，解决问题。
四是强于自身，超越自我。
是指必须适时否定自己，特别是能够适时否定自己曾经赖以成功的长处。什么时候自己的头脑都要清醒，对自己不要真的满意，要真的不满意，要永远不满意。非如此，不能常胜。
一个辨证区分。
是指应当把强者的强和弱者的虚荣、自尊加以区分。一个强者，完全可能同时具备谦虚、谨慎、竭诚待人勇于完善自我的美德；而一个妄自尊大、讳疾忌医、爱慕虚荣，文过饰非、偏好清一色的人，尽管好争好斗，但在本质上是一个弱者。个人如此，企业也如此。什么时候自满了，不善于发现甚至掩盖自己的弱点了，什么时候就开始削弱自己。
玉柴厂风
玉柴一贯提倡要有献身企业、献身事业、献身国家的无私奉献品格；旗帜鲜明崇尚科学，反对迷信，唾弃愚昧；大力弘扬健康向上、积极奋进、朝气蓬勃的团队风貌。
治厂格言：励精图治，振兴玉柴，实现腾飞。
1985年3月，针对当时成倍增长的生产任务，激烈的质量挑战，大强度的劳动，以及严重不足的生产准备，玉柴提出了自己的这个治厂口号，极大激发了员工队伍的生产热情，完成了当年三倍增长的经营任务。
理想抱负：
把玉柴建设成为一个水平高、批量大、品种多、覆盖面广的动力机械与行走机械的生产基地和出口基地。
玉柴人崇尚的意识与观念
（1）以强烈的历史使命意识，树高素质、敢进取、快节奏的观念。
（2）以紧迫的生存发展意识，树竞争机制中的强者观念。
（3）以顽强的实践意识，树探索与改革的求实观念。
（4）以劳动者是主人翁的自觉意识，树新时期建设者的价值观念。
（5）以日趋成熟的大工业生产意识，树生产关系中的竭诚服务观念。
玉柴使命与愿景与玉柴的精神
用卓越和领先满足公众的动力需求。
争成水平高、批量大、品种多、覆盖面广的动力机械与行走机械的生产基地和出口基地，争当我国两项文明高度发达的典范；称雄国际内燃机强手之林。
顽强进取、刻意求实、竭诚服务、致力文明。
企业精神是在1985年4月总结提炼出来。它是指导玉柴经营管理和员工队伍的思想宗旨和行为要求，是对玉柴企业员工队伍精风貌貌的高度概括，是对玉柴自身传统和自身优势的积极总结，是玉柴员工队伍不断激发、不断上进、不断实现既定目标的凝聚性力量。企业精神是玉柴企业文化的灵魂。
“顽强进取”――是玉柴实现目标管理的基本准则。制定目标，实现目标的第一攻坚对象是自己可能存在的无为和懦弱，要以过去没有过的意志、下过去不习惯的决心、出别人没想到的点子、用比过去更有效的方法，去最终战胜困难，实现企业既定目标。
“刻意求实”――既是对过去实践的总结，又是对未来工作的自勉。其含义有三：
其一是转轨变型后的企业要有科学的决策能力，要有目标如一的行动，还要有不轻易为左右风源所动的驾驭力量。这是最终能成事的条件之一。在这一方面，玉柴要有几个应知应会，即应循方针政策之规，应背道听途说之惑，应求企业自我之实，应避一哄而起之虚。
其二是一切工作都要落实到实处。有目标就要有计划，有计划就要有实施，有实施就要有检查，有检查就要有奖惩，再根据需要定循环。忌空话连篇，忌半途而废。刻意不忘企业要竞争，要生存，要贡献，要发展。
其三是指实事求是。特别是实事求是对弱点。要刻意追求他家之长，要刻意不忘自家之短，他家之长和自家之短即是“实”，刻意不忘此“实”，企业就能进步。
“竭诚服务”――是玉柴对内对外关系的道德准则。
在厂内，是指人对人、机构对机构、上工序对下工序的关系准则；在厂外，是指企业对社会、企业对用户的道德准则。“竭诚服务”的核心是“竭诚”二字，用心要“诚”，用力要“竭”，这不仅体现企业为人民服务的宗旨，也包含了一切为他人的共产主义精神。
“致力文明”――是指玉柴企业建设的最终目标。
玉柴既要尽好对国家的义务，又要建设好企业自身的两个文明，要把企业两个文明的建设展现给每一个员工。在物质文明的建设方面，应当有数字、有蓝图、有模型、有说明。在精神文明的建设方面，要研究和了解职工对精神生活多方面、多层次的需要。如对提高文化技术素质方面的渴求，如文学、美术、摄影、表演方面的创作欲望和音乐美及自然美的欣赏欲望，如对健身和体育活动的需求等等。美好的情操、高尚的情趣，有助于陶冶和造就新一代有理想的建设者，有助于增强企业的凝聚力量，有助于推动企业其他事业的健康发展。玉柴的目标就是把企业建设成为中国两项文明高度发达的典范。
人为本、争第一、零起点
理念侧重――在聚合发挥之时要突出“人为本”，在竞争搏击之时要突出“争第一”，在喜庆贺功之时要突出“零起点”。
“人为本”由人本基础和人本保障合并构成。
人本基础:由用人方针和育人方针组成，是挖掘员工潜能的基本方针。
用人方针――尊重、爱护、发挥、发展 。
育人方针――“为每一个岗位的发展提供机会，为每一个阶层的攀登创造条件”。
人本保障:由干部十字作风要求和干部六项基本功组成，是玉柴群体聚合发挥、高效发挥的必备条件。
干部十字作风要求――民主、开朗、顽强、竭诚、约束
干部六项基本功 ：
第一、说清楚要求。
第二、使绝大多数职工愿意达到要求。
第三、使每一个岗位的职工懂得如何达到要求。
第四、使每一个岗位的职工能够达到要求。
第五、使每一个岗位的职工必需达到要求。
第六、集思广益，反复检讨，周而复始，完善要求。
“争第一”就是玉柴的强者观，是指玉柴整个公司必须强，玉柴的部门、分厂必须强，玉柴所有脑力劳动者和体力劳动者都必须强。强的目的是为了能够进取，为了赢得竞争。
强者观念包括:四个要强内容和一个辩证区分：
四个要强内容：
第一要强于实践，反对空话。
第二要强于困难，顽强制胜。
第三要强于效果，保证衔接。
第四要强于自身、超越自我。
四个要强相比，强于自身，超越自我难度最大；但最必要、最具价值。
一个辩证区分：
应当把强者的强和弱者的虚荣、自尊加以区分。一个强者，完全可能同时具备谦虚、谨慎、竭诚待人、勇于自我完善的美德；而一个妄自尊大、讳疾忌医、爱慕虚荣、文过饰非、偏好清一色的人；尽管他好争好斗，八面威风，甚至时有九五之尊，但在本质上是一个弱者。个人如此，企业也如此，什么时候自满了，不善于发现甚至掩盖自己的弱点了，什么时候就开始削弱自己。
玉柴的“零起点”理念是“比强不比弱，比外不比内，比上不比下，比目标不比过去，成就即刻忘却，教训永远记取，起点永远为零。”
玉柴-潍柴 市场与命运的交错
过去，我们不拿玉柴和潍柴PK，原因是二者的可比性不大。随着中国汽车柴油机市场的发展，玉柴和潍柴均获得了前所未有的机遇和发展，尤其是脱离重汽后单飞的潍柴的发展势头甚为迅猛，这使得潍柴和玉柴在企业类型、产品结构等方面存在的差异在不断减少……两者在不断靠近，市场让双方发生命运的交错，也为双方对比提供了更多的话题。
今天，经过“谭大胆”变革后的潍柴已在销售额上取代了玉柴的行业老大地位，晏平接手后的玉柴将如何反击？两者之间的竞争态势和力量对比如何？未来谁更具有竞争优势？今天，让我们以数据为基础，对玉柴和潍柴作一对比分析。
产品与业务
潍柴是中国内燃机行重点骨干企业，主要产品是WD615、WD618、226B、6160A、6200Z、X6170、R及95八大系列发动机产品，功率范围4.6～55lkW，年生产能力近2000万kW，共600多个变型品种，大多数是大排量柴油机。产品广泛应用于重型汽车、大客车、各类工程机械、农用机械以及发电、排灌和船舶动力。而玉柴的柴油发动机的产量是世界第二、中国第一。其柴油机品种全、系列宽及性价比好，主要是中轻型柴油机，为了抢占市场，它的产量还在高速地增长，但是它同时遇到一个销售速度跟不上产量的问题。以前，双方交手的机会并不多：在客车市场，玉柴占据8米以上客车发动机市场70%的份额；在重卡和工程机械领域，潍柴占据着75%以上的市场份额。
企业名称 业务范围 柴油发动机业务
玉柴 柴油发动机是玉柴六大业务板块中最大的，主要生产汽车用柴油机，也生产其它船舶等发动机，但量很小。柴油发动机是玉柴的核心产品，现有10大平台13大系列，功率覆盖2.21~310kw，领先达到欧Ⅳ排放标准，应用领域涵盖汽车、船舶、工程机械、发电机组和农林机械等。
玉柴集团其他有五块产品板块分别是：发电机组、工程机械、专用汽车、润滑油、汽车零部件。此外，经营物流业务、包装材料、宾馆旅业、房地产开发等业务，但这些产业对玉柴的业务贡献不大。
潍柴 生产客车用发动机、卡车用发动机、发电机组、船用发动机、工程机械用发动机、农用发动机。主要生产WD615、WD618、226B、6160A、6200Z、X6170、R及95八大系列产品，功率范围4.6～551千瓦，年生产能力2000万千瓦，共 600 多个变型品种。
除生产汽车用发动机以外，潍柴还生产其他燃料类型的发动机，自从收购湘火炬和法士特股份之后，维柴的产业链变得更加完善。
结合这几年维柴和玉柴的产品构成和业务板块资料，我们可以看出3年前潍柴和玉柴之间的业务“摩擦”并不大。但是，随着中国汽车市场的“井喷式”发展，两者之间擦出战火。目前，玉柴集团、潍柴动力、上柴动力等大型发动机企业均加大了对发动机的投资力度，外资汽车机械装备企业更是扩张产能，“在这样的竞争背景下，目前国内的发动机利润空间下降在15%至30%之间，发动机的生意竞争很激烈”。专业研究人士告诉本刊记者。在这一背景下，玉柴和潍柴的交火是必然的，今后双方的相会渗透和竞争会更激烈。
销售与服务
2005年9月2日，“中国纳税500强”出炉，潍柴以利税37351万元在500强中排名394位，而玉柴以29003万元排477位。也就在这一年，潍柴抢走了玉柴行业老大的宝座。
潍柴和玉柴历年销售额[亿元]
名称 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2008年[企业目标]
玉柴 16.5 21.48 43.2 55 107 121 141 200亿
潍柴 8.5 16.3 27.2 52.1 100 170 240 500亿[发动机300亿]
数据来源：潍柴和玉柴财务年度报表。
其实，潍柴超越玉柴的势头早在5年前就已显露玄机。从上表可以看出，2003年以前，潍柴和玉柴都在高速发展，但是潍柴的增幅更高，收购湘火炬的潍柴轻易超过了玉柴，这也为潍柴的飞速发展插上了翅膀，谭旭光此后的一系列大胆动作为潍柴的跨越式发展提供了强劲的助力，尤其是陕西法士特齿轮的加入让潍柴的产业链变得更完整，企业的竞争力变得更强。
反观玉柴，尽管这几年它也在稳步高速发展，尽管玉柴的柴油发动机产品种类更全，尽管玉柴的产量比潍柴更高，尽管玉柴的售后服务网点更多，但是却赶不上跑步前进的潍柴。潍柴超越玉柴是一种战略上的胜利，这也是谭旭光大胆的成功。
潍柴和玉柴发动机产品相关数据对比
燃料类型 企业名称 生产量 自配量 商品量 销售量
台 万千瓦 台 万千瓦 台 万千瓦 台 万千瓦
柴油机 玉柴 357102 3688.5 0 0 354674 3692.9 354674 3692.9
柴油机 潍柴 92190 2030.1 31295 689.7 52974 1160.4 84269 2632.4
其他燃料 玉柴 0 0 0 0 0 0 0 0
其他燃料 潍柴 534 8.2 0 0 472 7.1 472 7.1
汽车发动机总计 玉柴 357102 3688.2 ≈0 ≈0 354674 3692.9 354674 3692.9
潍柴 92724 2038.3 31295 689.7 53446 1168.5 84741 1858.2
数据来源：中国汽车工业协会。
玉柴的营销服务实现了配件与服务一体化的规范营运，玉柴目前在全国已建成1206家服务站，平均服务半径缩小到40公里，服务质量和各主要指数在行业中继续保持着领先优势，而潍柴在全国建有40个区域服务中心，加上其产业链上的服务网点可能与玉柴接近。玉柴销售网络和售后服务网络的覆盖率与功能是同行业最好的之一，它是玉柴市场竞争获得比较竞争优势之一。随着市场的发展，终端客户已慢慢从整车厂转移到最有选择权的终端消费者（车辆购买者），只有给我们未来的客户提供更好的综合服务与增值服务，企业才具有持续竞争优势。
资本市场表现
一年来，玉柴和潍柴的股市收益也是不一样的，虽然大势都好，但是玉柴是先跌后涨（其中，王建明的离开使玉柴股市一度处于动荡的低谷），而潍柴动力的股势则一直走好。在利润额方面，潍柴也要好于玉柴。此外，潍柴动力2007年4月30日在深交所高调上市引爆井喷，涨势喜人。尽管这两只代表玉柴和潍柴的股票不能反映出两个企业的全部，但是却不难反映它们的走势。而这种态势则是——资本市场更青睐于跨步走的潍柴而不是齐步走的玉柴。
掌门人与战略
最大的胜利是战略上的胜利，这句话验证玉柴和潍柴的市场博弈再适合不过。在很多细小方面潍柴不如玉柴，但是潍柴却是最后的胜者，这是双方战略差异造成的。
从王建民手里接过玉柴掌门的晏平是一个颇具争议的人物。从小梦想从政的他通过2006年玉柴的业绩压倒了争议的声音。2005年，当玉柴的精神领袖王建民的离去将玉柴国际在美国纽约的股价带到最低点的时候，这位争议人物却奇迹般地让投资者重拾了信心，股市也随之回暖。但是，玉柴面临的困境也是很明显的，它的产业链过于单薄，他的六大板块中除柴油机外有很多产业利润和效益并不好，有的甚至处于亏损状态，光靠玉柴发动机的拉动力毕竟难以支撑玉柴今后的高速发展，寻找新的增长点是目前玉柴最需要考虑的地方，而如何架构自己的产业链是玉柴今后几年必须面对的挑战。
潍柴掌门人，谭旭光，俗称“谭大胆”。他大胆收购湘火炬、整合陕西法士特带给潍柴前所未有的机遇和发展，但这也可能成为潍柴的致命隐忧。湘火炬并入潍柴后产生协同效应，陕西法士特的加入进一步完善了产业链，完整的资产……这一切多么美好，现实似乎都在朝着这个酷爱“斗牛士”音乐的男子预定的方向前进。事实上，这些既可能是潍柴持续和高速发展的基石，也可能是葬送潍柴明天的“定时炸弹”。组建产业链的实实在在也许能够让潍柴看来很风光，但是如何来整合这些陕军、湘军等地方军团为一体才是谭旭光最大的考验，许多国际产业巨头们都是在其最辉煌的时候突然崩溃，其中最大的原因就在于扩张过快而消化不良，芜杂的企业文化难于融合，更加难于形成集体战斗力。所以，如何打造一个结实的产业链并且融合各个集团军形成相对统一的企业文化是谭旭光今后必做的功课。当然，谭旭光还需不时地接住对手或明或暗的“袭击”。事实上，默默品尝着单飞后的黑咖啡，目前，潍柴正应对着与中国重汽“失和”后的挑战。
从战略上讲，双方有着共同的话题——结实的产业链和优秀的企业文化，这也是从长远和整体上双方需要共同思考和面对的挑战。而就目前来看，玉柴在企业文化上有优势，而潍柴在产业链上要胜出一些。但是，晏平能否继续传承玉柴既往优秀的企业文化？能否保持玉柴3～5的稳健增长并逐步形成自己的产业链？谭旭光又能否整合这些地方军团并形成能经受风浪的企业文化呢？也许，玉柴要走的路更长一点！
谭旭光和晏平无疑具有鲜明的对比性，他们都是那种力挽狂澜的人。作为两家企业的掌门人，他们的个性特色影响着企业。面对不同的难关和契机，他们如何趋利避害引领企业规避风险走向成功？奇妙而有趣的是，玉柴的晏平和重汽的马纯济很相像，而谭旭光和王建民也很相像，那么，晏平和谭旭光相遇之后又将是怎么样一种局面呢？
玉柴构筑核心竞争能力
极点网 网易 不详 2006-12-6 15:33:16
2006年6月16日，第三届“世界品牌大会(World Brand Summit)暨中国500最具价值品牌发布会”在北京•人民大会堂隆重举行。在大会发布的中国500最具价值品牌中，玉柴品牌位列第119位，品牌价值46.82亿元，这是玉柴确立“将玉柴打造成世界知名品牌”的战略目标后，获得的又一次权威认定。
2005年，玉柴新董事长晏平刚到玉柴上任，就深入各部门、各子公司进行调研，同时组织多次不同层次人员研讨会，征求咨询专家学者意见，结合国家和行业的发展现状与趋势，发布将玉柴品牌打造成世界知名品牌的战略目标。随后又组织一系列变革，搭建组织、机制、体制结构，系统整合资源提高效率，并进行了组织机构、人才激励、营销体制、产品创新、品牌建设等多方面的创新。为实现目标奠定了坚实的基础。
规范母子公司构架，建立目标组织基础 玉柴1951年建厂，经过50多年的发展，已由单一工厂发展成为拥有27家全资、控股、参股子公司的大型企业集团，以品牌为轴心的企业集团化组织关系已经初步形成。但随着时代的发展，单一工厂的经营管理方式与现实的企业集团化组织关系越来越不相适应。玉柴新一届领导班子及时发现，将战略目标调整为“将玉柴品牌打造成世界知名品牌”，既符合现实情况，又体现了企业公民以民族昌盛为己任的责任意识和远大理想，为企业的发展确立了新的更高目标。 为了实现将玉柴品牌打造成世界知名品牌的战略目标，晏平董事长首先组织完善母子公司治理结构，对母公司的机构和职能进行了调整，明确母公司的战略中心、文化中心、投资中心、信息中心、管控中心地位，形成了以战略研究实施为导向、以无形资产的渗透和有形资产的投入为纽带、以信息的收集整合分析为基础、以恰当的分工和适度的管控为手段的母子公司治理机制。 2005年，玉柴成立了战略研究委员会、信息中心、宣传部、培训中心，独立的投融资公司正在筹建之中，并制定了相关的管理制度和工作流程。记者在玉柴了解到：玉柴人感觉到了集团公司在玉柴发展中的地位越来越高，作用越来越大，集团公司的运行更加有序，各职能部门人员的工作积极性也得到了进一步的提高，这些变化为实现新的战略目标建立了组织基础。 践行以人为本理念，激励创新硕果累累 2005年11月，玉柴集团拿出400万元对在开发YC6M柴油机、玉柴欧Ⅲ柴油机、YC4W柴油机模具、四气门柴油机铸造技术攻关等项目中做出重大贡献的集体和个人进行奖励，并授予奖章。其中个人最高奖金达30万元，集体最高奖金达70万元，有超过70名科技骨干受到奖励。这是玉柴集团重视科技创新、重奖人才贡献的重要举措。 晏平董事长说，对科技人才的重奖，是玉柴对科技人才的最大肯定，突出了玉柴“以人为本”的经营理念和尊重知识、尊重人才的氛围以及重视产品研发的决心，体现了玉柴对科技事业的高度重视和对广大科技工作者的肯定与关怀。 2005年，玉柴正式启动了人才吸纳政策，实施人才强企战略。引进高中级管理人员12名，其中4名为对外公开招聘人才，招聘博士后博士5名，硕士研究生13名，国家重点院校应届毕业生614名。 2005年玉柴获得标准化良好行为AAAA级企业荣誉称号，标志着玉柴标准化工作落实有效；2006年玉柴技术中心成为首批通过国家认定的“国家级企业研究开发中心”，实验室成为行业首家通过认定的“国家认可实验室”；建成了国际先进水平的欧Ⅲ、欧Ⅳ排放测试平台；建成国内最优秀的发动机噪声试验台架；柴油机电控系统自主标定能力遥遥领先国内同行企业；数字模拟与仿真技术在产品开发中广泛应用；全面应用PDM系统进行产品数据管理与知识积累；建立和实施技术创新评价体系和技术创新监测体系，这些都构成了玉柴强大的设计、试验和验证能力。新产品开发周期短，投放市场速度快，有力地保证了主导产品柴油机的研发，构筑了功率覆盖宽、适用范围广的大系列多品种产品平台，市场占有率一直保持国内领先地位。2006年研制出中国首台排放达到欧4标准的发动机，使中国的柴油机技术进入世界先进行列；2006年率先批量生产投放排放达到国3标准的柴油机，成为城市公交客车和城域公交客车的理想国产发动机；2005年成功将自主研究开发的我国首款YC4W轿车用柴油机与8种轿车产品配套，为我国轿车柴油化奠定了基础。 玉柴集团以制度和行动践行以人为本理念，激励措施有力，自主创新硕果累累！ 资产经营成效显著，相关多元初步建成
2006年4月，玉柴投资2.2亿元人民币建设的重型柴油机装试生产线建成投产。此生产线主要设备均为欧洲进口，生产线大量采用了在线测量、在线采集、动态信息管理系统、PMS（生产管理系统）和QDM（质量管理）、PMS系统，实现生产过程从投料生产到产品出厂全程监控，是目前国内最先进的重型柴油机生产线；5月玉柴投资4.25亿元人民币的轻微型柴油机生产线建成投产，玉柴轻微型柴油机生产线拥有国内最先进的生产设备，生产性能优越、排放达到国3标准的轻微型柴油机，可升级达到欧Ⅳ排放标准，是国内配套微轿车、面包车、皮卡等乘用车的理想动力。此两项工程的竣工大幅度提升了玉柴的制造水平和能力。
为了加强公司战略意图的落实，公司对子公司开始逐步实施专职董事长制度，强化对子公司的管理力度和加强子公司的执行能力。集团公司先后向玉柴集团的工程机械有限公司、高级润滑油有限公司等委派了专职董事长。2006年一季度，玉柴集团工程机械经营业绩一路上扬，连续三个月三大指标全面创造历史纪录，截止到3月31日，累计生产小型挖掘机1028台，销售890台，同比分别增长97.7%和72.8%，实现销售收入超2亿元，同比增长107.9%，其中，3月份单月的销售收入突破亿元大关，接近1.3亿元，创下历史新高，第二季度的工程机械销量将继续“走高”。
2005年玉柴兼并南宁专用汽车厂，组建南宁玉柴专用汽车有限公司，不但使玉柴的业务范围扩大到汽车整车领域，而且也使玉柴成功进入垃圾处理等环卫设备制造领域，这符合玉柴“绿色发展，和谐共赢”的战略思想，也圆了玉柴人的整车梦；2005年玉柴合资组建了玉柴安达变速器有限公司，打破了在零部件经营方面只有柴油机零部件的局面，拓展了为汽车配套的领域，也为把玉柴建设成为汽车动力总成制造基地奠定了基础。
至此玉柴集团已经成功构建了包括柴油机、小型工程机械、专用汽车（含垃圾处理设备）、汽车零部件、汽车化工和现代物流在内的相关多元化经营体系。
建立战略伙伴关系，拓展海外市场空间 技术领域，国际上玉柴同奥地利AVL、德国FEV和美国西南研究院等国际柴油机技术公司有着长期的合作和交流关系，同时还拥有一个国外研发分部：玉柴—德国亚琛开发中心，在产品研究开发方面能够借助国际一流水平公司的研究实力，为产品开发、人才培养和技术进步提供了良好的保证；在国内建立了三个研发分部：天津大学—玉柴开发部、上海交大—玉柴技术开发部、华中科技大学—玉柴技术开发部，同时玉柴技术中心拥有国家认定的企业博士后科研工作站，为使玉柴同国内知名科研院所联合开发，促进玉柴研发能力的提升，起到了极大的促进作用。通过国际国内的合作使玉柴拥有了外援人才队伍和外援技术支持，产品开发能力得到了明显提高。 不仅如此，晏平董事长还带领高管人员高频率走访客户，加强了相互之间的了解，排除误解，与多家汽车集团、客车企业、公交公司和经销商达成了战略伙伴关系。 2005年玉柴加大了国外网点的建设力度，新增海外办事处3个，并派出技术精湛的服务人员到国外工作，拷贝国内优质售后服务到国外，使玉柴产品走进国际各个领域，如：汽车、工程机械、农用机械、船舶、发电设备等，特别是成功出口日本，改变了中国柴油机产品不能出口发达国家的状况。 玉柴集团目前在国内建成拥有 40 多家子（分）公司、1000多家配送中心、专卖店和服务站的终端服务网络，建有呼叫系统（YCCC）、服务信息系统（YCSS）和配件信息系统（YXPJ），提高了响应和服务速度；在亚、欧、美、非四大洲设立了多个办事处，成为拓展海外市场的桥头堡。 创新建设核心能力，华夏品牌知名世界 文化创新，玉柴提出了“绿色发展，和谐共赢”的战略指导思想，其核心含义就是玉柴要以技术创新和管理创新为基础，通过技术进步和高效劳动，实现循环经济，促进环境优化，建设“绿色玉柴”，奉献“玉柴绿色”。建设“绿色玉柴”，首先玉柴的环境要达到绿色标准，要实现绿色，在玉柴的生产生活中，实现资源的再生和资源的循环利用，努力将玉柴建设成资源节约型园区，环境友好型园区，可持续发展园区，率先实现全面小康的园区。“绿色玉柴”的外延就是玉柴的合作伙伴、客户、供应商及一切关心关爱玉柴的人们，都是玉柴的一员、玉柴的一分子，都要实现“绿色发展”，使玉柴为社会奉献和谐、友好、健康的新生活，达到为社会奉献“玉柴绿色”的目的。 产品创新，公司2005年投入技术研发费用超过2.2亿元，完成了9大系列产品的高压共轨电控标定工作；进行了53个基本型产品开发，商品化23个，商品化率43.4%，申请专利31项，受理28项，受权5项；研制出中国首台排放达到欧4标准的柴油机，使中国的柴油机技术进入世界先进行列；率先批量生产投放排放达到国3标准的柴油机，成为城市公交客车和城域公交客车的理想国产发动机；成功将自主研究开发的我国首款YC4W轿车用柴油机与8种轿车产品配套，为我国轿车柴油化奠定了基础。 管理创新，玉柴在管理方面不满足于贯彻ISO质量标准这一质量管理的最低标准，开始追求企业管理的卓越，推行“卓越绩效管理模式”，2005年成为中国唯一一家评委全票通过获得“全国质量管理奖”的单位。“全国质量管理奖”是中国企业经营管理的最高奖项，玉柴是广西第一家、也是全国内燃机行业唯一一家获此殊荣的企业，更标志着玉柴在行业中的管理标杆地位。使玉柴在2005年企业排序中，获得动力制造业第一；中国机械500强第37；中国大企业集团500强第188的好成绩。 品牌建设，2005年玉柴生产的柴油发动机被国家质量监督检验检疫总局评为中国名牌产品；玉柴商标也被人民法院认定为中国驰名商标；在世界经营者大会上，获得由世界品牌实验室（WBL）调查评定的“2005中国品牌年度大奖”、“2005中国最具影响力品牌”和“2005中国最具发展速度品牌”，也是唯一同时获得此三项殊荣的企业。 在(第三届)“世界品牌大会(World Brand Summit)暨中国500最具价值品牌发布会”上，玉柴的民族品牌又一次以良好的成绩展现在人们面前，玉柴品牌位列中国500最具价值品牌第119位，品牌价值46.82亿元，这既是玉柴人的骄傲，也是中国的自豪，华夏玉柴品牌将以“绿色发展，和谐共赢”的友好、和谐、健康、进步的新形象在世界传诵。
晏平：打造玉柴航母
添加日期：2007-4-19 11:12:11 浏览量：32 来源：董事会
2006年12月7日晚，蓉城成都，商界英豪聚集。2006CCTV中国经济年度人物“西部之夜”活动正在此举行。
作为2006央视中国经济年度人物西部地区4位提名人之一，玉柴集团董事长晏平与新希望集团董事长刘永好、贵州茅台酒股份有限公司董事长袁仁国、云南铜业有限公司董事长邹韶禄同台亮相，畅谈企业责任。
凭借玉柴不俗的业绩，尽管履新才一年多时间，这位国内最大的柴油发动机生产商的掌舵人显然已获得了威望和社会各界对他的信任。
但晏平的志向已不再局限于发动机。如何借力国际资本解决玉柴发展中的资金难题，同时借此对集团公司进行改制，打造金融融资平台，从而做大做强产业链条，缔造一个千亿“玉柴航母”，晏平谋划已久。
去年11月份，就在凯雷集团（CarlyleGroup）收购徐工历经波折陷入不可预知状态之时，玉柴却在悄无声息间与美国私人股权基金汉鼎亚太（H&QAsiaPacific）闪电联姻，后者出资4500万美元收购了广西玉林玉柴工程机械有限责任公司（以下简称“玉柴工程机械”）43.33％的股份。
联姻国际资本
“引入汉鼎亚太资金，将用于对玉柴工程机械进行技改和提高产能，以在集团的柴油发动机项目之外，打造第二核心业务板块——工程机械。”在接受记者采访时，晏平先生直言玉柴发展战略。
晏平的信心源自玉柴工程机械良好的基本面：公司现有总资产8.8亿元，主要生产设备700台套，形成10000台的年产销能力。2005年公司销售收入为6亿元，预计2006年全年销售收入将达到10亿元。
有关分析人士认为，虽然同徐工、厦工等工程机械企业相比，玉柴工程机械规模尚小，但在玉柴工程机械专注的小型挖掘机领域，玉柴已经占据了四分之一的份额，而根据国外市场的情况来看，小型挖掘机与大型挖掘机的销售量比例约为1∶1，但2005年国内小型挖掘机产量仅为7000余台，大型挖掘机产销量则达3万余台，其中蕴含着巨大的市场机会。
随着汉鼎亚太资金的及时注入，玉柴工程机械由于高速增长而形成的资金压力将得以缓解，负债结构也将得到改善，公司的经营和销售，特别是在产品结构调整和海外市场开拓方面，将获得极大地促进。另一方面，作为一家在国际资本市场享有盛誉的投资机构，汉鼎亚太公司的进入，也为优化公司股东结构、提升公司治理水平创造了良机，有利于玉柴工程机械获得更多资本的青睐。
打造融资平台
对于2005年5月才从玉林市发改委主任空降至玉柴、担任集团董事长仅一年多的晏平来说，此次交易只是其实施“玉柴航母”构想的第一步。提出了新玉柴未来10年发展规划：用3至5年时间再造一个玉柴，使集团公司年总产值达到200亿元；5年内要完成工程机械、物流、汽车化工等3至5家公司的海内外上市工作。
要实现这样一个宏伟的目标，资金匮乏是玉柴集团首先要面对的问题。“我们过去的融资渠道非常单一，就靠银行贷款。玉柴股份公司自1994年上市后，就再也没有募集过一分钱回来。现在玉柴每年的销售规模是几十个亿地增长，光靠自身利润积累很难做大做强。”晏平坦言融资之迫切性。
因此，在投融资方面建立自己的队伍及体制，成立专门的投融资公司，利用玉柴品牌参与国际间的投融资业务，改变过去融资渠道单一的局面，就成为晏平上任伊始的施政重点之一。将集团公司旗下子公司优良的业务板块加以整合，择机上市，是管理层矢志推进的集团核心发展战略。
按照晏平的构想，汉鼎亚太入股完成后，接下来要在今年上半年完成企业的股份制改造，将玉柴工程机械由现在的有限责任公司改制成为中外合资股份制企业，然后争取在2008年底或2009年在香港中小企业板上市。
“这其中是环环相扣的，如果没有这3.55亿元资金进来，就完成不了股份制改造，进而影响公司的上市进程。有了汉鼎亚太的这笔资金，加上上市大概能募集到8亿元左右，等于说工程机械这块有11亿元的发展资金，我就有信心在‘十一五’期间将玉柴工程机械产值做到50亿元以上。”晏平信心十足地告诉记者。
除了将各子公司力推上市直接融资，为解决融资的瓶颈，玉柴还将利用其品牌优势，选择与海外知名投资银行或基金合作的形式，组建具有国际背景的专业投融资公司，“目前这个投融资平台已基本成形，今年上半年肯定能挂牌，注册地大概会在香港。”晏平向记者透露。
拓展产业链条
无论是引入外资股东，还是打造融资平台，玉柴的发展目标其实只有一个：围绕经营主业拓展产业链，重点发展柴油机、工程机械、专用汽车、汽车零部件、汽车化工和物流等相关产业产品，整合技术优势，打造玉柴航母，进一步提升国际市场竞争力，使“玉柴机器”成为世界知名品牌，把玉柴建设成为大型跨国企业集团。
去年以来，由于国家宏观调控、燃油价格不断上涨、市场需求严重不足等原因，柴油发动机市场持续低迷，国内外竞争日益加剧，玉柴面临着更为严峻的挑战。在这样的背景下，玉柴不再靠盲目铺摊子做大企业，而是加大资产结构调整力度，在做强主业的同时，谋求相关的多元化发展。
玉柴的多元化经营并不是简单的做大，而是考虑到各个板块的相关性。玉柴规划整合玉柴汽车零部件产业在年初已经正式启动，安达变速器项目的建设拓展了为汽车配套的领域，也为把玉柴建设成为汽车动力总成制造基地奠定了基础；与重庆博耐特公司合资的广西玉柴博耐特电器有限公司项目已经启动；重组了南宁专用汽车厂，正式进入专用汽车领域；与玉林市政府共同打造汽配工业园，提升了玉柴龙头企业的地位。
目前，玉柴集团已有控股或参股企业28家，成功构建了包括柴油机、小型工程机械、专用汽车、汽车零部件、汽车化工和现代物流在内的相关多元化的经营体系。
之所以要围绕主业来做大做强产业链条，晏平认为：“目前股份公司是玉柴的核心企业，但仅做柴油发动机市场风险太大，不能把所有的鸡蛋都放在同一个篮子里。我们有良好的人才、技术和资源储备，完全有能力拓展相关的产业链。”
为实现这一目标，玉柴自2005年以来对原有的体制和机制进行了一系列的改革和创新，开始了一场“自我否定，自我完善”的革新运动，整合内部资源，深化劳动、人事、分配方面的制度改革，启动完善法人治理结构，谋求全新的体制、全新的机制和全新的发展。
五问晏平 如何评价玉柴的出色增长
玉柴是中国内燃机制造业排头兵，各型柴油机产销量连续多年名列行业第一，今年前两个月又创下7万台新高。新春伊始，记者特对玉柴领军人物晏平董事长进行了采访。
一、增长是企业持续发展的正常体现
问：如何看待玉柴近几年出色的市场表现和旺盛的全线增长？到底是强弩之末，还是破竹之初？如果是后劲十足的持续增长，那么有哪些支撑？
答：2006年是玉柴跨越式发展的一年，我们顶住了各方面的压力和考验，继续领跑国内柴油发动机行业，各项经营指标持续上扬，保持营业收入和利税总额同步增长：实现营业收入141亿元，与2005年的121亿元相比，净增20亿元，同比增长16.2%；其中出口收入达到2336万美元，同比增长38.9%。实现各型柴油机生产36.5万台，同比增长29％；销售35.4万台，同比增长34.5％。其中股份公司的柴油机产销是2000年的5倍。玉柴自2001年起，柴油机产销量连续6年保持“两位数”高速增长，年均增长速度超过30%，远高于行业水平，柴油机单厂产销规模稳居全球第一。此外，我们的工程机械、汽车零部件、汽车化工和专用汽车等主要业务板块的营业收入也实现了大幅度增长。按照这种增速，“3年再造一个玉柴”的目标指日可待。
面对成绩，我首先要感谢玉柴的管理团队，感谢玉柴的全体员工，感谢支持关爱玉柴事业的各级政府、各界人士以及广大的供应商、汽车厂及用户。
玉柴的快速发展，我认为是企业持续发展的正常体现。我坚信玉柴有能力保持这种持续增长的势头，这种信心来源于玉柴系三大业务板块:
一是坚定不移地做强做大核心板块———柴油机业务。这也是玉柴未来10年发展战略的中心任务。目前11大系列2000多种产品已经形成了宽系列、多品种、覆盖面广的格局。
二是进军乘用车柴油机领域。乘用车柴油化是一个国际趋势，目前欧洲的柴油轿车已经达到40%，这个比例仍在扩大。中国在这一领域还是空白。据预测，到2010年，我国年轿车需求量将达到589万辆，届时，即使柴油动力轿车占10%计算，市场需求也将达到60万辆。到2015年若柴油轿车达到20%，则总需求量将达200万辆。面对全球能源危机和日益突出的环保问题，我们有责任引导和培育这个市场。因此，我们从2007年开始起步，将4W系列微轿柴油机推向市场。
三是快速崛起的工程机械板块。工程机械板块是玉柴系为数不多的终端产品板块，玉柴抓住国家经济发展对小型挖掘机的迅猛需求的契机，果断投入，集中发展，不光抢占了国内市场，也实现了向世界发达地区出口的目标。2006年，玉柴工程机械销售收入已突破9亿元大关，产品市场占有率超过25%。为了加速其发展，2006年，我们推进了工程公司的增资扩股工作，并成功引进了境外私募基金汉鼎亚太..55亿元的资金，一举解决了公司发展资金的瓶颈问题。玉柴工程机械作为玉柴系第二个核心板块，其发展定位于建设成为品种齐全的大型生产基地，并持续保持国内最大的中小工程机械生产基地，中国中小工程机械最大出口基地的优势。
此外，我们还将围绕柴油机和工程机械两个制造主业，在拓展产业链，发展专用汽车、汽车零部件、汽车化工、现代物流等相关产业产品多元化发展方面做足做好文章。
二、送给同行四个字：自强不息
问：如何分析玉柴的竞争环境，有哪些政策优势、产品优势、技术优势、管理优势？
答：中国加入世贸组织已经5年了，5年来，汽车工业和发动机制造业的国内国际竞争越来越激烈，国际知名发动机企业如美国康明斯、英国铂金斯、瑞典沃尔沃、德国道依茨等纷纷通过独资、合资、合作的方式，抢滩中国市场，造成国内发动机制造企业的竞争压力越来越大。
玉柴作为一个独立的发动机生产企业，我们的信念是“抢抓机遇，迎接挑战”。我认为机遇来源于三个方面：一是汽车市场繁荣的机遇。汽车工业在每一个5年阶段，它的发展速度都是高于GDP1~1.5个百分点，照此测算，我国的汽车产量会达到1000万辆，到2020年产量有可能达到2000万辆。二是我国政府及社会的环保意识越来越强烈。控制排放和保证优良的动力性能是柴油发动机得以生存并发展的两大优势，去年欧洲已经出台了柴油发动机排放标准的时间表，我们国家也发布了一份相同的时间表。政府对环保的要求是玉柴的奋斗目标，也是玉柴的责任。三是突出的节能特点。石油是不可再生的资源，可以说能源危机现在已经是全世界的焦点问题，脆弱的生态基础和有限的能源资源，需要推出新型、节能、环保的轿车柴油发动机，需要我们担负起汽车柴油化的责任和使命。
面对竞争和机遇，玉柴做了多层面的思考：一是不断强力锻造企业核心竞争力。玉柴将企业核心竞争力定位在人才的培养、储备和结构优化方面。2007年，我在全集团职工代表大会上提出一个概念：“打造创造性的劳动群体”，这句话将作为玉柴企业文化的一个核心成分，其意义就在于强调发挥和挖掘每个玉柴人的潜力，并将强调个人价值的实现过程也是社会、企业和经济价值实现的多重过程。二是做好企业间的战略结盟。为了抗衡世界知名汽车企业的冲击，国内不少汽车企业加快了合并重组的步伐，经过近10年的运作，逐渐形成了一汽、二汽、上汽、北汽、中国重汽等几大汽车集团。玉柴积极而坦诚地与东风公司、东风柳汽、厦工股份、江淮格尔发、重庆红岩、郑州宇通、厦门金龙、厦门金旅、苏州金龙、丹东黄海、安徽安凯等汽车厂商构筑战略结盟，加强在技术和服务等方面的合作，为整车厂提供科学的解决方案，实现共赢。三是精心打造民族品牌，中国汽车要走向世界舞台，我送给同行四个字：“自强不息”，我们民族品牌走向世界一定要有自己的产品和技术优势，目前玉柴品牌价值46.82亿元，在中国动力品牌中排名第一，打造世界品牌是玉柴的壮志，但任重而道远。
按照解剖麻雀的方法，我来对玉柴的优势作一次剖析。玉柴的优势主要表现在三个方面：人才、产品和技术、服务。
“聚天下英才，创玉柴伟业”是玉柴的全球人才引进观。公司通过全员搜寻、团队引进、合作引进、项目加盟等方式大力引进国内外人才。如国内柴油机电控技术首席专家、上海交通大学教授卓斌教授，德国FEV发动机公司北京代表处首席代表、被中国汽车工程学会誉为“将直喷式轿车柴油机介绍给中国的第一人”李勤博士均加盟玉柴。目前共拥有教授级专家6名，其中4名享受国务院津贴，博士20人，硕士研究生260多人，本科以上技术人员占比约60％，形成了研发队伍博士：硕士：本科为1∶3∶15的阶梯比例协调人才结构，构成了玉柴实力强劲的技术研发队伍。今年上半年，我们将会组建自己的工程研究院。
说到产品优势，首先是我们的产品结构，覆盖轻、重、中、路用与非路用机型，在细分市场上已经确立为行业的标杆；其次是可选性好，针对不同细分市场和用途，玉柴都有独特的专用产品，为用户提供最适合的发动机。玉柴在排放方面一直走在行业前面，目前已经启动了欧Ⅴ的研发。2006年是玉柴“绿色动力”产品研发及市场开拓值得骄傲的一年，全年开发新产品83个，特别是3个新品，在发动机家族中具有里程碑意义：
———6L欧Ⅳ柴油发动机：国内首台推出，率先进入柴油机后处理技术和欧Ⅳ时代，首次实现与欧洲排放标准同步，比国家强制性实施国4排放标准提前5年。
———YC4W系列轿车柴油发动机：成功投放中国第一台拥有自主知识产权的轿车用柴油机，填补国内轿车柴油发动机空白，并于2006年12月通过国家研发能力验收，成为我国惟一具备轿车柴油发动机研发、生产和配套能力的企业。
———6G欧Ⅳ燃气发动机：国内首台，确立了玉柴在中国燃气发动机领域的领先优势和领先地位。
玉柴的营销服务，实现了配件与服务一体化的规范营运，目前已建成1206家服务站，平均服务半径缩小到40公里，实现了由“应急服务”向“常态服务”的过渡，从“抱怨管理”向“满意管理”的转变，服务质量和各主要指数在行业中继续保持领先优势。
玉柴在人才、产品技术和服务上的优势构筑了公司持续发展的后劲。但市场的竞争是剧烈的，没有永远的胜者。玉柴永远不会自满，我们将在学习、竞争、创新中争取新的更大的发展。
三、规划三年再造一个玉柴
问：如何分析玉柴的未来走向？企业目前处在战略成长期，还是战略转型期？应对未来的战略考虑是什么？
答：今后10年，玉柴将努力实施和实践”绿色发展，和谐共赢“战略思想，全面展开国内、国际间的合资合作和加速高新技术引进、应用，围绕经营主业拓展产业链，重点发展柴油机、工程机械、专用汽车、汽车零部件、汽车化工和运输物流等相关产业产品，整合技术优势，打造玉柴航母，进一步提升国际市场竞争力，使玉柴机器成为世界知名品牌，把玉柴建设成为大型的跨国企业集团。
我们的基本规划是用3年时间再造一个玉柴，即争取2008年实现集团销售收入200亿元。在投融资机制的构建和形成方面，建立玉柴自己的队伍及体制，成立专门的投融资公司，利用玉柴品牌参与国际间的投融资业务，争取5年内完成多家公司海内外上市，多渠道的融资解决玉柴发展的资金瓶颈。同时争取5年时间实现出口量达到营收的30%，以实现玉柴品牌国际化、产品国际化、生产基地国际化的目标。
玉柴目前还是处在战略成长期，在加大资产结构和产品结构调整力度，在做强主业的同时，集中精力发展优势板块。玉柴规划整合汽车零部件产业在去年初已正式启动，安达变速器项目的建设拓展了为汽车配套的领域；与重庆博耐特公司合资的广西玉柴博耐特电器有限公司项目已经启动，项目建成后年产汽车电机、起动机等相关电器产品将达到80万套以上；重组了南宁专用汽车厂，正式进入专用汽车领域；与玉林市政府共同打造玉柴工业园。今年广西玉柴汽车配件制造有限公司也已揭牌投产，力争全力打造中国最大的曲轴制造基地，也为把玉柴建设成为汽车动力总成制造基地奠定基础。目前，玉柴集团已有控股或参股企业27家，成功构建了包括柴油机、小型工程机械、专用汽车、汽车零部件、汽车化工和现代物流在内的相关多元化的经营体系。
四、八字铭：责任、忠诚、勤勉、严谨
问：作为玉柴掌门人，您怎样评价这个企业，怎样评价你的团队，怎样评价自己，以及执掌玉柴的体会？
答：玉柴之所以能够快速发展前进，绝不是我个人的神话，而是玉柴经营管理团队和全体员工的集体智慧和力量。2006年，玉柴制定了138亿元的年度目标，在连续前5年实现高速增长后，再次要求以超过14％的速度增长在传统制造业似乎达到了极限。一年过去了，全集团的营业收入达到创历史的141亿元，年初32万台的发动机产销指标也被36万台的数字所刷新。而创造这一切的，正是令我感到骄傲的有着“亮剑”精神的玉柴团队以及这个团队创造性的工作。玉柴几十年的实践和探索，成功的地方有很多很多。但我认为最成功的地方应该是：玉柴造就了一支特别能吃苦、特别能战斗、特别有智慧的优秀的创造性劳动群体，正是有了他们的拼搏奋斗，玉柴才会基业长青。至于给我本人打分，我想还是留给大家来完成吧。
从2005年5月开始，我到玉柴工作已经差不多两年，我的体会可以概括为八个字：责任、忠诚、勤勉、严谨。我自小在玉柴长大，对玉柴有深厚的感情。到玉柴工作以来，我一直思考的，就是如何做强做大玉柴事业，如何为我国的民族工业发展尽自己的微薄之力，可以说，这份沉甸甸的责任与深厚的感情，是我工作中的最大动力，也是时刻让我不能有丝毫懈怠的原因。玉柴从事的是技术密集型的产业，决定了玉柴的发展必须紧紧依靠技术与管理，只有脚踏实地，在技术进步与科学管理上狠下工夫，玉柴事业才有光明的前途。
五、经营无定式创新为最好
问：虽是低调入主玉柴，但也对晏董事长的新玉柴新思维新发展有所耳闻，希望您能介绍一下您的管理理念和创新理念。
答：玉柴作为中国目前最大的发动机制造企业，必须要担负起两种责任：第一，要做中国“最大活动污染源的控制者”；第二，要义不容辞地为中国发展提供绿色动力。
玉柴的创新理念，主要是围绕提高企业自主创新能力和打造民族品牌来开展的，要不断在品牌建设、产品创新、质量管理、成本控制、市场管理、市场拓展和企业文化建设等方面做深做细。经营无定式，世界上没有所谓最科学、最好的经营模式。凡符合企业实际，能够推动企业快速发展的经营模式，就是企业理想的经营模式。
我到任玉柴后即对公司体制、机制、制度等进行细致的调研，并有针对性地进行了大刀阔斧的改革，重点是完善法人治理结构、整合资源、规范管理、激励人才。这一系列改革的成效是非常明显的，实现了集团高效、规范、稳健的运作。
我对玉柴管理的基本要求是：科学、规范、灵活、高效。面对市场的激烈竞争，我们要充分发挥集团优势，充分利用现有资源，开源节流，增收节支，挖掘潜力，控制成本，提高整体经营效益，建立和谐的组织环境，提高工作效率、工作质量和服务质量。
同时，拓宽融资渠道是玉柴2007年工作的一个重点，形式包括银行借贷、债券、引进产业股东、金融股东、增资扩股等。目前这个投融资平台已基本成形，上半年肯定能挂牌，届时玉柴集团将统一使用融资资源，统一协调集团公司和各子公司的融资工作。
玉柴机械出现PE身影 借力谋划海外上市
在外资收购徐工机械、苏泊尔 旷日持久的审批和争议声中，美国私人股权投资公司(PE)汉鼎亚太(H&Q Asia Pacific)近日却以4500万美元闪电般成功收购广西玉柴工程机械有限责任公司(下称“玉柴机械”)43.3%的股权，并已获得商务部的批准。
玉柴机械成立于1999年，是“中国动力大王”广西玉柴集团(下称“玉柴集团”)的控股子公司，占国内液压挖掘机市场约30%份额。据悉，汉鼎亚太入股后，玉柴集团将会借助外资基金打造旗下第二家海外上市公司。
觊觎小挖市场
入股玉柴机械，汉鼎亚太仅花费了不到6个月时间就获得了中国政府相关部门批准。据了解，目前汉鼎亚太已将1000多万美元打入玉柴集团公司账上。
汉鼎亚太是亚太地区最悠久、投资领域分布面最广的私人投资公司之一，主要集中在高科技、制造业、消费品和金融业等领域。汉鼎亚太自成立至今已管理过19只基金，基金总规模超过21亿美元，其投资回报率超过30%，遍及中国大中城市的星巴克就是其手笔投资。据悉，汉鼎亚太注资玉柴机械一事，早在2005年甚至更早就已经开始进入操作。
收购完成后，玉柴集团仍为玉柴机械第一大股东，汉鼎亚太为第二大股东，并占据董事会9个席位中的3个，汉鼎亚太大中华区主管郭明鉴将出任副董事长职位。
汉鼎亚太之所以收购玉柴机械，是为了抢占液压机行业桥头堡。按照《2006年中国小型液压挖掘机市场及其发展趋势预测》显示，2003年中国工程机械液压小型挖掘机市场进入近10年来发展的高峰期，2005年13吨以下小型液压挖掘机(下称“小挖”)的销量达到创纪录的11953台，增速比同期挖掘机市场整体总销量高出1倍以上，由于中国固定资产投资方兴未艾，预计这种发展势头仍将继续下去。
兴业证券分析师介绍，在过去10年，由于中国的小挖企业缺乏配套液压件等关键技术，导致市场基本上被三资企业垄断，占据了90%以上的市场份额。其中，比较有名的有日立建机、小松山推、北京现代京城等。近几年，随着技术进步，玉柴机械、柳工股份、三一重工等国内企业逐步夺回部分市场份额，其中，玉柴机械表现最为突出。2006年上半年统计数据显示，玉柴机械已占据了国内小挖市场9.3%的份额。
而从市场售价来看，4吨小型液压挖掘机外资品牌售价一般为32到38万元/每台，国产机售价则在22万到23万元/台，成本约为12万元/每台；6吨小型液压挖掘机外资品牌售价43到44万元/每台，国产机售价28万到30万元/台，成本约为20万元/每台，小挖市场利润可观。
因此，许多国外工程机械企业纷纷加大在中国的投资，如韩国斗山、现代在中国已实现年销量2000台小挖的基础上加大技改与新产品研发，目标为年产5000台；日本石川岛在厦门建厂生产，目标直指小挖10%的市场份额；而美国特雷克斯则兼并了合肥卓尔及北建，成立了三河工程机械公司。
据统计，目前国内小挖市场生产企业已经多达60多家，市场呈现充分竞争的“红海”态势。而从1989年成功开发第一台小型挖掘机以来，玉柴机械一直领跑国产品牌小挖市场。
“千亿航母”的融资需求
此时，作为中国老牌机械龙头的玉柴集团正在实施“千亿航母”计划，融资需求强烈。
“玉柴机械此次融资，旨在对集团第二主力板块——工程机械进行技术改造和扩大生产，从而在合适时机实现上市。”玉柴集团理事会常务副秘书长于忠林向《证券市场周刊》表示。
据了解，玉柴集团目前旗下有27个子公司，其中全资子公司3个，控股子公司12个，参股子公司12个。知情人士透露，去年玉柴集团的销售收入为120亿元，按照新任董事长晏平的计划，将“用3年时间再造一个玉柴，10年时间构建玉柴的千亿航母”。
而要实现这个宏大计划，引进金融战略伙伴和产业资本伙伴就非常重要，引入汉鼎亚太是晏平上任后资本运作的第一步。借以实现在玉柴集团发动机核心项目外，着力打造工程机械第二核心业务。
据了解，玉柴集团拟上市三家公司，已经在海外上市的玉柴国际(纽约上市公司，股票代码：CYD)回归A股，此后玉柴机械、润滑油将择机到境内或者境外上市。据悉，玉柴机械的上市地将选择香港。
于忠林表示，“集团不打算整体上市，因为三家子公司股权毫无关系，业务也不重合，因此将分别上市。”
会否重蹈覆辙？
对于玉柴机械引入外资基金赴海外上市，外界对其运作多少有些担心。当初，玉柴集团引入外资基金，将玉柴国际拿到海外上市，就因为其股权结构不合理，使得玉柴集团的后续发展出现较大障碍，也导致了现阶段玉柴集团整体上市很难实现。
玉柴国际的故事起源于玉柴集团14年前的股改。当时被推崇备至并极富传奇色彩的股改模式，令玉柴国际成为继华晨中国后第二个登陆纽约证券交易所的中国企业，但也正是此次股改，将玉柴国际此后在国际资本市场陷入了融资困局。
上世纪80年代，玉柴集团制定了投资额为8亿元的“八五”技改计划，但该项目申报4年也未能得到有关部门审批。后来，玉柴集团将生产柴油机等主要生产性资产分离，成立玉柴股份，全部资产折为国有股份。1992年7月，玉柴股份向境内非私营和三资企业法人机构定向募集法人股8000万股，募集资金2.4亿元。改组后，玉柴股份总股本为18958.36万股，其中国有股10958.36万股，占57.8%，法人股8000万股，占42.2%。
初尝资本市场甜头的玉柴集团随后又有了大动作。1993年，新加坡丰隆亚洲、美国高盛、美国国泰、新加坡曾王证券以及光大集团下属的香港机构开始与玉柴股份进行合资谈判，六方于4月1日正式签约。签约后，玉柴股份总股本增加至38958.36万股，其中外资股2亿股，占51.34%，丰隆亚洲、高盛、国泰、光大集团分别占22.26%、5.22%、12.64%、12.64%(后增至23.63%)。
为了实现海外上市，玉柴股份的外资股东精心策划，将其持有的玉柴股份合在一起，首先在百慕大注册成立了玉柴国际，之后通过股份置换，玉柴国际持有玉柴股份71.4%的股份，成为玉柴股份的控股股东。1994年，玉柴国际登陆纽约股市。
而就在玉柴国际为纽约上市运作时，丰隆亚洲将自己在中国的一些投资项目包括玉柴股份、新飞冰箱及其在新加坡的几个建材、塑料加工企业打包起来，欲在纽约抢先玉柴国际一步上市。
“一个股市不可能在同一个地点在相隔不久的时间内向投资者说两遍”。丰隆亚洲的上市路演引起了玉柴国际其他股东的恐慌，和丰隆亚洲商量希望其作出退让。丰隆亚洲同意了玉柴国际先上市的要求，但同时也提出了持“金股”的要求。
而彼时，玉柴股份正从巴西引进生产线，急需资金，如果不能及时通过上市融资，将支付巨额的违约成本，出于无奈，不得不接受丰隆亚洲持“金股”的要求。这样，丰隆亚洲虽然持股量低于第一大股东，但却可以对玉柴国际的经营、管理和发展等各事项具有一票否决权。这样丰隆亚洲仅用不到30%的股份就把玉柴国际的实际控制权牢牢握在手中。
正是这个“金股”的存在，玉柴集团后来经营决策、研发，甚至国内上市等都受到外资基金的强烈干预和阻挠，导致企业发展速度放缓。玉柴集团曾千方百计破除这样的股权制约，至今未能如愿。
斗争体现在股市上，1997年后很长一段时间内，玉柴国际的股价低于1美元，甚至跌到过20多美分，一度面临退市风险，双方甚至对簿公堂。直至2005年4月，在付出大量人力、物力、财力成本后，双方签订了有条件放弃金股的股东协议。
协议中规定：玉柴的业务自玉柴国际中拆分出来，与转让出境的国家股合并同步重新上市，新公司将不含有金股；另外为了维持玉柴国际的上市资格，玉柴股份要用股东权益向玉柴国际支付5300万美元的补偿金。虽然该协议使得玉柴股份摆脱“金股”控制成为可能，但是最终破除仍尚需时日。
现在，玉柴集团再度和外资基金合作，会不会重蹈覆辙？于忠林说，此时玉柴机械融资并不是经营出现困境，而且外资没有控股权，更不存在“金股”，与玉柴股份上市融资无相似之处。
“玉柴”如何坐上行业“头把交椅”
2005年，在中国发动机行业不景气的背景下，玉柴集团销售量和销售收入双双刷新历史纪录，被业界称为“玉柴现象”
2005年，中国发动机行业处于风声鹤唳的季节，6大主流中重型柴油机厂销量普遍下滑20％～40％，而作为没有任何汽车企业集团保护的动机制造商———玉柴却逆市而上，实现销售收入121亿元，同比增长12％，销售各种柴油机26万台，同比增长22％，稳坐国内柴油机行业的“头把交椅”，创造了在汽车行业中独树一帜的“玉柴现象”。
通过对“玉柴现象”进行的一番调研、分析，记者发现，2005年玉柴之所以能够保持快速发展的持续状态，其秘诀在于实施了“新玉柴、新思维、新发展”这一重大战略举措。
观念创新影响玉柴发展的成功因素有很多，但突出的一点就是董事长晏平为首的公司领导班子所进行的企业战略变革和支撑企业战略变革的崭新观念。
一是绿色新观念。“绿色玉柴”是玉柴新任董事长晏平在考虑玉柴今后发展方向和战略目标时提出来的。“绿色玉柴”的基本内涵就是要实现绿色发展，即通过技术进步和高效劳动，实现循环经济，促进环境优化，为改善人类生存环境，不懈努力。
构建“绿色玉柴”，首先玉柴的环境要达到绿色标准，要实现绿色；其次在玉柴的生产中，实现资源的再生和资源的循环利用，努力将玉柴建设成资源节约型园区、环境和谐型园区，率先实现全面小康社会的园区。
二是新战略观念。新战略观念就是从新战略构架看玉柴新思维、新观念。“绿色玉柴，玉柴绿色”和“新玉柴、新思维、新发展”是玉柴领导层经过总结、提炼和提升而提出的新战略构想，揭示了玉柴创新企业发展思路、创新企业文化的重大措和战略性行动，使玉柴的品牌价值和社会地位进一步上升。
三是新目标观念。玉柴原来的战略目标是“成为世界内燃机行业的前四强企业”。玉柴对未来发展战略目标进了重新定位，即玉柴未来10年的战略目标是：全面展开国内、国际间的合资合作，加速高新技术引进、应用，围绕经营主业拓展产业链，重点发展柴油机、工程机械、专用汽车、汽车零部件和汽车化工等相关产业产品，实现未来10年年销售额为1000亿元的经营平台，进一步提升国际市场竞争力，成为具世界知名品牌的大型跨国企业集团。
体制创新玉柴的新观念催生新思维，进而带动玉柴突破原有的许多局限，实现管理体制创新。
首先，玉柴跨越了体制性障碍。2005年，玉柴对集团公司进行了机构调整，强化集团化管理与整体规划，从进一步明晰公司产权关系入手，建立现代企业制度，进行母子公司架构建设和机构职能调整，整合资源，实现集团内部资源共享，提高了资源利用率。这些重大举措，完善了玉柴集团对各子公司的管理，堵住了玉柴企业管理的纰漏改变了长久以来多个玉柴相隔离的局面，形成了资源互通共享和高效运作机制。
另一方面，玉柴理顺了营销管理体制。2005年，玉柴对营销公司进行管理体制上的重大改革，从公司产权关系上明晰营销公司归属集团公司管理，同时对营销公司经营模式从组织机构上进行调整，实行事业部制管理，独立经营核算。恢复销售公司建制，业务上回归股份公司正常的管理流程。撤销营销物流事业部，原来的营销物流事业部一分为三：机电事业部、配件事业部、物流公司。管理、财务人员下沉到事业部，责、权、利明确到位，收入分配与业绩挂钩。同时对营销公司管理上进行重大改革，实行费用包干制。
通过一系列体制创新，玉柴进一步明晰了产权关系，理顺了管理体系，明确了部门权责，全体员工对公司未来的发展充满了信心。
措施创新为确保玉柴新的战略目标的实现，玉柴还实行一系列措施创新。
玉柴首先完善了财务监管体系。玉柴集团公司对下属全资或控股比例在40％以上、具有生产经营收入的子公司推行子公司财务负责人委派制，进一步加强和深化了集团公司的财务管理，有效证了集团公司资产的保值增值以及财务信息的真实性和完整性。
玉柴在人力资源管理方推行了新的措施。他们公开招聘审计监察部理、企划部副经理、党委工作部副部长等。以往，这些职位均是在玉柴内部竞聘的，如今推向了社会。2005年在原来人才激励政策措施基础上，先后制定和实施一系列新的激励政策，拿出400万元重奖科技人员，对作出重大贡献的科技进步先进集体和个人予以重奖。
玉柴还加强产品技术创新和质量管理，研发与技术取得突破性进展。2005年，玉柴全年成功开发新产品23款，投放市场后进一步构筑了公司的产品优势。玉柴开展了国家标准化良好行为企业试点，并获得2005年“全国质量管理奖”，成为全国第一批获此殊荣的企业。作为中国最大的内燃机生产基地，玉柴正在快速地改变中国柴油发动机市场的竞争格局。这种改变，也正在为玉柴成为世界知名品牌不断累积能量。
盘点玉柴：2006年领先依旧
赢在哪里
与2005年相比，玉柴集团销售收入增加21亿元，柴油机产量增加11万台，这种
增长速度足以称雄业界。
从大的市场环境看，中国经济已步入微利时代。从玉柴自身来看，由于其主导产品是发动机，这个产品的特性决定了其既要应付主机厂的降价要求，与同类企业实施价格竞争，又要面对下游配套件产品涨价的局面。这种在夹缝中生存的企业该如何应对？
近几年来，随着我国经济结构的调整和企业经营环境的变化，影响企业成本控制的不利因素在不断增加。对任何一家企业来说，运营成本的有效控制都是令管理者头疼的问题之一，大家都想花最少的钱办尽可能多的事。从以往看，玉柴的管理偏于松散放任，不管是在生产过程和营销方面都给人以“大手笔”的感觉，成本之弦没有绷紧。但随着市场微利时代的到来，特别是近期，农产品价格迅猛上涨，各种生产资料价格如钢材、煤炭、石油等创出近年新高，企业成本控制遇到了前所未有的挑战。对于玉柴来说，如果还是大手大脚地花钱，必定会付出利润下滑的代价。
在玉柴，降成本是一项全员参与、有激励机制的工程。2006年在不到半年的时间里申请立项已突破100多项，是往年一年的总和。在生产过程中，股份公司各部门通力合作实施订单管理降成本。企划部创新管理，构建订单管理模式，有效地解决了过去市场订单准确率低所带来的加班加点与库存积压的问题；销售系统积极主动抓好订单管理，订单预测准确率、产销率逐月转好，整机库存和应收账款同比下降21%和10%；生产系统认真执行订单制度，科学组织生产，在产出同比增长的情况下，生产线员工全年休息时间比2005年多26天，以每天节约20万元能耗计算，26天的休息就可节约520万元。
虽然降成本工作为2006年玉柴利润率持平的贡献最高，但如何使之成为长期性的战役，除了决策层重视之外，更重要的是要有一个制度性的保障措施，要建立一定的数据量化和评价机制。这就需要有一套科学和完整的管理体系。为此，2006年针对企业中高层的管理培训也成为玉柴的重头戏。
企业培训效果明显，一个重要的成功经验就是企业中要有真正内行的执行者，懂得把培训的短期成果与长期效益相结合。在玉柴，就有一批这样懂行的人，集团副董事长刘碧清亲自操刀，人力资源部负责制定培训方案，培训中心负责各项方案的实施。
玉柴的管理培训理念非常明确，就是通过培训，加强对新思维的认知，提高管理技能与绩效，把理论知识应用到实际工作中，不断创造新的工作业绩。借助有的放矢的培训去掌握正确的工作方法，纠正错误或不良的认识，其直接的效果是促进工作质量和劳动生产率的提高。与此同时，各种损耗得到有效降低，真正把公司领导提出的“提高管理水平，降低生产成本”的理念扎扎实实地落到实处。
过人之处
从20年前一个名不见经传的小企业，发展到如今行业中的佼佼者，与同类企业相比，地理环境、交通设施、经济发展水平等毫无优势，但玉柴做到了不停歇地持续发展，即使在行业整体滑坡、市场面临窘境的情况下，依然能从容应对，这种神闲气定从何而来？
优势之一：国内内燃机行业有一个明显现象：但凡有一定规模的发动机企业都依附于一个主机厂，如上汽上柴、重汽潍柴、一汽锡柴、东风朝柴等。内燃机产品毕竟是配套产品，有了主机厂的庇护，自然是“大树底下好乘凉”，在市场竞争日趋激烈的情况下，日子会好过许多。玉柴则是惟一的特立独行者，正是这种特立独行，恰恰成就了玉柴的
优势，练就了它在市场中搏杀的能力。
玉柴以第三方服务为主的营销物流网络建设已现雏形，一共拥有40多家子（分）公司、1000多家配送中心、专卖店、终端服务网点和6个海外销售处，其管理模式、服务理念、服务体系日臻成熟，凭借这种营销网络的优势，玉柴足以领市场之先、占市场之先。
优势之二：一直执著追求卓越的玉柴，志在领先每一步，产品研发领先同行。他们拥有国内一流的内燃机顶级专家，上海交大首席教授卓斌、在德国留学20年的海归李勤博士，以及20人的博士团队承担着玉柴自主创新的重任，他们坚持产品集成创新，两年来连续开发了城市公交车的几个机型。在2004年的北京欧Ⅲ车的招标会上，第一次叫板康明斯、依维柯等外国发动机品牌，之后又连续在深圳、广州市场展开争夺战。2006年2月26日，玉柴第1000台欧Ⅲ机下线，遥遥领先国内同行，也是在今年，玉柴成功推出国内第一台达标欧Ⅳ标准的柴油发动机，比国家强制实施欧Ⅳ标准提前了五年。此外，完全拥有自主知识产权的YC4W轿车柴油发动机已研制成功，玉柴由此成为国内惟一具备轿车柴油发动机生产和配套能力的企业。
优势之三：玉柴作为独立的发动机公司，没有任何依附，能在行业一路走低的严峻形势下，市场份额依然取得明显增长，主要原因就是玉柴产品具有品种多、系列宽、适应性强等优势。曾几何时，“缺轻少重”的产品格局是玉柴心中的痛，面对重机的高利润和轻机的大市场，玉柴人只能望洋兴叹。2005年以来，玉柴在卡车、客车、轻型车、工程机械等板块都开发出配套应用机型，YC6M的开发和应用弥补了玉柴在卡车配套上的缺憾。在轻型车上，YC4F的推出使玉柴成功进入乘用车、标准轻卡的配套领域。
随着产品领域的不断拓宽，玉柴目前批量生产的发动机有11大系列110多个基本品种3000多种变型产品。
路在何方
2006年，对玉柴人来说有着相对不平凡的意义，在这一年中，他们不仅参与、见证了企业的发展过程，更重要的是，他们在这个过程中认识并接纳了新掌门人晏平。
20年辉煌的发展历程，连续六年的稳步增长，使得玉柴在业界的领先地位无可置疑。在近年行业的低潮中，玉柴虽增长势头不减，但相对于上世纪90年代初期的飞跃，差距还很明显。蛰伏几年之后，玉柴太需要新的跨越了，打造玉柴千亿航母，将企业建设成为具有知名品牌的大型跨国企业集团，是玉柴人孜孜不倦的追求。
玉柴要实现跨越，首要问题是融资。晏平上任之后，把引入汉鼎亚太作为资产运作的第一步，借以在发动机核心项目之外，着力打造工程机械第二核心业务。2006年汉鼎亚太投资4500万美元，收购玉柴工程机械有限责任公司43%的股份。有了这笔钱，玉柴可以对工程机械进行技术改造和扩大生产，从而在合适时机上市，争取在2007年启动海外上市程序，募集5亿~8亿元发展资金。玉柴物流、玉柴高润等成长性好的板块，也将陆续进入融资阶段。
要进入大型跨国集团的行列，除了资金支持，还需要政策和外部环境的支持，玉柴能否如愿？玉柴曾经实施的“走出去”战略面临什么样的局面？现在看来，玉柴高层的思路是相对放缓，认为玉林还是比较有利于企业发展的，其交通设施、地理环境都在不断完善，2006年把营销公司从桂林全部搬回玉林，应该是玉柴的一种谨慎收缩。今后玉柴何去何从，对于“走出去”战略是沿袭，还是另辟蹊径，目前还不能妄断。
"外资金股"桎梏:玉柴集团被迫"战略转移"?
由于无法突破外资方拥有"金股"形成的控制力,玉柴集团将有可能以曲线方式率先运作第二大主业(即广西玉柴工程机械有限责任公司)上市。此举则将导致玉柴发展战略发生转移。
这一消息得到一位内部人士证实,广西玉柴工程机械有限责任公司市场部一位人士表示:"公司正在积极筹备上市,以前计划海外上市,但现在不排除国内上市。"
然而,关于破除外资金股的相关进展,在记者与玉柴集团的多次沟通中,其办公室相关人士表示:"目前没有形成具体方案。"
战略"转移"?
此前,玉柴集团有关高层在广州举行的经销商会上透露,计划培育3家上市公司,主要包括玉柴国际从纽交所回归A股,同时玉柴工程机械上市,第3家上市公司则整合其他配件资产。
"这种布局表明玉柴集团的战略出现了转移,按照原计划,玉柴国际将在纽交所重新上市,而现在改为回归A股。"美联汇通投资总监顾灿奇认为。
"由于柴油机业务的经营权受外资方控制,再融资的可能性很小,资金短缺导致玉柴的经营规模无法实现超越。"玉柴机器股份公司有关人士表示,更加严峻的是,目前国内的发动机利润空间下降到15%-30%之间。
据玉柴股份市场部一位人士透露,玉柴集团早几年计划从美交所申请退市,但未能执行,当时在A股上市的方案都做好了,结果被外资方否决。2005年,玉柴国际再度邀请中银国际将玉柴国际分拆,计划在A股上市,结果还是以失败告终。
业界人士指出,基于上述情况,今年以来,玉柴集团不得不暂时放缓了破除外资金股的脚步,将积极培养其他几大业务。
目前玉柴集团有27个子公司,其中全资子公司3个,控股子公司12个,参股子公司12个,去年销售收入为141亿元。
按照新的战略规划,玉柴集团的四大核心产业将进一步清晰,即柴油机、工程机械、整车业务、配件业务。具体操作程序为,玉柴集团对于国有全资的子公司将实行国有股减持,预计募集几亿元的资金;而对于比较成熟的工程机械公司将推进上市;其他相关配件工厂,将重新进行整合。
"今年动作最大的还是玉柴工程机械公司,试制车间、供应仓库、下料车间联合厂房于2007年4月底竣工并通过验收,并投入使用。"玉柴集团宣传部一位负责人表示,同时上市也正在积极筹备中。
据兴业证券分析师介绍,2006年的统计数据显示,目前国内小型挖掘机生产企业多达60多家,玉柴工程机械已占国内小型挖掘机市场9.3%的份额。此外,多家国外工程机械企业纷纷加大在中国的投资,如韩国斗山、现代进一步加大技改与新产品研发,目标为年产5000台;日本石川岛在厦门建厂生产,预期市场份额为10%。
"金股"之殇
"受外资金股的控制,玉柴股份的几次资本运作都功败垂成,玉柴集团新一轮重组被迫出现战略转移。"5月23日,一位分析人士透露。
记者查证,玉柴国际(纽交所代码:CYD)5月22日收盘价为10.57美元,比历史最高价跌了近28美元,且长时间徘徊在10美元左右。玉柴集团高层多次公开抱怨,不仅股价严重下跌,业务扩张也没有得到上市公司的资金扶持。
有关资料显示,为了扩张业务规模,玉柴多次与外资方产生股权争执,玉柴集团的经营、研发、国内上市等诸多问题受到外资方的干预,一度导致企业发展速度放缓。
关于其中的原因,金杜律师事务所一位律师认为,双方的主要矛盾在于外资方利用"金股"特权,对于玉柴股份的经营扩张进行干预与限制。
据介绍,玉柴股份的"金股"是指1994年为换取玉柴国际赴美上市而做出的让步。根据当时的"金股"协议,第二大股东新加坡丰隆亚洲(持股量29.3%)虽然股权低于第一大股东,但是对玉柴股份的经营、管理和发展等各事项具有一票否决权;同时规定,在上市公司玉柴国际中,丰隆亚洲也有一票否决权。
"最激烈的斗争体现在两方面,其一是新技术项目改造,其二是公司的再融资计划,这些项目先后多次被金股股东一票否决。"玉柴股份一位内部人士表示。
另据多方人士证实,凭借"金股"特权,新加坡丰隆亚洲连续否决多项开发新产品、新工艺的投资决议;不仅如此,外资方设置的"金股"陷阱,让玉柴挣扎了13年仍未解除,双方曾于2003年在纽约南部法庭、伦敦仲裁院对簿公堂。
针对越来越复杂的矛盾,广西玉林市委、市政府和广西壮族自治区党委和区人民政府,先后多次做出"破除金股"的批示。
"双方的权力斗争持续了10多年。"顾灿奇指出,尽管目前新加坡丰隆集团的"金股"特权出现了松动,但是这道紧箍咒依然在钳制玉柴股份。
所谓"出现松动",是指玉柴股份通过多次斗争获得的"有限权利"。据了解,"金股"共出现两次松动。第一次是中外资方于2003年签订"7·19协议",中方共派驻6名董事,首次超过丰隆亚洲金股的5个董事,其中两个中方董事可以独立表态,这意味着玉柴夺回部分控制权。
第二次在2005年4月,玉柴邀请美国战略资本集团(SCG)作为财务顾问对集团进行分拆上市。迫使丰隆代表签署了有条件放弃金股的股东协议。协议规定,玉柴的业务自玉柴国际分拆出来与转让出境的国家股合并同步重新上市,新上市公司将不再含有金股;另外为维持玉柴国际的上市资格,广西玉柴要用股东权益向玉柴国际支付5300万美元的补偿金。
然而,2005年5月玉柴突然发生人事变动,玉林市发改委主任宴平空降玉柴担任集团董事长,担任董事长多年的王建明则改任副董事长。2005年10月,王建明正式离开玉柴集团。
"王建明辞职后,玉柴国际的重组一度处于停滞状态,没有采取具体动作。"一位接近玉柴集团的人士表示:"正是金股协议造成了玉柴难以在资本市场融资的局面。"
早在2002年,欧盟委员会裁定,"金股"是一种违背时代潮流的制度,并要求欧盟国家取消金股。然而,"金股"魔咒却套在玉柴头上长达10多年。
"外资方持金股的做法在本土公司中极为罕见,这是一种深刻的警示。"顾灿奇表示,玉柴集团如何破解"金股"桎梏,还有一段艰难的路程。
玉柴新掌门与“金股困局”
晏平有话说
“我是去年5月份到玉柴集团公司来，当时任命是集团公司的董事长兼党委书记；去年的10月28日，经过合法的程序，特别是经过我们的控股股东、外方的董事会，接替（王建明）担任了股份公司的董事长。”这是玉柴新掌门晏平近日在接受《经济参考报》记者采访时说的第一句话。
这句话有深意。晏、王的更替，外界多有猜测。官方给出的说法是“到年龄，自然交接”。玉柴集团是百分百的国有，地方政府可行使人事任免权。原玉柴董事长王建明掌舵20年，一手把玉柴从僻处南疆的小厂发展为国内柴油机行业老大、年销售过百亿的行业巨人。依外界猜测，换掌门该如同地震吧？然而玉柴的换马出奇地顺利，也出奇地平静。晏平，这位干铁路起家的原玉林市发改委主任“空降”玉柴，顺利接班。
班是接了。但2005年突变的市场风云给了新掌门一个“下马威”。随着公路治理超载力度加大，卡车市场突降，柴油机行业一下子艰难起来。晏平回顾说：“去年市场非常严峻，5月份我到集团公司那会儿，（发动机销售量）一直就是在一万六，一万五，一万四这么往下滑，（玉柴）卖不动发动机那就死定了。而到10月份，玉柴止住一直下跌的销售，反弹到一万八千台。”
年底算账，玉柴销售收入实现120亿元，同比增长12.3%。晏平开怀大笑：“玉柴去年的生产经营情况，在我们业内叫做玉柴现象，很多同行给我打电话问，到底什么原因，人家都是两位数的负增长，而恰恰你反过来逆势而上，两位数的增长？”
新掌门的“新思维”
“王建明我们俩有一个最大的差别是什么呢？王建明对机械行业太熟悉了，因此在重大规划里面，他和我的决策路线是完全不一样的。我现在的规划可以说自下而上，规划的内容要具有可操作性，规划的推进必须建立责任制，这里我和王建明是不太一样的。”新掌门毫不避讳他和老掌门思路的不同，“我今年对整个大玉柴的规划做了非常大的改变，总的想法，用3年时间再造一个玉柴，10年时间构建玉柴的千亿航母。” 前任王建明用20年做到的百亿元销售额，晏平要三年翻番。话说大了吗？晏平一条一条给记者数：
“目前玉柴大集团里面最根本的问题就是要对集团公司进行改制，让出国有股引进金融的战略伙伴和产业资本伙伴，我们估计这块能募集几个亿的资金回来，对集团公司发展的作用不言而喻。第二就是工程板块，中国最大的小型挖掘机生产基地和最大的出口基地，今年能实现10个亿，保守一点吧，十年搞到100亿。第三个板块，兼并的南宁专用汽车厂，原来产品比较单一，资金不行，网络不行，品牌不行。到我们手上，今年过亿百分之百，明年肯定要干3个亿以上。五年时间实现销售20个亿的规模。做什么呢？现在主要做垃圾专用车。另外一个板块，润滑油板块，去年我们做了7个亿，效益非常好，总共才300人。还有一个非常重要的板块产业链，就是今年年底组建玉柴集团的配件集团，配合玉林市搞一个大配件产业园。搞股份制，使配件产业3年内突破100个亿，（今年）这一块，20个亿、10几个亿还是有的。还有一个新兴产业板块——物流，今年物流要搞到6个亿，3到5年内必须突破30个亿的规模。3年内物流效益可能不是很好，铺摊子，建网络，组建8到10个全国性的区域物流中心，等区域物流中心成熟以后，再向全国进军”
新董事长的“狠”
新董事长管离婚？聊起这个话题，晏平很痛快承认有这么回事：
“不这么做是不行呀，很多销售公司经理都发财了，他常年不在家，结发夫妻不要了，离婚之后他连基本的生活费都不给孩子，我在大会上表明我的观点，我不反对离婚，但是你要有第三者插足的，我就撤你的职。”
这位新掌门作风是颇为强悍的：撤起人来毫不手软。他自己的司机因接送股东时脱岗，被下放当门卫。对某些作风懒散、有太多“大爷味儿”的中高层“动刀”就是题中应有之义了。他自己说：“我到玉柴以后严格管理是比较有名气的，抓的是比较狠的，管理力度也是比较大的，撤的人也是比较多的，调整的力度也是最大的。请允许我自夸一下。没别的意思，就是为了玉柴发展。”
晏平的狠主要来自于他对玉柴“老大”毛病的痛切认识：“玉柴所有人感觉玉柴老大，玉柴第一，玉柴不错，恰恰不知道外面的世界有多精彩。
举个例子。玉柴的销售成本，我估计比国内的行业高出10个百分点。同样一个280—300马力的柴油机的销售成本我们可能比人家多将近2000块钱。本来是规模越大成本越低，而我们所有的指标都是往上走的，什么原因？我说一点根本的，就是体制上的重大缺陷，过去没有任何指标约束，总裁、主管就知道找董事长要钱，要多少给多少，使得我们产量越大成本越高。
如去年三包费用快到两亿一千万，这个指标远远大于历年的平均指标。因为三包费用和全厂全公司任何部门任何一个人都不挂钩。没有挂钩的，谁最后埋单？董事长埋单。
一个产品比如说在北京用了一年，还在三包期，经过服务站鉴定，就退回来了。回来以后这个三包机器怎么处理？有些回来以后就露天一放，服务中心一堆。这产品实际上是达标的，一个配件800块钱，一鉴定50块钱就卖掉了，卖掉了以后就拿到个人的配件公司。
这说明玉柴这么多年的粗放经营，已到了一种非改不可的地步。在玉柴大家知道我在党委会上讲过的，两年内不能扭亏的、下坡的，就地免掉。”
新董事长的资本游戏
晏平想得大，抓得狠，但还得玩得巧。因为10年前，玉柴与新加坡丰隆的“金股”协议造就了玉柴当年的起飞，也造成了玉柴后10年难以在资本市场融资的困局。
所谓“金股”，是当年玉柴为换取丰隆同意玉柴单独上市而做的让步。丰隆金股持股量虽低于第一大股东，只有29.3%，但可以对广西玉柴的经营、管理和发展等各事项具有一票否决权。
结果10年间玉柴再未能征得丰隆同意，上市融资。无论技改、提高技术人员待遇等花钱项目，还是增资扩股等圈钱项目，丰隆几乎是逢项目必反。10年间两家纠纷不断，甚至对簿公堂。2002年玉柴策划国内A股上市也无果而终。前任王建明几次“造反”，甚至干过把丰隆审计人员赶走的事，与外方闹得挺僵。尽管在企业内部经营上甩开了外方，但资本运做毫无进展。不管这是金融资本与产业资本天然矛盾所致，还是因为沟通不善，甚或个人恩怨，新董事长上任，如何破开“金股”困局，是一道绕不开的坎。
曾运做过铁路项目上市的晏平非常清楚他的千亿航母大计必须要在资本市场上有所作为。他眼下选择了另辟蹊径，分门别类，各寻突破。他的谋划是：国有全资的集团公司，今年要实行国有股减持，让出国有股引进金融的战略伙伴和产业资本伙伴；比较成熟的工程机械公司（全国最大的小型挖掘机厂），今年股改，募集一部分资金，把盘子做大，一到两年内实现香港上市；不成熟但有潜力的部分，打包重组，寻求上市；在广州成立投资机构、在香港建立窗口融资公司；发行企业债券等等。
也许前任没破开的“金股困局”，这回捆不住晏平的手脚了。
玉柴集团可能运作玉柴工程机械率先上市
据玉柴集团内部人士证实，由于无法突破外资方拥有“金股”形成的控制力，玉柴集团将有可能以曲线方式率先运作第二大主业（即广西玉柴工程机械有限责任公司）上市。此举则将导致玉柴发展战略发生转移。
据《21世纪经济报道》报道，广西玉柴工程机械有限责任公司市场部一位人士表示：“公司正在积极筹备上市，以前计划海外上市，但现在不排除国内上市。”
然而，关于破除外资金股的相关进展，玉柴集团办公室相关人士表示：“目前没有形成具体方案。”
战略“转移”？
此前，玉柴集团有关高层在广州举行的经销商会上透露，计划培育3家上市公司，主要包括玉柴国际从纽交所回归A股，同时玉柴工程机械上市，第3家上市公司则整合其他配件资产。
“这种布局表明玉柴集团的战略出现了转移，按照原计划，玉柴国际将在纽交所重新上市，而现在改为回归A股。”美联汇通投资总监顾灿奇认为。
“由于柴油机业务的经营权受外资方控制，再融资的可能性很小，资金短缺导致玉柴的经营规模无法实现超越。”玉柴机器股份公司有关人士表示，更加严峻的是，目前国内的发动机利润空间下降到15%-30%之间。
据玉柴股份市场部一位人士透露，玉柴集团早几年计划从美交所申请退市，但未能执行，当时在A股上市的方案都做好了，结果被外资方否决。2005年，玉柴国际再度邀请中银国际将玉柴国际分拆，计划在A股上市，结果还是以失败告终。
业界人士指出，基于上述情况，今年以来，玉柴集团不得不暂时放缓了破除外资金股的脚步，将积极培养其他几大业务。
目前玉柴集团有27个子公司，其中全资子公司3个，控股子公司12个，参股子公司12个，2006年销售收入为141亿元。
按照新的战略规划，玉柴集团的四大核心产业将进一步清晰，即柴油机、工程机械、整车业务、配件业务。具体操作程序为，玉柴集团对于国有全资的子公司将实行国有股减持，预计募集几亿元的资金；而对于比较成熟的工程机械公司将推进上市；其他相关配件工厂，将重新进行整合。
“今年动作最大的还是玉柴工程机械公司，试制车间、供应仓库、下料车间联合厂房于2007年4月底竣工并通过验收，并投入使用。”玉柴集团宣传部一位负责人表示，同时上市也正在积极筹备中。
据兴业证券分析师介绍，2006年的统计数据显示，目前国内小型挖掘机生产企业多达60多家，玉柴工程机械已占国内小型挖掘机市场9.3%的份额。此外，多家国外工程机械企业纷纷加大在中国的投资，如韩国斗山、现代进一步加大技改与新产品研发，目标为年产5000台；日本石川岛在厦门建厂生产，预期市场份额为10%。
“金股”之殇
“受外资金股的控制，玉柴股份的几次资本运作都功败垂成，玉柴集团新一轮重组被迫出现战略转移。”5月23日，一位分析人士透露。
据查证，玉柴国际（纽交所代码：CYD）5月22日收盘价为10.57美元，比历史最高价跌了近28美元，且长时间徘徊在10美元左右。玉柴集团高层多次公开抱怨，不仅股价严重下跌，业务扩张也没有得到上市公司的资金扶持。
有关资料显示，为了扩张业务规模，玉柴多次与外资方产生股权争执，玉柴集团的经营、研发、国内上市等诸多问题受到外资方的干预，一度导致企业发展速度放缓。
关于其中的原因，金杜律师事务所一位律师认为，双方的主要矛盾在于外资方利用“金股”特权，对于玉柴股份的经营扩张进行干预与限制。
据介绍，玉柴股份的“金股”是指1994年为换取玉柴国际赴美上市而做出的让步。根据当时的“金股”协议，第二大股东新加坡丰隆亚洲（持股量29.3%）虽然股权低于第一大股东，但是对玉柴股份的经营、管理和发展等各事项具有一票否决权；同时规定，在上市公司玉柴国际中，丰隆亚洲也有一票否决权。
“最激烈的斗争体现在两方面，其一是新技术项目改造，其二是公司的再融资计划，这些项目先后多次被金股股东一票否决。”玉柴股份一位内部人士表示。
另据多方人士证实，凭借“金股”特权，新加坡丰隆亚洲连续否决多项开发新产品、新工艺的投资决议；不仅如此，外资方设置的“金股”陷阱，让玉柴挣扎了13年仍未解除，双方曾于2003年在纽约南部法庭、伦敦仲裁院对簿公堂。
针对越来越复杂的矛盾，广西玉林市委、市政府和广西壮族自治区党委和区人民政府，先后多次做出“破除金股”的批示。
“双方的权力斗争持续了10多年。”顾灿奇指出，尽管目前新加坡丰隆集团的“金股”特权出现了松动，但是这道紧箍咒依然在钳制玉柴股份。
所谓“出现松动”，是指玉柴股份通过多次斗争获得的“有限权利”。据了解，“金股”共出现两次松动。第一次是中外资方于2003年签订“7·19协议”，中方共派驻6名董事，首次超过丰隆亚洲金股的5个董事，其中两个中方董事可以独立表态，这意味着玉柴夺回部分控制权。
第二次在2005年4月，玉柴邀请美国战略资本集团（SCG）作为财务顾问对集团进行分拆上市。迫使丰隆代表签署了有条件放弃金股的股东协议。协议规定，玉柴的业务自玉柴国际分拆出来与转让出境的国家股合并同步重新上市，新上市公司将不再含有金股；另外为维持玉柴国际的上市资格，广西玉柴要用股东权益向玉柴国际支付5300万美元的补偿金。
然而，2005年5月玉柴突然发生人事变动，玉林市发改委主任宴平空降玉柴担任集团董事长，担任董事长多年的王建明则改任副董事长。2005年10月，王建明正式离开玉柴集团。
“王建明辞职后，玉柴国际的重组一度处于停滞状态，没有采取具体动作。”一位接近玉柴集团的人士表示：“正是金股协议造成了玉柴难以在资本市场融资的局面。”
早在2002年，欧盟委员会裁定，“金股”是一种违背时代潮流的制度，并要求欧盟国家取消金股。然而，“金股”魔咒却套在玉柴头上长达10多年。
“外资方持金股的做法在本土公司中极为罕见，这是一种深刻的警示。”顾灿奇表示，玉柴集团如何破解“金股”桎梏，还有一段艰难的路程。