在全国的酒水行业中广泛流传着这样的说法：“东吉马，西天驹，南商塬，北朝批”。作为西部商贸类企业代表的陕西天驹企业集团创造了中国酒水行业的奇迹：短短四年时间就跻身于我国糖酒行业最具影响力的商家行列，并且赢得了“西部酒王”的美誉。作为天驹董事长杨强也先后被评选为“中国酒水行业最具渠道控制力代理商”、“中国快速增长企业十大杰出经理人”、 “陕西十大财经风云人物”等，2005中国金销奖获得者，并入选2005中国十大经济人物候选人名单、陕西省首届红旗人物等。在前不久召开的中国酒类流通协会第四次会员代表大会暨中国酒类流通诚信企业表彰大会上，杨强被评为中国酒类流通协会副会长，获得“优秀企业家”称号。本刊记者在糖酒会前期对
记者：当如此之多的荣誉被授予天驹集团及您本人时，这充分证明了天驹企业所取得巨大的成功。首先请杨董谈谈天驹企业的取得成功原因是什么?
杨：成功从来没有什么秘诀，但作为不同的团队和个人都有其特点，天驹的特点就是有一个团结划一的团队，有顽强的执行力，有高昂的激情。同时，我们也需要和同行进行更深层次的沟通和交流，只有这样，我们才能做得更好。在此，借贵刊向业内的朋友发出邀请，希望广大业内的朋友能在糖酒会期间来天驹参观指导。
记者：在前不久召开的中国酒类流通诚信企业表彰大会上，您在发言中表示出了对行业信用意识的担忧，那么作为商贸类企业在建立良好信誉体系的最大意义在哪里呢？
杨：目前，我国的信用体系还不健全，中小型企业尤其是旧类的商贸流通企业对信用的意识并不强烈。“能装到口袋里的钱才是自己的钱”这种思想在行业内很普遍。商贸类企业建立良好商誉的意义就在于，首先对于上游的生产企业来说，商誉能够转化成实际的市场支持力度。随着名酒厂的兴起，厂商的强强联合成为潮流，名酒厂家为了降低自身的风险，也加强了对经销商资信的评估，厂家会因为它的评估的价值决定对你的支持力度。而商誉对于下游的分销商而言，就是网络凝聚的向心力。随着品牌回归，终端的白热化竞争，一些小的分销商更是直接面临生存的危机，一方面由于资金实力有限，不能和大酒厂合作，另一方面由于高额的终端费用必然会依赖一些大的经销商。我认为最简单、成本最低的商誉才是商贸类企业可以长期依赖的因素。此外，对于终端消费者而言，商誉是消费者购买的直接原因和有效保障。
记者：在酒水行业我们经常听到的一个词就是“执行力”，可见执行力作为企业核心竞争力组成部分，它的重要性已经得到了越来越多的企业重视。但执行力毕竟不是一句空话，它要靠具体的行动来贯彻，我们注意到您在很多场合也在反复强调企业的执行力，那么请问您是如何保障天驹的执行力呢？
杨：高度的执行力是天驹集团管理的核心和基础。我们主要通过人才管理、经营理念和外部环境建设三个方面来强化企业的执行力。我们执行团队的每一项工作，都是有量化考核的。譬如一个小分队，它的指标看起来似乎很小，今天做几家店、销售多少产品，这都是有具体量化要求的。今天没有完成任务，明天就必须加倍努力，因为明天还有明天的考核指标。目标在每个人的心中都十分清楚。任务一旦确定，中高层干部和一线员工都得有破釜沉舟的勇气。如果任务在期限内的两个月前还没完成，主管就必须拿出切实可行的措施来，而不只是发号施令。因为，对未完成任务的，经理降为主管，主管降为业代，总经理和员工一视同仁，没有完成任务，就要准备回集团公司交降职报告。“流程”要想执行顺利，把“执行”与“效益”挂钩至关重要。在天驹，不论员工还是管理层，效益工资全部纳入绩效考核，压力就是动力。随意性，这常常是众多营销企业的通病。而管理和执行上的随意性，往往导致既定的销售目标功亏一篑、企业发展缓慢甚至无法发展。
记者：一个优秀的企业离不开一支优秀的团队，尤其对于现代营销来说，已经进入了团队制胜的时代，所以我们相信天驹企业所取得巨大成功，是与天驹营销团队分不开的，那么您认为天驹企业这支团队的优势是什么？
杨：是的，天驹有一个优秀的团队，这个团队年轻有激情，创新意识强，执行力强，在管理上天驹是一个极富人性化的企业，不惟法，亦崇德。天驹有丰富的富有人情味的管理文化，我们几乎每个月都会有全员参与的不同的类型的活动，让每一个员工都能在其中感觉的家的温馨，培养员工的主人翁意识和协作精神。另一方面，天驹亦致力于打造一个学习型的团队。一个学习型的企业才是最有可能得到更大发展的企业，只有通过不断学习，才能够不断去开拓创新，才能提高企业的核心竞争力，创造更大的经济效益和社会效益。我们每年会不惜重金让公司的员工接受各种专业方面的和个人修为方面的培训，使他们自己的人生规划和企业的远景统一起来，能随着企业的发展而发展。
记者：我们知道，在企业文化建设方面，陕西天驹企业集团在全国行业内都有着深远的影响力。天驹集团是怎样完成文化建设向企业竞争力的转化？
杨：企业文化是一种竞争力，已是不争的事实。天驹集团较早地将企业文化建设提上议程。我们通过企业的内部刊物、企业网站等介绍集团内发生的重大事情，刊登员工的学习感受，以及面向酒水生产厂商以及众多的下游经销商的行业分析及预测。在企业与员工之间架起沟通桥梁，同时也实现了天驹与其上下游厂商之间的充分交流。此外，集团还致力于打造学习型团队。从2003年11月以来，集团公司每月1日召开述职交流沟通大会，加强集团内各子公司、各部门的交流沟通和学习；集团公司通过定期、不定期的各类主题培训，提高企业员工的综合素质，如“营销激情的保持”、“客户关系管理”、“五倍提升绩效”、“如何提升执行力”、“成功销售实践技能”等等，同时根据各类子公司、各部门的特性，有针对性地展开有关培训、讲座。集团天驹大厦设有图书阅览室，内有各种管理、营销、励志类书籍近五千册，并订阅各类报刊、杂志近百种，供员工阅读。只有一个学习型的企业才是最有可能得到更大发展的企业；只有通过不断学习，才能够不断去开拓创新，才能提高企业的核心竞争力，创造更大的经济效益和社会效益。
记者：随着行业竞争模式的转变，商贸类企业的发展也面临很多的危机，很多经销商都都对未来感到迷茫与困惑，那么您认为造成经销商困境的原因主要是什么？
杨：商贸类企业作为商品流通链上连接厂家和终端的重要桥梁，向上承载着厂家品牌的价值转换，向下是消费者实现购买便利性的有效途径。但是，由于流通领域的变革——厂家的网络扁平化和大卖场的兴起以及终端酒店中买断终端、自建终端、参股终端等垄断竞争的出现，经销商的生存空间也越来越狭小，这是导致商贸类企业面临两难境地的主要原因。
记者：站在经销商的立场上，我们说厂家网络的扁平化意味着商贸类企业与厂家谈判的筹码越来越小，但是如果从整个酒水行业的发展来看，您认为这是个好现象呢，还是市场不完善的表现呢？
杨：我觉得这是一个好的现象，是市场在慢慢走向成熟的一个标志，扁平化从来都不可能是绝对的，其实这是一个优化环境的方法，能把那些不专业的，投机性质的小型经销商从市场中过滤出去，而那些真正专业的有着丰富区域市场操作经验的经销商永远都会是厂家的得力助手而获得青睐。
记者：商贸类企业应该怎样怎样应对目前的竞争呢？出路在哪里？
杨：随着目前竞争的加剧和外来资本的介入，商贸类企业必将会走向集中化，大量中小型代理商将会逐步淡出市场，市场将集中在少数具有赢利能力的超级代理商手中。结合现在的行业背景和我们天驹企业的发展步骤，我认为“塑造代理商的品牌”是突破点之一。因此，“企业品牌”的建设是代理商生存和发展的必经之路。品牌不单是自我核心能力的体现，也是具体内涵的外化，还是追求产品附加利润的根本途径。作为代理商，通过“企业品牌”来附加给产品以额外的卖点，如质量、服务、企业文化等，有了卖点才有卖高价的理由，有了理由才能形成卖点，才能实现利润的增长。当前糖酒行业内的经销商首先需要对企业的整体形象进行有规划的传播；还要加强企业核心能力的塑造，强化服务理念，提倡服务营销；另外，通过资源整合给品牌加码增重。
记者：听说杨董目前在捐助了10名学子，对于此事杨董愿意谈谈吗？
杨：这没有什么，每个有良知有社会责任感的企业都应该对社会做出一些贡献，这些孩子学习优秀，但家境困难，资助他们完成学业 ，使他们成为对社会有用的人才，这是一件很有意义的事情。
记者：不知杨董对于天驹企业今后的发展是否有着更高的目标规划？
杨：有，当然有，天驹现在已经基本形成了三条产业链的构建：第一条是以“代理商”为特征的商贸产业链，主要涉及以酒水代理为主的四大商贸公司、以航空机票代理和旅游服务为代表的服务公司；第二条产业链是进行房地产开发，主要涉及房地产开发和装饰装修；第三条产业链以广告策划为主，在全面服务第一、第二条产业链的基础上，进一步提升品牌的影响力和盈利水平。在今后的几年内，我们会加强三条产业链的市场竞争力，为百年天驹的梦想打下坚实的基础。