马歇尔是美国现代史上的一位传奇人物，除开马歇尔军事政治方面的伟大贡献，当我们转换一种阅读方式，以管理学的眼光审视他时，不难发现这位名将的管理业绩也是十分了得，堪称职业经理人的典范。

善于识人用人
    艾森豪威尔当选美国总统后，马歇尔在给他的贺信中特别叮嘱自己曾经的部下，“慎重选用你周围的人员。选用人员，比任何其他事情都能决定今后几年的问题和历史的记录。要选用合格的人。”
    马歇尔之所以这么说，因为他自己就是一个知人善任、慧眼识人的伯乐，他一生发现和选拔了许多英才，包括艾森豪威尔总统。
    在选用将领时，马歇尔一切从岗位的要求出发，而不管该人是否符合自己的个人口味。因此他手下既有诸如艾森豪威尔、布雷德利这些符合他本人“注重实效，不炫耀，不声不响与人无争地工作”模式的人，也有像巴顿、史迪威这类有声有色、好骂娘的人，因为他觉得对一个军官来说，斗志昂扬是主要的，言语粗暴和行为乖张则是次要的。
    当人员一旦选定，马歇尔通常的做法就是放手让他们干，并在人前人后予以大力支持。例如当艾森豪威尔在阿登战役时期受到德军重大压力时，马歇尔告诉他，已下令五角大楼人员不得干扰他指挥作战；而当有人想让蒙哥马利取代艾森豪威尔负责地面作战时，马歇尔给艾森豪威尔发去了新年贺电：“你干得很好，继续干下去，狠狠打击敌人。”

及时变革组织机构
    马歇尔的特点是处事有轻重缓急，为此他要求计划简明和机构轻便，严格坚持指挥系统畅通，坚信必须上下各自负责互相信赖。
    1947年1月，马歇尔受命担任美国国务卿。上任伊始，他就对国务院进行了迅速有效的管理改革，他在任的那几年也被后人称为“创造和革新的黄金时代”。
    马歇尔让艾奇逊当参谋长，并指令一切建议都要通过艾奇逊，他还要求设立一个国务院秘书处主管文电来往，其体系类似他在陆军部时所成立的机构，这种安排使国务卿和副国务卿更牢固地控制国务院。
    也许是过于军事化了，这些新的工作方法在国务院并不总是受到欢迎。尽管如此，马歇尔离开国务院之后，他的继任者都没有再恢复旧的管理制度。1970年，国务院自己进行了一次内部管理调查，得出的结论说，马歇尔在加强国务院的行政机构方面，比战后任何一位国务卿都做得更多。
    尽管刚开始有些不适应，马歇尔的风格最终还是得到国务院内部员工的认可，因为“马歇尔让全体工作人员畅所欲言，他听取不同意见。”

及时沟通、充分激发下属的创造性
    在当参谋长期间，马歇尔经常到各处走动，视察战地部队，了解训练情况，物色新的领导人才，检查不满因素，鼓舞各方面的士气。
    他认为应让士兵懂得为什么而打仗，坚持各部队都要就这个题目经常进行讲课。在马歇尔看来，纪律应建立在尊敬之上，而不是建立在恐惧之上，应该“建立在军官的好榜样的效果之上，建立在全体官兵都对为什么要有这样一道命令以及为什么一定要执行这道命令有一个明确的认识之上，建立在一种荣誉感、一种集体精神之上。”他还强调警觉性和创造性是各级军官必须具有的品质，“没有得到做这样或做那样的命令就束手不动，这是严重的缺点。”
    也许从下面马歇尔挑选助手戴维斯上校的例子中，我们可以更清楚地感受到创造性在其心目中的崇高地位：
    在马歇尔作为中国特使准备出发之前，他要求艾奇逊副国务卿负责同他的使团联系，他还需要在陆军部安排一位联络官，掌管自己和五角大楼之间的文电来往，艾奇逊推选了詹姆斯·戴维斯上校。
    戴维斯问马歇尔：“将军，你能告诉我究竟你要我在调节政府各部门间的工作上做什么呢？”马歇尔答道：“上校，假如你不知道，那我算找错人了。”为了澄清戴维斯心中的疑惑，极为了解马歇尔工作方法的赫尔将军向戴维斯解释道：“他的一套办法是……任何时候出现难办的事，他就把某个小伙子放上去，督促他干好，这就是他办事的方法，就是他脑子里所想的。……在不同时候，陆军部的各个部门总会有些难题冒出来，他指定某人去处理它，他常常利用此人越过指挥渠道或任何清规戒律。当然他也常常跟机构合作，他利用现有的机构，但是他督促机构运转。就你来说，我想他脑子里所想的就是要你也这样干。你的工作就类似一位调节者的工作，要把所有难题都处理好，你自己在陆军部的经验也告诉你，我们是要使机构服从我们的工作需要。”
    这是现实中的《致加西亚的信》，这其实也是马歇尔一贯的思想，他常说“行动来自信念，信念又来自理解。人是生来就行动的，行动是为了证实某一目的之价值，而证实某一目的之价值就是为了要创造一种理想。战斗和战役不过是一连串必须克服的困难，缺乏军备、缺乏食物、缺此缺彼，都是借口，真正的领导者是在战胜困难（不管它有多大）中展示其品质的。”