国内企业的生态环境正愈加呈现出复杂性特征。
自今年年中企业频繁遭遇召回门事件之后，11月CPI再创新高，楼市和股市大幅震荡，气候变化国际合作出现争议。——我想，这一系列的事件无疑说明了，随着国内国际经济环境的纵深推入和深刻变化，国内企业如何在业已颠覆的经营条件基础上进行战略性变革，越来越成为关乎企业，尤其是中小型企业生死存亡的重大命题。
形势如此，现状却堪忧。国内企业的战略管理水平和质量大多差强人意，除少数几个，如我们的客户联想集团，在战略并购方面相对成功之外，其它几无可圈点之处。
由此，我们可以得出另一种解释，即国内企业在战略制定和实施上存在着一种普遍性的误区，这种误区，我个人认为，技术层面倒是其次，主要还是没有处理好战略与文化（观念）之间的冲突。
战略管理实质上是一种变革管理和系统性工程，其中必然涉及到文化。当前国内企业大多急急忙忙地进行业务上的调整，却不去触及企业变革中的文化命脉，到最后战略变革不了了之，成了一道摆设。这也正验证了阿勒瑞尔和菲西托罗的观点，即“文化为公司在试图改变战略方向时遇到的难以克服的困难提供了一种解释”。
从生成文化来看，国内企业大多属于机会牵引和财富驱动型。改革开放之初，由于市场的不规范和不成熟，以及大量的市场空白，生成大批企业，并由于“时势造英雄”一直为国内企业家所深信不疑，无形中加深了企业管理者的机会主义倾向。
机会与关系（资源）具有极大的不确定性，有人说，上世纪90年代的沿海市场遍地是黄金，此说不无道理。但当前随着市场的逐渐饱和和竞争格局的加剧，显性的市场机会几乎消失殆尽，战略和技术创新起而代之，成为企业生存发展的主旋律；同时，长于短线操作而疏于创新、核心竞争力和可持续发展能力建设，其最终的结局必然是国内企业无论在存活率，还是行业集中度方面均难以达到理想的水平，与知识经济和百年老店的要求大相径庭；其次，企业管理者的这种机会主义倾向还表现为把市场策划当成规划，以经验代替规律，缺乏方法论意义上的理论自觉和集成，我想，即使是明茨伯格“拍脑袋式”的战略规划也不得不注重系统性和长期性。
就企业内部文化而言，受社会文化制约的国内企业文化大多属于威权文化，而这种威权文化的最大弊端便是与战略管理的公共决策和制度性建设诉求背道而驰。国内企业一方面是普遍忽视制度建设，重人治而轻法治，强调威权，重视人际关系，甚至潜规则，明规则倒也不乏，但往往不过摆设，此间不谙潜规则的人未免就成了“异端”；另一方面倡导英雄主义，不分清红皂白一味强势，战略是老板的战略，文化是老板的文化，老板单肩挑天下，事无巨细，事必躬亲，在战略制定和实施的过程中不注重员工的参与，集体智慧和热情难以调动，局面形同“剃头挑子”。另外，由于战略规划不是在公共、制度性平台上制定与实施的，导致朝令夕改，或一仍其旧，具有极大的随意性。
与这种威权文化相因应的是战略管理中所涉及到的组织变革，从而有可能引发“地震”。在这个必需以客户为中心的市场环境中，市场要求企业建立以客户为中心的流程变革，而这种流程变革必然要改变原先的职能型企业架构，并进行充分授权，权力的分散和无边界式的管理模式，对于国内企业来说，同样构成了挑战。
战略与文化的冲突凡此种种，由来已久，但却并没有为国内企业家所重视，即便在西方，战略管理专家戴维也认为，“企业文化的潜在价值在战略管理研究和实践中均没有为人们充分认识”，因此，如何消弭此间的冲突可谓是企业战略管理中的前沿性课题。
企业起于利润追逐，并全程地为市场所驱动，为竞争力量所支配，因而当战略与文化产生冲突时，取战略更具有根本性，AT&T便曾经为实施新战略而相继辞退了2万名管理人员。但并非战略至上，当一个企业具有优秀的文化，或需为此付出有可能成为“炮灰”的高昂成本时，战略变革就不得不三思而后行。
显性的战略，隐性的文化，一边是火焰，一边是海水，如何调停这种“婆媳式”的矛盾，恐怕还要首先从当家的管理者自身做起。就国内企业的普遍性现状而言，转变观念，并进行作为战略管理基本诉求的制度性建设，然后才进行相关的组织文化建设，可能尤显必要。
自今年年中企业频繁遭遇召回门事件之后，11月CPI再创新高，楼市和股市大幅震荡，气候变化国际合作出现争议。——我想，这一系列的事件无疑说明了，随着国内国际经济环境的纵深推入和深刻变化，国内企业如何在业已颠覆的经营条件基础上进行战略性变革，越来越成为关乎企业，尤其是中小型企业生死存亡的重大命题。
形势如此，现状却堪忧。国内企业的战略管理水平和质量大多差强人意，除少数几个，如我们的客户联想集团，在战略并购方面相对成功之外，其它几无可圈点之处。
由此，我们可以得出另一种解释，即国内企业在战略制定和实施上存在着一种普遍性的误区，这种误区，我个人认为，技术层面倒是其次，主要还是没有处理好战略与文化（观念）之间的冲突。
战略管理实质上是一种变革管理和系统性工程，其中必然涉及到文化。当前国内企业大多急急忙忙地进行业务上的调整，却不去触及企业变革中的文化命脉，到最后战略变革不了了之，成了一道摆设。这也正验证了阿勒瑞尔和菲西托罗的观点，即“文化为公司在试图改变战略方向时遇到的难以克服的困难提供了一种解释”。
从生成文化来看，国内企业大多属于机会牵引和财富驱动型。改革开放之初，由于市场的不规范和不成熟，以及大量的市场空白，生成大批企业，并由于“时势造英雄”一直为国内企业家所深信不疑，无形中加深了企业管理者的机会主义倾向。
机会与关系（资源）具有极大的不确定性，有人说，上世纪90年代的沿海市场遍地是黄金，此说不无道理。但当前随着市场的逐渐饱和和竞争格局的加剧，显性的市场机会几乎消失殆尽，战略和技术创新起而代之，成为企业生存发展的主旋律；同时，长于短线操作而疏于创新、核心竞争力和可持续发展能力建设，其最终的结局必然是国内企业无论在存活率，还是行业集中度方面均难以达到理想的水平，与知识经济和百年老店的要求大相径庭；其次，企业管理者的这种机会主义倾向还表现为把市场策划当成规划，以经验代替规律，缺乏方法论意义上的理论自觉和集成，我想，即使是明茨伯格“拍脑袋式”的战略规划也不得不注重系统性和长期性。
就企业内部文化而言，受社会文化制约的国内企业文化大多属于威权文化，而这种威权文化的最大弊端便是与战略管理的公共决策和制度性建设诉求背道而驰。国内企业一方面是普遍忽视制度建设，重人治而轻法治，强调威权，重视人际关系，甚至潜规则，明规则倒也不乏，但往往不过摆设，此间不谙潜规则的人未免就成了“异端”；另一方面倡导英雄主义，不分清红皂白一味强势，战略是老板的战略，文化是老板的文化，老板单肩挑天下，事无巨细，事必躬亲，在战略制定和实施的过程中不注重员工的参与，集体智慧和热情难以调动，局面形同“剃头挑子”。另外，由于战略规划不是在公共、制度性平台上制定与实施的，导致朝令夕改，或一仍其旧，具有极大的随意性。
与这种威权文化相因应的是战略管理中所涉及到的组织变革，从而有可能引发“地震”。在这个必需以客户为中心的市场环境中，市场要求企业建立以客户为中心的流程变革，而这种流程变革必然要改变原先的职能型企业架构，并进行充分授权，权力的分散和无边界式的管理模式，对于国内企业来说，同样构成了挑战。
战略与文化的冲突凡此种种，由来已久，但却并没有为国内企业家所重视，即便在西方，战略管理专家戴维也认为，“企业文化的潜在价值在战略管理研究和实践中均没有为人们充分认识”，因此，如何消弭此间的冲突可谓是企业战略管理中的前沿性课题。
企业起于利润追逐，并全程地为市场所驱动，为竞争力量所支配，因而当战略与文化产生冲突时，取战略更具有根本性，AT&T便曾经为实施新战略而相继辞退了2万名管理人员。但并非战略至上，当一个企业具有优秀的文化，或需为此付出有可能成为“炮灰”的高昂成本时，战略变革就不得不三思而后行。
显性的战略，隐性的文化，一边是火焰，一边是海水，如何调停这种“婆媳式”的矛盾，恐怕还要首先从当家的管理者自身做起。就国内企业的普遍性现状而言，转变观念，并进行作为战略管理基本诉求的制度性建设，然后才进行相关的组织文化建设，可能尤显必要。