许多价格同盟 都是市场经济中的笑柄
《当代经理人》杂志对李政权先生过往的一篇采访综合稿
企业结盟形式不一样，其结盟效果也有着天壤之别
在相当长的一段时间内，企业之间的相互结盟行为只是上游的技术和制造企业的专利，在下游的零售和分销体系虽然也有一些零星的合作，但真正结盟的并不多见。
2005年3月4日这一天，历史被改写了，分别位于中国零售业百强排行榜首位的上海百联集团以及第三位的大连大商集团却牵起了手：大商集团通过向上海百联集团间接受让其靡下上市公司大商股份13.275%的股份，吸收上海百联集团作为其战略合作伙伴的形式与上海百联集团达成了同盟。根据约定，大连大商以后的定位着重立足东北、华北地区，辐射中国北方市场，适时进入周边国家市场，但是不涉入南方市场。
自身利益最大化
企业结盟战略在零售行业也获得突破，说明企业竞争环境越发激烈，也证明企业结盟正越来越得到企业界人士的认可。
就企业结盟战略本身而言，它并不是什么新玩意儿。按照企业所结盟企业性质的不同，可以分为同业结盟策略和异业结盟策略。所谓同业结盟策略是指本行业的少数几个企业为了共同的竞争对手而结盟；异业结盟策略则是不同行业的企业为了共同的竞争对手而采取的一种竞争策略。
“精确制导”营销机构首席咨询师 李政权向本刊记者介绍说，一般而言，企业之间的结盟有以下几种情况，：
——借助同盟的力量，为本企业的目标客户提供更好、更及时的产品和服务以及传播和流通渠道。如麦当劳（MCDONALDS）和中国移动动感地带品牌（M-ZONE）的合作就是旨在向两企业共同的目标顾客提供更优的服务。
——寻求在技术、资金、渠道等等资源上的优势互补。比如大连大商和上海百联集团之间的合作，就是典型的市场与资金的合作，有很强的互补性。而国内很多本土家电企业与外资家电企业结盟的初衷则是市场与技术的合作，如波导（BIRD）手机与西门子（SIEMENS）手机之间的战略合作。
——借助联盟的名义表达企业的意志。比如前些年几大彩电巨头的锋会，比如空调厂家在去年妄图通过业内品牌的联合涨价来抵制终端损害厂家利益的降价。
当然，企业通过结盟获取自身利益最大化的途径并不限于以上几类。但无论采取什么样的途径，龙脉营销咨询公司营销总监王唤明在接受本刊记者采访时表示，企业结盟策略都常通过以下两种方式来达到目的：一是通过结盟，提升本企业的自身竞争能力；二是通过结盟，来打压竞争对手。
理论上而言，虽然企业结盟策略对本企业的利益是显而易见的，但事实上，由于所采取的结盟形式不一样，企业结盟的效果也有着天壤之别。
同业不同心？
同业结盟可能是率先被企业所使用的，也是企业结盟时最常用的策略之一。
同业结盟策略运用最多的行业可能也就是家电了。早先本土的一些彩电行业厂商为了抵制以长虹为代表的企业在价格上的所谓“不正当竞争”，遏制住彩电价格不断下滑的趋势，而组成了所谓的彩电价格联盟，之后家电行业便联盟不断，其中既有行业性的联盟，如家电生产商应付国美家电渠道商的价格联盟，也有家电渠道商之间竞争而组建的联盟，如为应付国美、苏宁全国扩张，而由各地家电渠道商组建的中永通泰联盟，也有个别家电商之间组建的联盟等等。
据 李政权分析，今年以来，国内企业们的同业联盟必将风起云涌，成为未来主旋律之一。当然，其中的联盟形式是多种多样的，可以是购并、可以是合并重组，也可以是在联盟采购、技术和渠道上开展合作。
与此同时，企业在同业结盟的执行上还面临着不小的挑战。
在 李政权看来，采取同业结盟的最大挑战在于：由于结盟的双方同处一个行业内，平时也都在市场上进行着近距离的肉搏战，不管双方的产品是否形成直接竞争，面向同一消费群，但对有限营销资源的争夺及平衡对双方都是一个不小的挑战。虽然企业都希望能够通过合作来提升自己的竞争优势，但是，却没有一家企业愿意拿出自身企业的优势来和同盟内的企业交换，以此提升结盟方企业的竞争优势。
一般说来，在同一个行业内部的企业，首先是竞争者，然后才是合作者，谁也不会愚蠢到为了取悦合作伙伴，把自己的既得利益拱手让给他人。这也就使得同盟内企业大都是只想收获，不想付出，各自心怀鬼胎。
实际上，实践中企业同业结盟能够长久的也不多见，大多数都是昙花一现而已。如中永通泰家电联盟，最终就因为其中的北京大中和上海永乐重新制定了进军全国的战略规划而名存实亡。
于是乎，很多所谓轰轰烈烈的同业结盟则越来越演变成为一个作秀场。如家电行业众多次数的价格同盟，成立的目的是为了遏制行业整体价格的快速下滑，或者是为了使家电价格有一定程度的回升，但总会有某些企业出于自己企业利益的考虑，继而宣布本企业产品价格全线下调之类的新闻出现。“这完全可以成为市场经济中的笑柄。” 李政权说。
刚于本年度3月4日结成同盟的上海百联和大连大商，连蜜月还没有来得及度的情况下，就在西南市场上演左右互搏，争相开始在西南百货市场圈地：在上海百联正在为全力进军西南市场的时候，大连大商破坏了刚刚签订的“定位着重立足东北、华北地区，辐射中国北方市场，适时进入周边国家市场”的框框，抢先一步踏入西南重镇——重庆。
“异”想天开？
与同业结盟目前所面临的尴尬相比，异业结盟可以说是目前看来最具有成效的结盟策略了。
异业结盟策略之所以能够产生更好的效果，在业内专家看来，它是完美地诠释了两个前提：一个是打击竞争对手，另一个是提升自身能力。因为异业同盟内的成员来自于不同的行业和领域，本身并不存在直接的竞争，而且，成员企业在各自行业内都面临着其各自的竞争对手的攻击，他们的合作，有着一定的迫切性，因此能够投入更多的诚意。很明显，相比同业结盟，异业结盟更是一个“利人又利己”的活儿。
在王唤明看来，企业异业结盟策略要想获得成功，首先的一个前提是异业结盟的企业本身在各自的市场定位上必须趋于一致，也就是说，组成异业结盟的企业的目标消费者必须是一致或者相似的，只有这样，企业在结盟后，才有可能使共同的目标消费者得到更好的满足。
李政权认为，企业在异业结盟策略后，至少可以得到以下好处：
一是异业联盟促销。也就是所谓的联合促销，比如家电、汽车厂商和房地产商联合促销。但这样的联盟需要对各联盟方的品牌关联度、品牌价值、消费者重叠度、促销投入等进行综合衡量。
二是联合起来抵抗某些共同的敌人。比如一家供货商可以和一家零售商联合起来与另一家零售商作战。只不过，供货商要的是平衡渠道商实力，并争取所抗争的那家零售商对自己的尊重和重视，而零售商要的则是直接抵抗另外一家零售商。
三是资源嫁接、渠道合作。比如做小食品的企业和一些做饮料的企业，在消费者及渠道等方面具备较高的重叠度，这就为双方的渠道合作提供了可能。这样的合作，有利于减少渠道成本，快速渗透对方所擅长的区域市场及渠道系统。
王唤明说，异业结盟策略的实施，无论是对包括本企业在内的战略联盟企业，还是对于其共同的目标消费者来说，都具有很强的现实意义。
对于实施异业结盟策略的企业来说，可以在构筑对其竞争对手更加稳固的防线的同时，大量吞食竞争对手的势力范围，扩大本企业在目标市场的市场份额。
这是因为，当你的竞争对手只能满足目标消费某一行业内的需求时，你却可以通过和你的战略同盟们一起，在更宽的领域，更方便、更快捷地满足目标消费者在多个领域内的需求，如此一来，目标消费者的购买选择肯定会倾向于实施异业结盟策略的企业。
对于目标消费者来说，则可以得到更多的实惠和便利。
第一是物质上的实惠，也就是指目标消费者购买本公司的产品的同时，可以优惠得到它所需要的其它行业的某企业的产品。
比如对于想购买电脑的人来说，以前，你在购买了电脑以后，还得另外花个数千美元去购买正版的windows和office系统软件，要么，只能购买盗版。
但现在，由于微软和各大电脑厂商结成了异业结盟策略联盟，因此，消费者只要花很少的代价就可以到电脑制造厂商那装上正版的windows和office系统软件；
第二是精神上的，即为消费者提供便利。比较常见的有：移动运营商的消费者在续交话费的时候可以直接到就近的银行柜台前，而不必亲自到移动运营商的营业厅内了。
异业结盟五步曲
那么，企业应该怎样实施异业结盟策略呢？王唤明先生给出了有效异业结盟实施必须要经历的五个阶段。
确定目标消费者。这是有效实施异业结盟策略的前提，也是整个结盟能否成功的关键一步。企业想要真正确定到底谁是自己的目标消费者，还得费些功夫通过必要的市场调查手段来实现，而不能企业自己想当然的认为。
确定目标消费的其它需求。任何消费者都不可能只具有某一方面的需求，还应该具有很多方面的需求，人需要穿衣，也需要吃饭，还需要睡觉等等，不可能全部列举出来，这就为企业实施异业结盟策略实施了一个很好的平台。
此时，企业要做的，就是根据本企业之前确定的目标消费者的特征来确定他们在除本行业之外的其它行业内的需求。
从目标消费者的其它需求中，选择出较为突出的一至二个。虽然目标消费者的爱好还有很多，但一则由于企业能力所限，没有能力和精力与其它行业的太多企业协调，二则如果选择的异业结盟策略合作伙伴太多，则从一定程度上禁锢了目标消费者的需求。所以，我们只能从目标消费者的众多需求中选择一至二个需求，然后确定它们各自的可靠供应者。
在广州普天同庆广告公司的营销顾问严志国看来，被选择的目标消费者的其他需求应具备以下两个方面的特征：一是需求的突出性，即所选择的需求应该是目标消费者具有比较强烈欲望的需求或潜在需求；二是需求的独特性，即所选择的需求最好只在目标消费者身上表现明显，而在其它非目标消费者身上表现不明显的需求。当然，无论是突出性，还是独特性，都是相对而言的。比如说，对于中国移动手机短信业务来说，其目标消费者最大的嗜好恐怕就是上网聊天、游戏等娱乐了，所以，他们选择与网络内容提供商合作推广手机短信业务是非常合理的选择。
选择异业结盟策略伙伴。被候选企业在目标消费者心中的地位起码要与本企业在目标消费者的地位一致或高于本企业在本行业内的地位。只有这样，才能最大限度地发挥异业结盟策略的优势。 当然，与选择行业不同的是，选择合作企业时，可以选择某一个企业，也可以选择具有相同或相似目标消费者的多个企业，比如微软和中国移动就选择了大量的具有相同或相似目标消费者需求的企业作为自己的异业结盟策略合作伙伴。
与选择对象协调，共同制定异业结盟策略并执行之。确定异业结盟策略合作伙伴之后，剩下的事情就是与对方商讨如何更好地满足目标消费者的需求；同时，保持各自业务的同步增长。
严志国认为，异业结盟能否实施，实施效果好坏，关键取决于合作伙伴和结盟策略中满足目标消费者的内容。企业异业结盟策略失败也主要是失败在这两个方面，比如说前一段时间风行的农夫果园和TCL冰箱的异业结盟策略之所以效果并不明显，主要是在于双方战略合作的前提就是错误的。农夫果园的定位是时尚的青少年，而购买冰箱的人群多为家庭人士，为30岁左右甚至以上，且以男士居多，他们之中绝大部分人士奉行的是“实用重于时尚”的原则，对农夫果园这类属于青少年的饮品并不是很认可。而这样两个在各自的目标消费者的定位上存在太多分歧的企业之间实施的异业结盟策略的可行性本身就值得怀疑，策略成功的概率自然就非常低了(《当代经理人》作者:山谷,原文名称＂企业结盟:同业VS异业＂) 。
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