10年前，刚在家电行业初出茅庐的格兰仕即缔造了一个行业神话：利用中国的劳动力成本优势，整合全球微波炉生产线，依靠简单的“总成本领先”战略，占据了全球微波炉市场的半壁江山，并成为了中国制造的楷模和典范。
然而，通过多元化进入了空调和电磁炉等小家电领域后，随着阅历的增加，原来崇尚简单的格兰仕却越来越犹如一部越读越厚的“天书”，让业内人士直呼看不懂。
“多元化以后的格兰仕在战略上一直都处于摇摆不定之中”，理实国际战略与运营管理咨询有限公司合伙人薛勇向《当代经理人》表示。在品牌战略上颇有建树的薛长期以来一直对格兰仕保持着高度关注。
“应该说格兰仕过去一直都处于一个调整中，包括公司治理架构, 技术研发投入, 国际竞争策略等方面。到现在，格兰仕内部的调整已经基本到位，因此，在2007年相比过去，格兰仕在战略也将逐步明晰化”，格兰仕集团企划部部长陈娟如此回应薛勇的质疑。
屠夫又来了
07年春节前后，格兰仕发动的一场名为“小家电岁末大总攻”的市场推广活动再一次让业内众多观察人士大跌眼镜。
在这场以赤裸裸地降价为目的的推广活动中，格兰仕将其旗下的电磁炉品牌给于了最高达到了40%，平均30%以上的降幅。用格兰仕人自己的话说：“前所未有，即便是当年的微波炉也望尘莫及。”以至于不少业内人士惊呼：屠夫又回来了。
而格兰仕似乎接受了其就不愿意承认的“屠夫”这一称谓。在发给媒体的一份通稿中，格兰仕明确表示：希冀利用“价格利器”，引导电磁炉行业的新一轮洗牌。
格兰仕集团企划部长陈娟向《当代经理人》介绍说：选择把电磁炉领域当作整个集团的第一轮战场，格兰仕是经过了深思熟虑的。
陈娟表示：“电磁炉的市场格局出现了与十年前格兰仕微波炉惊人相似处境”。
据了解，九十年代初期，微波炉曾以高额利润诱使国内外大大小小的企业一哄而上，相当大的一部分企业甚至是镙丝刀工厂。1996年8月，格兰仕发动首次全面降价风暴，所有产品一律降价40%，掀起了微波炉首轮“普及革命”，当年格兰仕微波炉市场占有率狂升至53.2%，一大批“游击队”、“三无”小厂被清理出市场。2006年，格兰仕微波炉年销产量突破2000万台，微波炉市场的竞争品牌由10年前的五六十家锐减到现在的五六家，格兰仕占有全球市场的半壁江山，缔造出微波炉神话。
《当代经理人》了解到，国内的电磁炉行业经历了上世纪80年代末到90年代初的艰难发展，在90年代后期电磁炉又重新发展起来，并且快速上升。据国家统计局最新数据显示，我国电磁炉市场潜力将达到7000万~8000万台，每年以60%~70%的增幅高速增长，市场容量将可达到数百亿元。
但是由于电磁炉行业还处于一个发展期，由于进入门槛较低，且竞争不充分，品牌集中度太低，导致产品质量参差不齐、售后无保障等，从一定程度上导致了整个电磁炉市场秩序的相对紊乱。
电磁炉行业的现状显然让格兰仕看到了其做大做强的希望，“格兰仕始终强调做家电产品就是要优质低价。格兰仕最大限度地品牌集中度的提高，就是间接淘汰价格质劣的品牌或产品。”陈娟把格兰仕的降价行为归结为“清道夫”的职责。
格兰仕电器（中国）销售总公司总经理韩伟告诉《当代经理人》，几年来，格兰仕和世界小家电巨头强强合作，整合了全球小家电产业链上最优秀的生产线、技术设备和经营管理经验，确保了产品的专业品质。此外，电磁炉、电饭煲等小家电与微波炉无论在材料供应、生产、销售渠道等方面都存在很多相似性，格兰仕小家电在专业化、规模化、集约化大生产方面可以借鉴微波炉的成功经验，在国际化营销方面也可以进行渠道互动，比如共享家乐福、K-MART、沃尔玛、麦德龙等跨国零售巨头的网络资源。近两年格兰仕小家电的产销规模都保持了100%以上的增幅发展，现在有能力挤掉一些市场的水份，希望通过提高市场准入门槛来帮助消费者净化消费环境。
这几年，电磁炉领域的竞争本身比较激烈，品牌参差不齐，价格战持续不断、产品鱼龙混杂。因此，对于格兰仕这样的有实力、有品牌的小家电企业，选择价格手段进行这一领域的洗牌和重组，操作起来更方便，缩短竞争时间。浙江大学科技中心研究员沈闻涧向《当代经理人》表示说。
通过低价策略，格兰仕希望可以依靠自身在品牌、服务、质量、成本等方面的优势转化成为现实的市场占有率，陈娟向《当代经理人》表示说。
《当代经理人》也通过走访卖场发现，格兰仕小家电新价格政策出台后，其高档机型的价格水平相当于其他品牌的中低档机型价格。
“不成熟的市场对于格兰仕来说就是机会”，理实国际战略与运营管理咨询公司薛勇表示。在薛勇看来，格兰仕“低价战略”的回归过去在微波炉领域的成功经验足以保证其在电磁炉行业获得成功。
更为重要的是，通过在电磁炉行业的“价格肃清”行为，格兰仕正在向整个社会传达一种信心：格兰仕必须做大做强的信心，并以此来获取渠道、经销商、消费者和媒体的相关支持，陈娟向《当代经理人》强调。
全线介入小家电
“格兰仕在电磁炉领域的降价只是格兰仕新年战略的一个表现而已”，格兰仕（中国）营销有限公司整合营销传播科长游丽敏向《当代经理人》表示，“2007年格兰仕的战略将会有很大的调整”。
“2007年，格兰是将全线进入小家电领域，立志成为一家专业的家庭电器品牌供应商”，游丽敏告诉《当代经理人》，“这是在集团于
《当代经理人》还从格兰仕公司内部获悉，还是在那次股东扩大会议上，格兰仕提出2007年将会把经营的重心转向小家电。而电磁炉的降价只是2007年格兰仕全线进入小家电领域的前奏。
格兰仕的电磁炉基地已经在中山黄圃基地紧张地建设中，游丽敏表示。
对于格兰仕突然全线进入小家电行业之举，业内人士均深感意外。此前，格兰仕一直把重心放在空调业务上，很有孤注一掷的架势。格兰仕执行总裁甚至还夸张的表示：别人做空调是赌钱，格兰仕则是赌命。
然而在花费了大量的人力、物力和财力后，格兰仕的“再造一个世界第一”的愿望非但没有实现，空调业务在过去一年更是困难重重，在经历了多次换帅风波后的格兰仕空调一直风雨飘摇，甚至有传言表示，格兰仕内销空调总量已经跌破了前十强，离第一集团军越来越远。
在格兰仕赖以起家的支柱产业——微波炉领域，格兰仕也遭遇了来自同城的美的的贴身紧逼。自美的集团大规模2000年开始进入微波炉领域以来，美的、格兰仕在微波炉行业内的争执和价格火拼就似乎从来没有停止过。在空调领域的发展遇到了很大的障碍，并不足以支撑格兰仕的发展的大背景下，这对作为把微波炉当成单一支柱产业的格兰仕来说，不能不说是个巨大的威胁，广州上兵伐谋企业管理有限公司首席分析师刘步尘分析说。
刘继续分析说，由于格兰仕的价格渗透，微波炉在一定程度上也属于衰退期，加之其过多的市场占有率，发展潜力也不大。因此，格兰仕急需摆脱企业严重依赖微波炉一业独撑的局面，寻求多元化发展，建立新的利润增长点，所以，看到小家电在中国市场方兴未艾，就想进来。
格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德对此解释说，中国市场是世界上最大的市场之一，格兰仕也是在不断寻求适应中国市场的改革的方向与道路。
“格兰仕全线进入小家电领域，更多的客户的推动。一方面，随着格兰仕的海外OEM事业的发展，客户的需求也不断拓宽；另一方面，也是国内格兰仕消费者的推动，由于格兰仕在微波炉等领域建立了物美价廉的印象，因此，消费者也迫切希望格兰仕的品牌能够有所扩张”，格兰仕中国营销有限公司整合营销传播科长游丽敏向《当代经理人》表示，“甚至还有网友问格兰仕什么时候能够造汽车呢。”
“无论何种原因，这都意味着格兰仕经营重心的战略调整”，沈闻涧非常意外地向《当代经理人》表态说，“这实际上宣布了格兰仕的又一次创业的开始。”
沈闻涧评价说，在小家电领域进行产品线的扩张，属于格兰仕的发展方向。这也是多年来格兰仕最为善长的领域。而小家电市场近年来还处于较为混乱、无序的竞争状态下，市场格局未完全形成、市场竞争也不成熟。因此，对于格兰仕而言在短期内拥有很大的发展空间和机会。
沈表示，前几年，格兰仕在空调领域的扩张虽然取得了阶段性的成果，但是仍然不足以支撑其今后的可持续发展。短期来看，从空调再回归小家电主业，进行关联度较大的多元化扩张，符合格兰仕的发展优势。特别是之前在微波炉领域积累的规模化扩张带来的成本优势，能够在关联度大、竞争不激烈的小家电领域复制。
与此同时，业内人士还表现了对于格兰仕的担心。沈闻涧表示，小家电领域虽然发展相对不平衡，但也并不是传言中的那么不堪一击。几乎在每个领域，都有着比较强势的领导品牌，比如九阳、美的等等。格兰仕想趁势建立优势还需要一些难度比较大。更何况，随着进入行业的大幅增加，“对于现在的格兰仕集团而言，组织架构、人员成本、营销费用都现出大幅增长，在这种背景下又应该如何把握好盈亏平衡点和利润增长点，事关重大。”
不一样的价格战
虽然对新晋的领域，格兰仕明确表示将会无一例外地采用其屡试不爽的“价格利剑”。
在格兰仕（中国）销售总公司2006年总结大会上，格兰仕执行总裁梁昭贤明确表示：2007年的格兰仕在将逐步放弃现有的办事处、营销中心模式，将通过合资、独资等形式成立驻地子公司，把经营重心前移，给予充分的放权，“总部管理则要实现成功转型，从过去的行政控制转变为以价格为基础的营运手段”。
“在格兰仕看来， 家电行业的价格战是行业没有管控的企业自我保护手段。行业状况不改变，永远避免不了价格战。”格兰仕新闻发言人陈娟向《当代经理人》表示，“从‘世界工厂’到‘世界品牌’绝不是舍弃我们最有竞争力的东西，而是要发杨光大。”
业内人士也纷纷猜测，2007年后的格兰仕将会回到当年在微波炉领域采取的低水平的价格竞争的时代，是竞争战略的“回归”。
应该说，作为价格杀手，格兰仕的本性在短期内不会改变。因此，此次在电磁炉领域的价格战很可能是对“微波炉时代操作模式”的一种练后。沈闻涧对《当代经理人》表示。
对此，陈娟并认同：“我非常反对价格竞争是低水平的竞争的说法”，“ 应该说单一的价格竞争策略是低水平的竞争策略，它维系不了企业永久的健康发展”。
但是在陈娟看来，陈娟表示：是单一的价格竞争还是品牌综合竞争是“回归”还是“进步”的关键所在。
在陈娟看来，近几年来，格兰仕从公司治理架构上，从技术研发投入上，从国际竞争策略上， 从品牌溢价值的营造上都做了大动作。虽然这些并不为外界所知，但这些极大夯实了品牌的基础,是极大的进步，现在的格兰仕与十年前的格兰仕相比，无论是运营经验和品牌内涵，渠道网络都有了很大的提升。
价格竞争优势与品牌竞争优势从来都不是对立的，甚至可以这样认为：价格竞争优势是品牌竞争优势的主要指标,这主要是关乎于产品的秉性。格兰仕做的是家电产品,不是奢侈品,家电行业目前所处的状况是严重的供过于求,我们不能回避现状.但可以通过品牌集中度的提高去改变这一现状。陈娟说。
“因此，透过价格战的表象，我们能真正深刻地了解到一家从残酷的国际市场竞争中发展壮大的格兰仕的综合竞争实力”，陈娟如此向《当代经理人》表示。
“格兰仕的做法严格来说还是符合其品牌定位的，我个人非常认可”，理实国际战略与运营管理咨询有限公司合伙人薛勇表示。
在薛看来，品牌无所谓好坏之分，只是定位不同而已。既然格兰仕作为低价的代名词，并成为了人们对格兰仕这样一思维定势，那么只要格兰仕顺从这一定位，在小家电领域的前景应该还是看好的。
不过，在刘步尘看来，格兰仕此次“品牌价值”回归更多是迫于无奈：仔细分析格兰仕品牌结构，你会发现这个品牌知名度非常高，但是，美誉度非常低。这样的品牌有什么结果呢？产品卖不上好价钱，因为品牌形象不支持。我想，格兰仕一定也发现了品牌存在的问题，但是，“价格屠夫”的品牌印象实在太深刻了，一年的努力是很难改变的。
不过，无论如何，“新价格战”对于格兰仕目前的现状来说，是一个最优选择，会给格兰仕新晋的小家电领域带来更多积极的影响，薛勇表示。
代工也疯狂？
“我比较担心的是，格兰仕如何能够在短期内建立起这么庞大的生产线？”虽然比较赞同格兰仕07年的新政，但是在沈闻涧看来，面对众多的领域，格兰仕不可能短期内同时在电磁炉、电饭煲、电烤箱等众多领域建立起足够大的生产线。
“低价策略的前提必须是大规模的产量，否则不可能具备成本优势”，沈闻涧分析说。
理实国际咨询公司的合伙人薛勇也表示说，所谓低价策略只是“总成本领先战略”的一个外在表现而已，其内涵还在于企业应该具备一整套低成本的运作模式，包括低劳动力成本、低运营成本、低营销成本、低服务成本。否则，所谓的“低价策略”就不能长久。如著名的DELL成功的主要原因来自于其低成本的直销模式，wal-mart的低价来源则是其高效的全球物流体系。
在薛看来，格兰仕在微波炉领域的成本就是一个鲜活的例证。虚拟资产运营、三班倒的制度和高效的JIT精益制造模式保证了格兰仕的产品的低制造成本；高度集权的扁平化管理体系保证了格兰仕的低运营成本；利用连锁卖场销售的策略则保证了格兰仕低销售成本，如此一来，才能保证格兰仕微波炉的总成本领先，强有力的支持格兰仕的低价策略。
《当代经理人》了解到：除了电磁炉领域由于格兰仕进入时间较长，具备相当的产能外，格兰仕新进入的其它领域如电饭煲、电烤箱等等领域，格兰仕的产能都非常有限。产能成为了格兰仕能否在小家电站稳脚跟的关键。
格兰仕集团副总裁曾和平解开了谜团：作为“世界品牌”战略的重要组成部分，格兰仕将利用其在技术、资金、营销渠道上的优势，有选择地与一些中小型企业结盟，以OEM方式，对外发包，扩大现有经营的产品品种更广泛地覆盖客户需求，并以此扩大格兰仕品牌影响力。
格兰仕执行总裁梁昭贤也明确表示：格兰仕小家电2007年应该“既是OEM的接受者，又是OEM的输出者”，在新进入的领域以积极寻求贴牌企业的模式来扩大产能。
我认为格兰仕这一策略是对的，因为小家电进入门槛不高，很多企业都能生产，因此，在广东顺德形成了大批小家电生产企业。这个时候，格兰仕再进入生产领域已无必要。寻求贴牌是最好的选择，可以有效降低运营成本。其次，一旦格兰仕进入小家电不成功，退出的成本也比较低。刘步尘的观点非常鲜明。
据《当代经理人》了解，梁昭贤给07年小家电的指导思想非常明确，那就是：“快速、迅速”，希冀格兰仕小家电能够在一年之内“力争行业第二”。
据悉，格兰仕2007年的销售目标为250亿元人民币，比2006年的150亿元整整多出了100亿元，而格兰仕则把增长的信心绝大部分放在了小家电领域。
虽然认为短期内格兰仕在小家电领域的扩张以OEM为发展基础固然比较正常，但是另一位家电业资深观察家沈闻涧还是表示了自己的担心：我比较担心的是OEM生产出来的产品质量和工艺能否得到保证，能否体现格兰仕的产品特色？如果说，在对OEM运作过程中的产品质量得不到有效控制，那么就对于格兰仕而言，有害无益，会极大地损害其今后的发展空间。
咨询专家、理实国际咨询合伙人薛勇则从理论高度阐述了寻求代工给格兰仕带来的危害：由于中小企业的产能有限，在劳动力成本相差无几的情况下，产能越小在一定程度上就意味着更高的成本，而这格兰仕这样一个低附加值的品牌而言，无疑缺乏足够的竞争力。
而且，相比在微波炉时接管竞争对手的生产线，在小家电领域寻求代工的方式，使得格兰仕在生产线缺乏足够的控制权，而此时只要竞争对手给于格兰仕的OEM商予以更高的价格支持，其极有可能集体倒戈，这种不稳定性对格兰仕这样准备在小家电领域寻求长期发展的企业而言，不能不说是致命的。
不过，在薛勇看来，格兰仕的最大危害还在于其有可能间接地培养了自己的潜在的竞争对手。“企业的发展规律告诉我们：只要企业发展到一定时期，只要有可能，任何一个企业都不会仅仅满足于做OEM商，赚取可怜的加工费，而是会在适当的推出自有品牌的产品，通过品牌的形式来获取更高的溢价”，如果格兰仕的OEM商的产能做到一定程度的时候，也必然会如此。
“格兰仕本身就是一个很好的例子。早年做OEM，后来逐步地推出了自有品牌，现在则是要做世界品牌”，薛勇说。
“而且，根据我们的研究，从OEM商脱胎而来的品牌绝大部分都是低附加值的品牌，。如果真有格兰仕的OEM商推自有品牌的话，那么，无疑将来会成为格兰仕的最为强劲的对手之一。”薛勇忧心的说。
因此，薛勇建议，从短期看，格兰仕应该建议和完善一套OEM运作的质量管理、工艺控制的操作流程；长期来看，格兰仕必须建立自己能够具备充分控制权的生产线。
《当代经理人》也了解到:对于寻求贴牌生产这一策略，格兰仕并不是没有吃过亏。早期格兰仕进入空调领域的时候，就曾经寻求当时的华凌空调为其代工，结果因为缺乏对生产线的控制，导致空调的生产与格兰仕的战略一直合不上拍，最后格兰仕不得不已在中山黄圃为空调产业专门征地3000余亩收场。
空调悬疑
很显然，格兰仕集团的新一年的重心经过八年轮回之后又回到了小家电，只不过这一轮的小家电不是当年的微波炉，而是电磁炉、电饭煲抑或是其它，但肯定不会是空调。
一直以来，格兰仕进入空调领域都被业内人士视为模仿同城的美的。两者皆为小家电企业出身，都曾经想把空调行业作为突破口，实现向大家电的转型，这样一来，企业的规模、销售额、品牌影响力都有可能会有比较大的提升。
格兰仕似乎对空调领域也报有很高的期望，过去几年中，虽有消息称一直在持续亏损中，但是格兰仕却一直把空调业务当作支撑集团发展的支柱性产业来看待。
“但是，格兰仕转型的空调突破口无疑在过去两年面临了巨大挑战。现在的空调行业与98年美的转型空调已经大有不同。”沈闻涧分析说。由于过去几年中，随着行业品牌集中度的提高，整个行业已经步入了成熟期，市场容量相对稳定，市场竞争也比较充分，因此，作为新进入者的格兰仕而言，无疑阻力更为强大。
也正因为如此，虽然格兰仕进入空调领域已经有了七八年光，但是除了外销保持强劲增长外，内销始终不足，未能跻身强势品牌行列。
在很多业内人士看来，挺进空调行业已俨然成为格兰仕最大的一个败笔，空调业务对于格兰仕而言，也如同鸡肋，食之无味、弃之可惜。
格兰仕似乎也正慢慢的认识到了这一点。
“在空调业务上，格兰仕过去几年没有认清楚行业发展的巨大变化，过于冒进”，格兰仕新闻发言人陈娟表示。
对于空调业务的未来，陈娟则表示说：“将会采取与微波炉与小家电不同的战略，可能动作幅度会更大”
格兰仕整合营销传播科长游丽敏对《当代经理人》坦诚：“今后的空调业务将会放弃现有的战略，走个性化的发展道路，专门满足消费者现在还没有被满足的需求”。
从理论角度而言，个性化在一定程度上就等于业务的收缩，因为毕竟个性化就是少数的代名词，理实国际咨询薛勇如此向《当代经理人》揣测。
薛勇还表示：个性化的还有一种解释就是非主流。薛举例说：海尔就是个性化战略最成功的品牌之一。比如其专门针对西北地区开发的洗地瓜的洗衣机，在美国市场上推出的可以当作写字台桌面的冰柜等等都是其个性化的典型代表，但是这些产品无论是在中国抑或是在中国，都不是主流产品。
不过薛勇也强调说，成功的个性化的案例都是以单品的高利润为支撑的。
“或许，这也是格兰仕突围目前空调领域同质化竞争的一种手段。但是，从空调行业的实际情况来看，市场格局已经基本稳定，格力、美的、海尔三大巨头的市场份额短期内难以撼动。特别是对于格兰仕这样一家进入空调行业时间并不长的企业而言，更是如此。” 沈闻涧评论说，“因此，对于格兰仕而言，与其与通过价格战手段提升市场份额，不如通过个性化模式的打造，保证一定的经营利润。所以，从另一个方面理解，不排除格兰仕通过个性化战略悄然推进空调业务的转型。我想，这种收缩由于是带有主动性的，对于市场和消费者都不会造成伤害。”
但是，薛勇也担心，象空调这样已经步入成熟期，行业格局基本稳定的行业，消费者对品牌的认知也相对成熟并倾向于选择一些主导品牌，并且在使用中已经形成了一定的品牌忠诚度。作为后来者和低价竞争者的格兰仕，即便有所谓个性化创新，也可能被消费者认为缺乏应有的技术或者品牌支撑而不被认可。
刘步尘显然非常赞同薛勇对于格兰仕的判断：现在，格兰仕空调将采取什么样的“个性化”战略我们不得而知。但是，根据目前格兰仕的情况，我不认为它会有更好的策略出来。
可以判断的是，随着格兰仕战略的不断推进，空调将会成为格兰仕越来越大的一块心病，薛勇说。
记者观察
品牌提升从戒除浮躁开始
本刊记者
虽然此次格兰仕全线进入小家电领域，并回归“微波炉时代”得到了不少业内人士的赞同，但是对对于格兰仕来说，似乎是迫不得已而为之的次选择，而非其最优选择。
虽然格兰仕是做OEM出身，并靠着价格战一举奠定了其在中国家电江湖中的位置，但是价格战的双刃剑效应似乎也让格兰仕措手不及：消费者过早的把格兰仕定义成为了价格屠夫，定义成为了低价的代名词，而这显然不符合格兰仕对其长远的定位。
因此，自2004年开始，格兰仕以空调为突破口，一直在寻求从低价值品牌向高端价值品牌的转变，期待“格兰仕”这一本土最具知名度的品牌能够发挥出其应有的品牌溢价，成为最具附加值的品牌之一。
然而，格兰仕却一次又一次的失败了，终于，格兰仕厌倦了，失落了，又开始了回归。
在理实国际咨询有限公司合伙人、副总经理薛勇看来，格兰仕的坎坷经历可谓是中国企业的典型代表：早期依靠本土的成本优势成功了，然而，随着中国的劳动力成本的提高，各种运营费用的提升还有竞争环境的恶劣，很多本土品牌发现，原有的低成本的比较优势正在逐步的消失，现实的环境逼迫着他们必须进行改革，而方向则只有一条——走品牌之路，提升品牌附加值。
但是放弃既有的比较优势，寻求更高的品牌溢价，对于这些企业而言又是何等的艰难，特别是对于格兰仕这样一个在国内已经深入人心，身处市场化最充分的家电行业的品牌而言，则更是如此。
虽然在品牌提升之路上屡战屡败、屡败屡战的格兰仕终于顶不住品牌提升的痛苦，另辟蹊径，回到了其熟悉的战略之中。但是，薛勇认为，虽然格兰仕的这次新年调整短期内会让格兰仕相对更稳定，业绩会更好，但是从行业的发展规律来看，任何一个行业都必定会走上成熟期。因此，只要格兰仕还是一个低附加值的品牌，迟早就会面临着提升的现实。
那么，怎么样才能有效的提升品牌的附加值呢？
长期从事品牌价值咨询和研究的薛勇给出了一易一难两条道路：易则为新创一高端品牌；难的就是通过技术积累，等待技术突破。
薛勇认为：品牌其实一定程度来说就是定势思维，只要印象形成，短期内都不大可能有所改观。因此，要想让消费者获得更直观的品牌感受，最简单的办法就是新创立一个高端品牌，赋予其新的品牌内涵，以此来提升品牌附加值。
但薛勇也承认：象家电行业这样处于高度竞争状态的完全市场化的行业，采用新创品牌的模式并不大可能取得成效。一方面，处于成熟期的行业一般来说竞争格局都已经基本稳定，细分市场也非常完善，新入品牌想进入主流之列尚且艰难，更何况是取代现有品牌。
因此，在薛勇看来，摆在格兰仕面前的只有一条路：那就是通过不断的技术积累，通过技术突破来赢得消费者和竞争对手的刮目相看。
薛勇表示，每一次的技术突破都会有可能成就一批新的行业领导者和高端品牌。
不过，历史上通过技术突破成就高端，由此实现从低附加值品牌到高附加值品牌的案例并不罕见，最著名的就是韩国三星。
1988年韩国汉城奥运会之前，来自韩国的三星电子只是一个毫不知名的靠卖廉价家电产品为生的企业，其产品被同行成为“地摊货”。然而，在全球数字大潮来临之时，三星敏锐地捕捉到了其中的战机，并投入巨资进行相关研发，与此同时，借助汉城奥运会，三星开始高调迎合即将到来的数字大潮，在全球组建“三星数字世界”，重组渠道体系，停止给所有的低端渠道供货。三星的孤注一掷终于获得了回报，成为了全球数字技术的先驱，成功得转型成为了高附加值品牌。
同样来自韩国的LG电子也有类似经历。原来LG电子在中国销售的产品价格偏低，对品牌形象非常不利，但是，自2005年以后，就着力进行品牌再造，不断推出技术含量比较高的新产品，现在LG电子的品牌形象有很大提升，应该说电子的品牌再造是比较成功的。
不过，对技术的投入是一个长期的过程，需要不懈的坚持，不能简单的计较短期的得失，薛勇强调。
广州上兵伐谋企业管理有限公司首席分析师刘步尘也一针见血地指出：格兰仕的品牌提升提不上去主要是因为其创新能力太低。而这和格兰仕浮躁的整体文化又不无关系。
格兰仕的浮躁在业内并不稀奇，对业绩缺乏长远考虑、患得患失，导致经常临阵换帅等似乎成了格兰仕每年必演的节目，这从去年一年格兰仕就换了21个总经理级别以上的业务领导人就可见一斑。
鉴于此，记者建议格兰仕的品牌提升之旅还是先从戒除浮躁开始吧。