2003年春天，中国软件业冒出来的一个颇具深意的苗头，那就是“收缩”。由徐少春、丁亮两位湖南人领军的创智(000787)和金蝶(HK8133)两家公司，正在以非典型的方式开始各自的"收缩"实验。这似乎预示着中国本土的管理软件生态结构要发生一些变化，尽管这种变化的速度，规模以及后果还无法预料。
中国本土最大的管理软件公司一年的营业额还不到5亿元，但这两年在“转型服务”，“提供全面解决方案”这些新的经营理念的蛊惑下，内部业务门类越来越多，价值链越拉越长。“小而全”，“小而复杂”很可能使这些管理能力还比较有限的“龙头”企业们首尾难顾。已经有人采取了行动。
金蝶缩短战线
“我们本来只是想做一次产品发布，不过春节过后徐总找到我们，改变主意说，想做成一次战略发布会。”金蝶软件公司市场部的人员，对于老板徐少春的突然决定感觉到有一定的操作难度。但是，当2003年2月25日，金蝶借推出企业应用套件EAS之机喊出“产品领先，伙伴至上”的口号，在软件圈还是激起了阵阵涟漪。“必须有所不为，才能有所为，金碟最终要做一个软件产品公司”。徐少春的话语显得掷地有声。
2002年，金蝶实现营业收入3.18亿元，比上年同期增长了59.5%，盈利也在增加。但是困扰企业进一步成长的根本性问题并没有得到解决。到底要做一个软件产品供应商还是做服务供应商？徐少春面临选择。徐少春为此苦思冥想，看了很多书，并向一些行业专家请教。2003年春天，这个问题必须找到答案。
麦肯锡战略咨询公司曾经在1996年对22家软件公司进行了调查，发现一个普遍定律：软件服务公司收入的成本要比产品公司高出4倍以上，产品公司沿着递增回报法则高速成长，获得非常高的毛利率；但软件服务公司则没有递增回报，而是有着几乎固定的很高的边际成本。该研究还发现，只有少数服务公司如安达信、IBM服务公司、EDS最终成为了真正的全球性公司，而大多数软件服务公司是区域性的。
至少目前的金蝶并没有逃出这个定律。2002年，在金蝶3.18亿元的营业额中，服务收入大概为5500万元。但金蝶公司2000人中一半的人在做服务，相比另外一半做产品的人员来说，人均创造的价值要低得多。
徐少春认真研究了SAP。SAP有一个著名的“蓝宝石”用户会议，每年一次，他们中有ERP实施顾问安达信、普华永道；数据库生产商Oracle、Informix；软件实施工具提供商Intellicorp和IDS Scheer；文档管理软件公司等等。他们围绕SAP的R/3软件形成一个生态链，同时又相互竞争，从而对SAP的软件销售形成强有力的杠杆撬动作用：SAP拥有的合作伙伴越多，被说服购买其软件的用户也越多。SAP的经验是，联盟并非是一种便利，而是在大多数情况下与公司的成败直接相关。将产业链中80%的收入留给合作伙伴，是取得成功的必须选择。
金蝶以往的做法是，将技术、客户、培训、咨询、实施、分销和服务等通通自己做下来，原有的600多家合作伙伴大多数只是在为金蝶做一些销售代理和运行维护代理的工作。
这次，金蝶希望转变合作伙伴在软件价值链中的职能，全方位去发展联盟与合作伙伴，拷贝SAP模式，让出80%的价值空间给合作伙伴。金蝶希望通过联盟共同把企业应用套件EAS的市场做大。合作伙伴多了，帮助金蝶卖软件的各方朋友也就多了，市场上出现的就不仅是一个金蝶，而是一个“金蝶群落”，金蝶作为产品公司的利益也就得到了最大化。
收缩自己的战线，给合作伙伴更大的价值空间，有着明显的以退为进的意味：放弃掉自己对于软件企业外围功能的把持，得到的将是整个“群落”给予的帮衬。
为了适应“产品领先，伙伴至上”企业新战略，徐少春2002年提前发动了一次内部的组织变革。
首先，深入整合并购过来的开思团队，将其销售职能弱化，原有渠道并入到金蝶的渠道中去；研发上在原来的TEEMS和CASE基础上推出了DRP和KM两个新版本，形成北京、上海、深圳三地互动。其次，通过“三横五纵”管理模式，实现机构、区域、总部三个管理层面和总部、市场、直销、分销、服务五条线联为一体，各级协同工作，尽量避免原来分公司制带来的管理混乱。再次，将原来涉及企业资源管理(ERP)、客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)、知识管理(KM)四条产品线的规划人员合并，在产品研发中心成立产品市场部。另外，在市场宣传上逐步将K/3等子品牌弱化，突出EAS企业套件这个大品牌。
组织变革中遇到一些内部的阻力几乎是必然的，徐少春立刻听到了许多反对的声音。很多人对老产品有感情，心理上接受不了新的变化。另一些人因为变革触及到自己的个人利益，有抵触。还有一些人认为，原来分公司的机制挺灵活的，现在却变得不太灵活了，并担心这种跨区域管理的责任比较大、风险比较大。春节前后，金蝶公司有一些中高层人员离开。
然而，徐少春推行内部变革的决心却很大。“公司的战略是第一位的，任何抵触的人和事都必须得到消除。”即使付出一些代价，徐少春也在所不惜。
创智合并同类项
与金蝶遇到的内部抵触相比，创智的“收缩”实验可谓出师不利。
创智曾在2000年提出“进军宽带、走出国门、构建软件集团”的目标，但在股市增发获得5亿元现金后，却突然“隐忍”，不见了声音。
直到2003年3月，创智传出高层出走，职工待岗的爆炸性新闻，才让很多人重新关注这家曾偏安湖南的软件“大拿”。
丁亮坦承，去年创智大刀阔斧地连续砍掉了好几条产品线，“所涉及的人员，无论是普通员工还是高层都全部辞退了。”
部门调整所引发的人事问题被外界炒作后，丁亮频频接到投资者的质询电话，销售前线反馈回的信息也极为不利。客户和投资者不明白，创智到底怎么了？
“创智一度销售能力非常强，摊子铺得很开。但不知道是怎么搞的，有了大单却做不来，比如天津的电信项目。”一位自称是1997年进入创智、2002年离开的人士言之凿凿地点出了丁亮的一个心头之痛。
“有了大单却做不来”，其实是国内许多貌似强大的软件企业的通病。创智原来采用的运营架构是，在一个所谓的大公司下面设有为数众多的‘小布点’，这些‘小布点’像游击队一样机动灵活、反应敏锐，从打单到设计、开发、测试、服务“通吃”。在这种框架下，为客户提供服务的其实已不是这家“大公司”，而是这家公司下面的一个事业部，甚至只是这个事业部下面的一个项目小组。
“远看像塔、近看是沙”的局面显然不是丁亮想要的。在2000年大肆扩张后，丁亮开始注意到“专注”的重要性，他想砍掉一些不挣钱的项目，打造自己的核心竞争力。
实质性的整合收拢行动在2002年初终于启动，首先是产品线的整合(主要是产品线的削减)，然后在今年则开始“伤筋动骨”的部门整合，电讯、社保、通用和CRM四个业务相近的事业部被整合在了一起。整合的基本思路就是“合并同类项”，把原来的事业部式的“纵队”建制打散，员工全部归拢之后再按业务环节(如销售、设计、开发、测试、服务等)划分为几个统一的功能模块。
“因为这些生产线不是我们的竞争优势所在，比如在上海的一条BOSS产品线，在这一领域我们显然无法和亚信等公司抗衡，砍掉它至少可以减少资源耗费。”丁亮解释说，“采用流行的‘加法’简单地收购企业的确可以迅速集结数十家小公司，如此操作整体规模是有了，但不强、不专，而每个被收购来的小企业都可能成为一种吞噬各种资源的小独立王国。”
事实上，丁亮的“整合”可以视为某种迫不得已。创智的诸侯割据一度非常严重，一些事业部的“野心”随着业务的发展开始膨胀，很多事业部并没有把心思放在市场上，而是把赢利的希望寄托在了资本市场，甚至有事业部曾请京华山一做策划，谋求剥离上市。
“我们太小了，已经不能再分了。如果现在公司有人问我是否鼓励内部创业，我的回答很肯定，不鼓励。我们现在整个创智公司就是在创业。”丁亮坚定地说。
加减法
该做“加法”还是“减法”？不论是选择还是被选择，许多中国本土软件企业都必须面对。中国软件企业的共同特征是，规模不大也不算小、手头现金不少但也不很多。回溯此类软件企业的发展路径，我们可以发现它们无一例外的都在做着“加法”：靠一个产品或在某个服务领域取得市场成功而突起，完成创业期的资源积累之后便进入“体积”膨胀阶段，产品线不断增加，分公司大量设立，并购行动频频浮现，甚至有些企业的规模扩张已经难以自持。
在企业信息化热潮和国家大力推进软件产业的大环境下，软件企业要保持清醒的头脑不容易。因此，做“减法”的决定下起来，需要勇气。
做“加法”遇到了瓶颈，于是开始反思，改革；但做起“减法”来，也不是没有风险。改革的最大风险在于破而不立。做“减法”同样需要大智慧。
金蝶“收缩”战略所面临的最大挑战是国内软件产业的配套环境。是否能够在短期内找到成熟的ERP实施顾问、数据库供应商、数据库生产商、软件实施工具提供商、文档管理软件公司等本土合作伙伴？金碟是否能够与这些合作伙伴建立起清晰、稳定、持久的合作关系？这些问题似乎不是非常容易回答。
按照创智的构想，其为客户提供服务的队伍将不再是大公司下的一个事业部，而是集中了近700人的软件工程师和服务资源。由于减少了资源的分散程度，公司也将比过去更有能力投入产品的开发和服务。这的确是一个颇具煽动性的蓝图。但这种有利于握成拳头的新架构也有其薄弱之处，一个最突出的问题就在于各业务环节之间的协调与衔接，如果协调与衔接不利，很可能会造成比单项能力不足更为严重的后果。
既然是实验，并且是“收缩”而不是“扩张”，在某种程度上也在考验着这两家软件企业管理者的耐心和毅力，因为“收缩”实验其中所包含的巨大风险和其后可望产生的深刻力量，难以预料。