银行再造的四大核心体系
一、市场营销体系
（一）营销组织架构
商业银行的基本营销组织形式不外乎职能型组织形式、地域型组织形式、产品型组织形式与市场型组织形式四类。但为了相互弥补各自的缺点，就出现了温和型的模式，如产品——市场型形式，即将产品型组织形式与市场型组织形式结合起来，由市场经理与产品经理分工协同进行市场营销。营销组织的扁平化、市场化和团队化是国内商业银行努力的方向。
商业银行应按照以客户为中心的基本原则，完善营销组织体系，提高商业银行整体营销能力。
将个人客户大体划分为个人高端客户、个人中端客户和个人大众客户，将对公客户大致划分为公司客户和机构客户，并据此设立营销部门。
建立强有力的营销激励机制,在主要业务领域全面推行客户经理制，收入分配和业务培训坚决向营销人员倾斜。
（二）营销宣传和形象建设机制
商业银行应由专职营销宣传机构统一负责营销宣传和整体形象建设工作工作，制订周密完整的营销规划，推动全行营销宣传工作的发展。在营销新产品或举行重大营销活动时，可以组织一定的业务骨干临时充实到该机构。
在整体形象的策划塑造方面，突出整体形象，结合银行已有的形象优势、品牌优势和长期发展目标，以鲜明的形象明显区别于同业。
（三）营销创新机制
商业银行应建立起统一管理、科学分工的分层次创新体制，第一层次为决策层，对创新开发作出决策。第二层次为研究开发层，主要负责研究和论证对全行有重大影响的、以及跨多个部门的业务创新项目，并组织力量牵头开发、评审和试点等工作。第三层次为开发实施层：由相关业务归口管理部门、技术开发部门、基层网点及外围组织组成。
建立专门机构对创新进行全过程项目跟踪管理，具体负责收集、整理和研究创新和改革建议，并将之快速导入市场，形成现实的效益。
健全以该部门为枢纽，以全行员工为基础、以营销部门为主体、以电脑技术为支撑的创新机制。
（四）营销定价机制
科学而灵活的定价策略是成功营销的一半。经过多年积累和科学计算，形成一套常规的费率表。对某一客户某项业务的价格确定，要根据客户的风险等级、该业务可以带来的股本增值及资本消耗、该业务涉及的操作风险、银行内部的资金转移价格等因素，通过客户及业务的贡献分析预测来综合测算。这样，客户经理在营销之前就可以对不同客户不同业务的价格底线以及可能涉及的各种风险心中有数，既不会因价格不灵活丧失业务机会，也不会因竞争而不顾最低价格要求，做到收益性、灵活性和科学性兼顾，同时还会将相应的风险控制贯彻在整个营销过程中。
（一）授信业务
建立全程信贷稽核评审机制，对信贷失误责任、信贷操作的合法合规性和贷款质量进行认定；
实行信贷业务经营与管理岗位细分，不同岗位人员按照其工作内容设置不同考核指标，通过考核，加强岗位之间的制约；
实行不同币种、不同资产业务的统一授信，先授信后贷款，提高审批效率，集中风险控制；
精简审贷环节，逐步实行有权签批人决策制；
集中放款操作；
改造信贷文化，逐步实现贷款决策专业化、技术化，实现行政职务与贷款决策相分离，使各级行政领导在贷款业务方面的职能由决策向政策制订和监督转换。
（二）资产保全
进一步强化资产保全部门职能，实现资产保全专业化、集约化处理。
健全资产保全激励机制。采用风险成本调整后的内部利润考核办法，对清收回来的不良资产本息，按一定比例折算成利润。
（三）稽核监督
建立比较独立、完整、集中的稽核体系，实现稽核监督的“两个集中”。一是改造稽核组织机构，形成集中管理的稽核组织；二是解决好业务监督和再监督的关系，避免稽核检查与业务检查的重复，业务监督工作逐步向稽核部门集中。
加大稽核频率和覆盖面，加强稽核监督的严肃性。
充分利用电子化技术，改进稽核手段和稽核方式。建立和完善非现场稽核体系；探索事前、事中稽核，将问题控制在萌芽状态；建立有效的预警预报系统。
三、后台处理体系
（一）会计核算
为实现会计信息的集约化管理，未来的会计核算组织必须变分散核算为集中核算。会计集中核算以集约化管理为前提，以柜员制为劳动组合方式，以“客户信息一体化，业务处理综合化”为基本原则，将会计处理集中到分行，以分行为核算中心，支行不进行帐务处理，只作业务数据信息的录入，各业务部门也只需将业务信息录入相关业务系统，所有业务信息最终汇集到核算中心系统，由系统自动完成会计核算，并输出财务会计报表和管理会计报表。实行集中核算后，会计部门的主要职能从核算向管理转化，实现会计管理的集约化。
（二）国际结算
实现国际结算电子化。
按照“营销、操作、风险控制相分离”的原则，实现国际结算远程集约化处理，形成国际业务单证中心、分行、支行三级分离的模式，分、支行同时开展市场营销，总、分行负责信用风险控制，单证中心集中处理单证。
实现国际结算客户网络终端化，便利客户处理业务。
（三）贷款操作
在分行一级设立放款中心，统一承担手续审核、执行操作、档案管理、信息系统资料维护等事宜。
四、支持保障体系
（一）计划财务管理
统一全行计划财务管理；逐步减少财务核算层次；
对全行经营活动实行预算管理；
以价格杠杆引导资金在全行范围内合理流动；
建立成本费用控制的自我约束机制，针对网点、部门、个人、产品、业务条线和客户进行成本利润考核。
（二）资金运作
统一运作本外币资金，集中管理汇率风险，提高全行资金集约化经营水平；
以资金转移定价系统作为行内资金交易和运作中枢。
（三）质量保证体系
建立并完善以ISO9000为主体的、覆盖主要业务运作的质量保证体系。
处理好规范与效率的关系，制作程序文件时，一方面要坚持尽可能减少例外管理、扩大程序化管理范围的基本原则；另一方面要把握好宽严松紧的度，坚持以客户满意度为导向，圈定银行业务的操作规则。
（四）支持保障服务社会化
充分利用社会分工深化的成果和社会化服务体系提供的便利，最大限度地将不影响银行核心竞争能力的支持保障服务外包给社会服务机构，降低管理成本和经营成本。
（五）战略联盟
遵照优势互补、风险共担的原则，全方位、多层次地与战略伙伴保持长期而稳定的合作关系，达到强化核心竞争能力、扩充资本、扩张规模、扩大经营领域、提高管理水平、提升市场形象的目的。
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