2005跨国公司在华十大公关危机案例

 

                 上海卓跃咨询机构 叶桂楠 庞亚辉

2005年，跨国公司在中国市场集体遭遇危机：广本、亨氏、宝洁、卡夫、肯德基、强生、索尼等等，被神化了的跨国公司优秀管理水平似乎在顷刻间化为乌有。跨国公司怎么会这样，究竟是什么因素使然？
    卓跃咨询认为，变化的不是这些跨国公司，变化的是中国当前的市场环境和中国消费习惯，以及媒体整体的理性并承担起“第三方公信力”的角色，成为跨国公司和中国企业研究的命题。根据卓跃咨询的判断，因为危机事件，跨国公司在中国市场上的损失至少在50亿人民币。套用一句话，幸福的企业看起来是类似的，不幸的企业却各有各的不幸。危机事件处理优秀的公司都是类似的，那就是遵从了“5P”原则，而如果缺失其中的一个“P”或者几“P”，那么企业就有可能遭遇危机和不幸。借鉴是一种智慧。这是我们重新将这些遭遇危机的企业案例呈现出来的目的，也许当事企业或者第三方能够从中获得一些启迪。

在本文中，卓跃咨询推出“5P研究模型”，以对这些危机事件做出评估：

1、端正态度（Perception）：态度决定一切。

2、防范发生（Prevention）：优秀的危机管理企业都有良好的危机预案和危机预警机制。

3、时刻准备（Preparation ）：面对可能出现的危机事件和危机事件爆发后出现的可能情况，有计划有步骤地做出各种准备策略。

4、积极参与（Participation）：危机爆发后，企业应该本着一种积极态度处理危机事件，而不是逃避责任或者推委。

5、危中找机（Progression）：危机处理的最高境界是能把“危”变成“机”，从中获利或者得以提升。

 

案例一：索尼“问题相机”危机

品    牌：索尼
危机性质：产品质量
危机指数：6
案例描述：
    12月上旬，浙江方面抽检发现，索尼6个型号30个批次的数码相机存在包括自动白平衡失效、成像均匀度不好、液晶屏亮度不够、自动曝光不准确等问题，被定性为“不合格”。当浙江省工商局的消息传到索尼中国负责数码相机业务的公关部经理耳中时，对方 “感到惊讶”，并间接质疑浙江方面的评测结果：“这些相机都是在市场销售了一段时间的产品了，此前也经过媒体多次评测。”

与此同时，索尼的公关也在紧张进行中：一面质疑检测标准，一面抵达浙江沟通；一面对媒体矢口否认相机“存在问题”，一面又对媒体“恩威并用”，以订阅报纸换下稿件，或者以撤销广告威胁媒体放弃报道。

12月16日，索尼开始改变口径，宣布即日起所有涉案6款相机全线撤柜、停止销售，以待送交国家数码相机质检中心作进一步的检验，并公开承认“企业标准文件中出现与索尼实际产品性能不符的情况”，并就此向消费者道歉。
　 12月19日，索尼第三次发表声明，强调向杭州相关检测部门提交的企业标准数据与数码相机本身被检测出来实际性能不完全一致，导致相关产品被判定为检测不合格，是生产厂相关工作人员的工作疏忽，属于内部管理问题。再次向中国消费者道歉，承诺受理消费者的退货要求。

然而，开通的退货电话却迟迟不能够打通。即使开始办理退货的相机的消费者，却遭遇了“打白条”的尴尬。

案例点评：

索尼正面临着巨大的危机中，一方面是整个公司在巨亏的压力下面临着出井

伸之退位、外国人霍华德·斯金格担任CEO之后，如何带领企业转型寻找方向的问题，其次，则是12月22日北京市统计局通报经济普查数据，并曝光部分违规企业，索尼赫然在榜：经查，索尼中国公司在“本年应付福利费总额”指标瞒报598万元，在“商品销售总额”指标瞒报18亿元！

    看来，索尼已经是四面楚歌了。如何从危机中全面突围则是摆在索尼人面前最为紧要的任务。以老大自居，天下唯我独尊，将政府部门、媒体不放在眼里，置消费者利益于不顾，就索尼问题相机方面的拙劣表现来看，我们似乎还看不到索尼人对自身问题严重性的认知程度，何以突围？

索尼必须迅速找到一个切实可行的方法，强化危机管理的力度，彰显其管理

的艺术性和成熟度，针对政府、消费者、公众，以坦诚、负责任、近距离地作系列性的沟通和交流，以消除读者对索尼企业、索尼品牌和产品的重重疑虑和信心。如果信心的问题得不到解决，将对索尼后续的工作的开展，设置诸多的障碍。

案例评估：

评估因素（5P模型）	评价得分
端正态度  （Perception）	☆☆☆☆☆
防范发生  （Prevention）	☆☆☆☆☆
时刻准备  （Preparation）	☆☆☆☆☆
积极参与  （Participation）	★☆☆☆☆
危中找机  （Progression）	☆☆☆☆☆
综合评价	4分

注：每颗黑星代表4分，白星代表0分，下同。

 

 

案例二：雀巢“碘超标”危机

品    牌：雀巢

危机性质：产品安全
危机指数：5.5
案例描述：
    2005年5月25日，在迎“六一”儿童商品抽检中，浙江省工商局公布了近期该省市场儿童食品质量抽检报告，其中黑龙江双城雀巢有限公司生产的“雀巢”牌金牌成长3+奶粉赫然被列入碘超标食品目录。 5月26日，雀巢给媒体发布声明称，雀巢碘检测结果符合《国际幼儿奶粉食品标准》，雀巢金牌成长3+奶粉是安全的。当全国各大超市将“雀巢”金牌成长3＋奶粉全面撤柜后，但雀巢中国公司却表示对“问题奶粉”目前尚不实行召回。雀巢傲慢的态度和对公众健康的冷漠终于引发了媒体和公众大规模集体声讨，而在北京、昆明等地雀巢奶粉也被查出碘超标，初期的星火危机终成燎原之势。28日，雀巢(中国)有限公司才正式对外公布，出现碘超标质量问题的奶粉批次为：2004.09.21。雀巢公司虽然声称清楚生产数量及销往哪些市场，但拒绝向公众透露具体信息。5月29日，中央电视台经济半小时播出《雀巢早知奶粉有问题》。雀巢方面依然没有就问题奶粉事件给出关于召回或者退货的进一步答复，导致大部分消费者退货无门。6月5日，雀巢中国有限公司大中华区总裁就雀巢金牌成长3+奶粉碘超标一事向消费者道歉。6月8日，国家标准委对“婴儿配方乳粉中碘含量”问题公开表态：“碘不符合标准要求的婴儿配方奶粉应禁止生产和销售”。6月下旬，雀巢技术总监坦陈，雀巢付出了昂贵的代价！

案例点评：

雀巢在危机爆发后，由于危机管理缺失、不作为甚至欲盖弥彰的做法成了2005年跨国公司危机处理过程中对最大的败笔。首先，雀巢危机意识极为淡薄，也没有建立一套危机预警和避免机制。危机发生以后，在媒体追踪下，发言人仓促应对，而且面对质疑答非所问，甚至试图逃避采访。其次，态度怠慢，对公众及媒体的质疑不予理睬，缺乏有效的沟通机制。从起初置之不理、拒不交待货物流向，到承诺只换不退，再到同意退货，然后是道歉声明，所有这些几乎都是在工商行政执法部门、媒体、消费者的要求和监督，以及律师举证的情况下，才一步步得以实现的。作为企业的当事一方，本应该以主动、客观、坦诚、负责的态度积极着手危机的处理和沟通，告知危机的真相，企业危机防止危机的发生都作了什么样的工作，下一步还有什么样的危机应对计划，并要表达对受害方安抚和慰问，感谢社会舆论的监督。但雀巢却没有做！第三，危机应急及后续处理手段单一。卓跃咨询发现，危机后，拖延、躲避、声明等构成了其危机管理的主要手段，从而我们几乎听不到作为企业的危机当事方应该有的正面的声音和主张，即是有声音给人的感觉则是底气不足、不知所云，反衬了危机管理的薄弱性。它起初保持沉默，引发众多媒体质疑其态度，舆论一边倒。当其开始道歉的时候，媒体又说其为什么不召回产品？步步紧逼。从危机管理的角度来说，当危机事件发生后，企业与其逃避不如主动应战！

案例评估：

评估因素（5P模型）	评价得分
端正态度  （Perception）	★☆☆☆☆
防范发生  （Prevention）	☆☆☆☆☆
时刻准备  （Preparation）	☆☆☆☆☆
积极参与  （Participation）	★☆☆☆☆
危中找机  （Progression）	☆☆☆☆☆
综合评价	8分

 

案例三：   肯德基“苏丹红”事件

品    牌：肯德基
危机性质：食品安全
危机指数：5
案例描述：
　　2005年3月15日，上海市相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽检时，发现新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”成分。16日上午，百胜集团上海总部通知全国各肯德基分部，“从16日开始，立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。”3月16日下午，百胜发表声明，宣布新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发现含有“苏丹红一号”，并向公众致歉。百胜表示，将严格追查相关供应商在调料中违规使用“苏丹红一号”的责任。3月17日，北京市食品安全办紧急宣布，该市有关部门在肯德基的原料辣腌泡粉中检出可能致癌的“苏丹红一号”，这一原料主要用在“香辣鸡腿堡”、“辣鸡翅”和“劲爆鸡米花”三种产品中。期间还发生了消费者持发票向肯德基索赔时遭遇刁难的情况。对此，肯德基的解释是，这是他们自查的结果：3月17日肯德基在记录中发现宏芳香料(昆山)有限公司提供的含苏丹红的辣椒粉也用在了这三种调料中。随后，他们采取紧急措施，用现存经过验证不含苏丹红的调料取代原来的调料。恰恰在这时，3月18日，北京有关部门抽查到了这批问题调料。19日向媒体公布，责令停售。 

案例点评：

态度比较端正，百胜对危机事件的认识是比较到位的，对消费者负责的态度也是值得肯定的。但是前后的说辞显得有些矛盾。餐饮和食品行业属于危机高爆发行业，肯德基事件的处理拥有相对完善的体系，但苏丹红事件中的危机防范意识则表现的一般。百胜在危机事件中的准备也属于比较完善，但苏丹红事件中的准备措施则表现平常。对危机事件的参与处理比较积极的，反应速度比较快快，把苏丹红事件对百胜的影响降到最低方面做的不错，但把“危”变“机”仍需提高。

危机评估：

评估因素（5P模型）	评价得分
端正态度  （Perception）	★★★★☆
防范发生  （Prevention）	★★★☆☆
时刻准备  （Preparation）	★★☆☆☆
积极参与  （Participation）	★★★★☆
危中找机  （Progression）	★★★☆☆
综合评价	64分

 

案例四：宝洁“SK-II安全危机”事件

品   牌：宝洁SK-Ⅱ

危机性质：产品安全、舆论危机
危机指数：5.3
案例描述：

2005年3月初，江西消费者将宝洁告上法庭，原因是使用SK-Ⅱ产品后，非但没有出现宣传的神奇功效，反而导致皮肤灼伤；并在该产品掩藏在中文下的日文产品成分说明中发现俗称“烧碱”的氢氧化钠。3月7日，宝洁发表紧急声明，称SK-Ⅱ产品是安全的，宣传效果也有测试数据为证。３月９日，代言SK-II紧肤抗皱精华乳的香港明星刘嘉玲发电子邮件表示声援，称“我很高兴继续支持SK-II。”随后宝洁公司草草地发布声明，称“产品有双重保险保证其安全性”，并强调“产品手册中对产品的宣传有实验数据支持”。同时，宝洁公司指责“此事后面有利益集团在操纵”。紧接着，宝洁公司在全球范围内推出公益品牌——“生活、学习和成长”，向中国公益事业第一品牌“希望工程”捐献400万元。3月21日，河南《今日安报》披露，郑州消费者由于担心SK-II质量有问题，要求退货被拒绝，决定起诉宝洁公司。众媒体转载了这条新闻，并对SK-II的安全再次质疑，但宝洁仍然对外界吱唔其词。4月1日，宝洁公司到南昌市工商局签字接受20万元处罚。4月７日，王海向国家工商总局举报宝洁SK-II广告欺诈消费者。8月24日下午，北京，宝洁公司临时召开SK-Ⅱ媒体沟通会。

案例点评：

宝洁公司在应对危机中的表现有很多地方值得商榷：

第一，在危机处理态度上，欠缺成熟的做法。对于宝洁来说，一个宗旨任何时候均不能丢，即企业对消费者的态度始终要虔诚，正所谓“态度决定一切”。宝洁在事情发生后只是发了两份声明，强调自己的产品没有问题，而忽略了消费者的感受，无论是对媒体还是消费者，态度上都缺乏对生命的关爱和个体的尊重，这样的态度很难得到舆论的同情。

第二，在危机的处理细节上，欠缺技巧。请刘嘉玲来证明企业的“清白”，是一个败笔。在一个技术问题和广告虚假宣传文体而引发的信任危机中，明星是完全缺乏公信力的，消费者也会自然的认为广告明星是因为利益关系支持该品牌，而明星卷入事件只能让事件增加传播价值，为本来可能逐渐平淡的舆论增加传播热点。

第三，宝洁公司缺乏与公众，特别是媒体进行及时的沟通。由于对事件后果的严重性估计不足，在危机爆发的24小时内，宝洁并没有太多反应。对众多媒体的关心也只是回复几页传真声明了事，缺乏有效的媒体沟通。而起诉方却一直与各媒体保持联系，并随时提供详细动态，宝洁先是做了回应，但又在回应不到位的情况下停止了回应，在舆论的议题方向控制上完全处于被动地位。在对事件性质的判断、内部机构的协调、权威技术支持等诸多方面都显得非常迟钝。
    第四，缺乏对消费者的关爱，对社会的责任感。危机发生后，企业对于受害者和消费者的关爱非常重要。公众会关心两方面的问题：一方面是关心利益问题。利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。另一方面是感情问题，企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并采取切实的措施，赢得公众的理解和信任。　

案例评估：

评估因素（5P模型）	评价得分
端正态度  （Perception）	☆☆☆☆☆
防范发生  （Prevention）	★☆☆☆☆
时刻准备  （Preparation）	★☆☆☆☆
积极参与  （Participation）	★★★☆☆
危中找机  （Progression）	☆☆☆☆☆
综合评价	20分

 

案例五：高露洁“含致癌成份”危机

品    牌：高露洁

危机性质：产品安全、舆论危机
危机指数：5
案例描述：

2005年4月17日，国内有媒体报道“高露洁牙膏可能含致癌成分”。随着这则新闻在国内的扩散，高露洁在中国消费者中的品牌信任度受到严重质疑。国内主要城市的各大卖场，有一部分期待国家有关部门最后给出确切的检测结果，而有一些超市已经开始将所涉及的高露洁产品撤下货架。随后又有媒体称，不仅高露洁牙膏含有三氯生，像佳洁士的多合一和茶爽牙膏，以及黑人牙膏、国内市场上多种疗效牙膏及漱口水中均含有三氯生。国内媒体的报道大多源自英国《旗帜晚报》(The Evening Standard，国内媒体普遍误译为《标准晚报》)4月15日的一篇报道，但该报道只是转述一种研究的过程或者可能，并没有下结论。许多国内媒体由此，采访专家，采访质检总局，采访高露洁牙膏的生产厂家，忙得不亦乐乎。但此刻绝大多数媒体似乎没有想到去查阅原始的研究论文，或是去采访文章撰写者本人。4月18日广州高露洁棕榄公司法律及政府事务部向各大媒体发了一份声明，表达高露洁牙膏是安全的，媒体传播理解有误。2005年4月27日，高露洁棕榄公司在北京向中国消费者重申了高露洁全效牙膏的安全性，但该新闻发布会缺乏卫生部和国家质检总局这样的权威机构出席。接下来，高露洁在央视等各媒体陆续强势推出关于牙膏100%安全的广告，以正视听。

案例点评：

高露洁含致癌物质是高露洁进入中国市场后碰到的最大危机。在这场危机中，高露洁公司通过给媒体发表声明，阐明公司对于含致癌物质的态度，再通过在北京召开新闻发布会进行反击等一系列措施来进行危机管理，取得了一定的成绩。

面对国内各大媒体的质疑，广州高露洁棕榄有限公司筑起了铜墙铁壁。不管什么问题，各媒体记者得到的都是一样的、统一的标准答案：“高露洁全效牙膏已经由全球相关权威机构审查与批准，其中包括美国食品与药品管理局、英国药品及健康管理法规署以及多家政府管理机构。在世界各地，没有任何政府的有关机构要求回收高露洁全效牙膏。”

与此同时，高露洁员工的工作节奏也并没有因危机而做丝毫的改变。危机发生期间，下午4：40以后，企业所有的工作人员准时离开办公地点，即使记者就本次事件进行采访，也被告知等第二天解决。此足以表明高露洁在危机爆发后进入危机处理阶段的僵化和刻板，更说明他们并没有对中国消费习惯和消费环境做彻底的了解，更不懂得揣摩中国消费者“宁信其有，不信其无”的心理特点。

在高露洁产品涉嫌含致癌物质的危机过程中，同时应该反思的是媒体的角色。社会上产生某种谣言以后，媒体的责任是去澄清事实，还消费者一个知情权。而在本次危机过程中，媒体更多地充当了谣言的传播者和推动着。媒体应该成为社会安全的守护者，把公众利益放在第一位。对于社会生活中的各种危险因素，媒体不但要告知公众，还要加以适当和准确的解说，告知公众威胁程度到底有多大，让公众全面了解情况。在此次高露洁牙膏事件中，媒体对公共卫生安全的关注的确体现了媒体的责任，但“不能简单地把问题抛给公众，更不能听风就是雨，无限制地夸大。因为，真理往前迈一小步就成了谬论”。

案例评估：

评估因素（5P模型）	评价得分
端正态度  （Perception）	★★☆☆☆
防范发生  （Prevention）	★☆☆☆☆
时刻准备  （Preparation）	★☆☆☆☆
积极参与  （Participation）	★★☆☆☆
危中找机  （Progression）	★★☆☆☆
综合评价	32分

 

案例六：奥诗裳“泔脚衣”危机

品   牌：奥诗裳（OASIS）
危机性质：时装回收再销售
危机指数：6.5

案例描述：
   9月的《新民周刊》2005年第38期刊登题为《上海名牌店销售脏衣服真相：洋垃圾服装潜向我国》一文。据报道，奥诗裳把衣服赞助给一些节目组使用后，在上海淮海中路上的“巴黎春天”重新偷偷销售这种“泔脚衣”。这是国外时装品牌在中国首次因赞助产品收回后再次出售被曝光。

而该事件的报料者竟是奥诗裳（上海）国际贸易有限公司离职的行政处理苏珊小姐。苏珊声称，自去年8月份接手市场部“货品外借”工作以来，她看到公司的服装被一批批地借往全国各地的电视台、剧组、时尚杂志等，不同的人试穿、试秀、试拍后又大包小包地运回来。这种外借每次都要几个月，公司上下人尽皆知这种“垃圾衣”有多脏。 
　　“脏衣服运回公司后兵分两路，一部分经过熨烫后作为新品直接送到巴黎春天百货淮海店等名品店的奥诗裳专柜上市销售；另一部分则以新品的名义再次租借给各大媒体。”据苏珊计算，以每周七八十件计，一年至少有4000多件（次）时装在全国近百家Oasis专柜流转，亦叫“调货”。
　　苏珊之所以报料，皆因为对公司行为的不满和对自己的“虐待”，承担了多角色极为繁重的工作，而且不仅没有受到关爱，而且还遭受了非人道的虐待和威胁。因此，苏珊找到媒体报料“造反”，抖出了奥诗裳公司的内幕。

接下来被媒体深度曝光，并上海市消费者协会表态，认为难以置信和不理解。奥诗裳上海贸易公司CEO朱俊豪则表达该行为一是行业潜规则，同行也是这样做的，二是被穿的衣服不会超过3分钟，通过视觉可以识别，而且量很小，三是会考虑不再出售。

案例点评：

针对这样奥诗裳这样的企业危机，要特别注意使用“利益相关者沟通法则”。奥诗裳要特别清楚如何给关心和关注本次危机事件的相关者一个合理的解释，即奥诗裳的问题到底出在哪，目前造成什么样的损失或伤害，企业都采取了什么样的措施，下一步还将怎么做的问题。

首先，与用户的沟通。这里用户包含购买奥诗裳服装的消费者群体和借用该品牌服装的明星、模特、主持人等。企业要告知用户，企业真实的状况到底是什么样子的。卓跃咨询以为，企业应该以负责任的态度向用户还原一个真实，并快速启动“产品召回”制度，立即向消费者道歉。无论哪一种消费者，他们都是受害者，企业首先必须向他们道歉，甚至考虑给予适当的补偿，并把整改的具体措施告知用户。

其次，与媒体和公众沟通。奥诗裳应该对媒体进行敞开的沟通，不护短、不遮丑，通过媒体发出企业应该发出的坦诚的、负责任的声音，只有这样才能避免更多的猜测和不信任，才能获得媒体进而获得公众的了解和理解。应该先感谢媒体的监督和报道，并特别将最先报道该事件的几家媒体在充分沟通的基础上，聘请为“舆论监督大使”。

第三，与员工的沟通。整个事件是由前员工苏珊的“报料”而引起的。不论苏珊报料的真实性有多高，但员工是对企业不满意的，怀有憎恶的心理。那么企业与员工比较，员工显然是弱者。作为企业方，应积极主动地与员工们进行沟通和交流，包括苏珊和现有的其他员工，存在问题改进，不足之处弥补，并将沟通结果随时向媒体通报。

第四，与竞争者沟通。卓跃咨询一贯强调，良性的商业经营氛围则是适度的竞争，并竞争与合作相伴而生。当企业危机发生的时候，竞争对手是明哲保身、是施以援手还是落井下石，对正遭遇危机的企业将会起到极为关键的作用。

在与竞争对手的沟通上，奥诗裳已经先失一局。CEO朱俊豪公开接受媒体采访时不仅没有从自身查找原因，还表达了对竞争对手不利的言论，显然是想把大家一起拉下水，“失道必然是寡助”。

第五，与政府主管部门及行业协会的沟通。在媒体曝光后，必然是技术监督执法部门、卫生部门或者工商行政部门、消费者协会的跟踪检查，以核实和检查到底存不存在“不经消毒再度出售或转借”现象发生。那么，企业与其被动等待不如积极沟通，承认错误、补偿损失、立即整改方为上策。
案例评估：

评估因素（5P模型）	评价得分
端正态度  （Perception）	★☆☆☆☆
防范发生  （Prevention）	★☆☆☆☆
时刻准备  （Preparation）	★☆☆☆☆
积极参与  （Participation）	★☆☆☆☆
危中找机  （Progression）	☆☆☆☆☆
综合评价	16分

 

案例七：戴尔“邮件门事件”

品    牌：戴尔

危机性质：舆论危机
危机指数：4.5
案例描述：

2005年5月29日某财经日报获得的一组电子邮件显示，为了争取订单，DELL公司的销售人员使用了很不光彩的手段。在邮件中，戴尔公司的销售人员称，“要知道，联想公司是一家中国政府控制的企业，最近刚刚收购了IBM的个人电脑业务。尽管美国政府已经批准了联想的收购，大家必须明白一点，现在客户们每买IBM一美元的产品，都是直接支持和资助了中国政府。”5月30日该报以《戴尔营销“妖魔化”了谁》为题，将戴尔幕后黑手之事捅出来。随后，戴尔（中国）表示，戴尔（中国）希望获得更多关于该戴尔销售人员的信息，以更进一步的调查；戴尔一向要求员工以诚信取胜，戴尔公司的立场肯定不鼓励员工的这种行为。 ５月３１日下午，戴尔通过代理公司向媒体发来声明称，该事引起了公司的高度重视，并作了四点正式声明。６月１日，戴尔通过公关公司表示：戴尔不准备再发表任何声明，对于员工的处理结果也不会对外透露，也不准备以公司名义作出任何道歉。8月1日出访中国的戴尔公司总裁兼首席执行官凯文·罗林斯正式就此公开道歉，表示已对该“行为不端”的员工进行了严肃处理，并对中国政府、有关公司以及中国客户深表遗憾和歉意。
案例点评：
    戴尔在此次危机处理中乏善可陈跟其在中国市场一贯的公关处理比较相象。缺乏与媒体、公众以及竞争伙伴的沟通。同时也缺乏承担责任的态度。推卸说这是员工的个人行为，不是公司的一个推销手段。但前提条件别忘了，在职的员工的工作行为，当然是企业行为的一种具化！

很明显，戴尔员工此举对竞争伙伴和中国政府已经构成了伤害，当然应该进公开道歉，一纸声明并不能说明问题。但是DELL公司“踢皮球”的操作手段也在此次危机处理过程中表现出来了，发表三不声明称：戴尔不准备再发表任何声明，对于员工的处理结果也不会对外透露，也不准备以公司名义作出任何道歉，有关行为此事寻找其公关处理公司，这是典型的“踢皮球”的危机管理战略，但显然与事无补。最终，只好有CEO官凯文·罗林斯亲自道歉了。如果说，戴尔公司在危机处理过程中有亮点的话，那就是反应速度比较快。

只要有市场就避免不了竞争。这让卓跃咨询想起了2005年初惠普的广告“连想，都不要想”。看来，竞争还是需要把握度的。
案例评估：

评估因素（5P模型）	评价得分
端正态度  （Perception）	★★★☆☆
防范发生  （Prevention）	★★☆☆☆
时刻准备  （Preparation）	★★★★☆
积极参与  （Participation）	★★★☆☆
危中找机  （Progression）	☆☆☆☆☆
综合评价	48分

案例八：本田雅阁婚礼门事件

品    牌：本田雅阁
危机性质：产品安全
危机指数：4.0
案例描述：

2005年1月9日,杭州一辆迎亲的2004款本田雅阁车因撞击断为两截。事故致使车上五人3死2伤，当地媒体都以重磅标题作了报道。当晚，广州本田销售部售后服务科人员连夜赶到杭州。一周后，广本的技术专家、日本本田的技术专家也相继赶到。但是在面对死者和媒体的质疑，本田方表示绝对不是我们的质量问题。1月13日，广本雅阁车的车主打算要求与厂家一起对被撞车委托浙江省的权威机构进行全面的安全质量检测，但厂家表示应该由厂方自行认定质量是否存在问题，因此双方没有达成共识。1月14日，杭州市公安局余杭区分局交通巡逻(特)警察大队向浙江省质量鉴定管理办公室提出质量鉴定申请,要求对事故车的转向系统、制动系统、安全气囊系统是否符合有关要求及车身断裂原因进行鉴定。1月19日，日本本田公司技术专家到杭州，并配合检测。在此背景下，1月24日，广州本田服务双周开始，主要针对冬季用车进行空调系统、冷却系统和制动系统方面的全国免费检测。2月28日,广本总经理终于正式回应了婚礼门事件，广本在杭州雅阁车祸案的调查中，广本厂方一直在配合相关部门的行动。3月27日，广州本田方面宣布浙江省质量技术监督检测研究院作出了《质量鉴定报告》。虽然后面的检测报告证明该车并不存在质量问题，但是本田在事故发生后的冷漠态度却遭到了舆论的批评。

案例点评：

应该说，单从危机管理的技术角度来看，广本的这次危机公关无疑是成功，比如对媒体的掌控能力，杭州以外的媒体没有大面积的跟风与质疑，大多选择了沉默，及时地新产品发布以转移公众视线的能力等等，都是值得肯定的，尤其当地质检部门的检测结果更使广本能够堂而皇之的从容应对即将到来的法律诉讼了。

但是，有一点值得商榷或者提高的则是，本田的人情味和责任感多少显得匮乏。自始至终，我们没有看到本田对受害者的任何的安慰，即使广本总经理出面也只是强调消费者如何，甚至“连一个慰问电话都没有”。此显然缺乏危机管理过程中的“真诚沟通原则”。

案例评估：

评估因素（5P模型）	评价得分
端正态度  （Perception）	★★★☆☆
防范发生  （Prevention）	★★★★☆
时刻准备  （Preparation）	★★★☆☆
积极参与  （Participation）	★★☆☆☆
危中找机  （Progression）	★★★☆☆
综合评价	60分

案例九：辉瑞错误言论

品    牌：辉瑞
危机性质：错误言论
危机指数：5.5
案例描述：
     5月18日，全球瞩目的北京“财富论坛”上，辉瑞制药总裁杰弗瑞·肯德勒称“世界上三分之二的假药来自中国”。同时在论坛上还将矛头直指国家知识产权局，“我们对于有关部门的决定非常不满,”杰弗瑞直言不讳地表达了他对“万艾可”被宣告专利无效命运的看法,“我们在上市之前对这个药物进行了长达七年的研究,如果最后宣布专利无效,将会让人无法接受。”

该言论被媒体批露后，引起轩然大波,震惊全国。5月23日，辉瑞公司更正公告称，关于全球的假药中有三分之二来自中国的说法有误，特此予以公开更正，我们对由此错误表述而可能产生的误解及负面影响深表歉意。５月25日国家食品药品监督管理局市场监督司负责人表示，辉瑞公司在《财富》全球论坛期间发表的错误言论，这种不顾事实的说法是站不住脚的。他希望辉瑞公司能够采取更为负责任的态度进一步消除其错误言论所造成的不良影响。5月28日，因不满足于辉瑞目前的道歉行为，重庆、成都两地的医药商会纷纷组织旗下会员抵制辉瑞产品，并提出索赔50亿元人民币。同时150家连锁药店将辉瑞产品暂时撤下柜台，并宣称不再与辉瑞进行任何形式的技术合作。由于目前辉瑞在零售终端销售的产品主要是“万艾可（伟哥）”，自抗议行动以来，目前已有时珍阁、康济、新力等连锁药店将万艾可撤下柜台。
案例点评：

辉瑞在处理此次危机时，认错的态度是值得称道的。但整个事件也体现出辉瑞公司自以为是，不顾别人感受得行为付出了代价，想必辉瑞制药总裁回进行自我反省的：第一，作为公司的重要官员，为什么会在如此重要的场合说出如此有损东道主国家声誉的事情？这样的话语在谈判桌上是可以提的，但在中国人从上到下都认为是一场盛会的“财富论坛”上，将矛头直指中国政府和高官，这显然是缺乏技巧性和冷静性的表现。第二，公司的最高领导层不是道歉，而只是一个更正，显得敷衍。同时，我们看出，辉瑞有明显的欲把如此重大的一个错误轻描淡写的表示为，发言有误。由此看来，辉瑞公司需要深思的是：对于此类危机的防范发生，公司内部还没有真正建立起一套完成的管理体系，对于危机所造成的影响的重要性没有足够的认识，在危机处理机制和反应速度仍需要提高。

案例评估：

评估因素（5P模型）	评价得分
端正态度  （Perception）	★★★☆☆
防范发生  （Prevention）	★☆☆☆☆
时刻准备  （Preparation）	★★☆☆☆
积极参与  （Participation）	★★★☆☆
危中找机  （Progression）	☆☆☆☆☆
综合评价	32分

 

                案例十：  Google地图风波

品    牌：Google
危机性质：风波
危机指数：4.0
案例描述：

2005年10月13日在部分泛绿人士的施压下，全球最大的网络搜索引擎公司Google将该网站台湾地图上的“中国的一省”文字以移动箭头取代。中国驻旧金山市总领事彭克玉对此表示反对，美国政府一直实行一中政策，也就是台湾是中国的一部分，Google应该与国家的政策保持一致，中领馆将就此事和google交涉。 Google发言人称，去掉对于地图搜索没有什么帮助的文字，是为了让地图更大更清晰，这种用于改善产品的例行性更新应用于所有地图，绝对不含任何政治意图在内。北加州中国和平统一促进会前任会长李心培对Google做出的决定表示失望。他认为Google决定把原来在网站左上角标明的“台湾，中国一个省”的字样去掉，是一种不正确的做法，这样的决定如同“投降”，并对这家公司在没有做进一步核实的情况下，如此快地做出“纠正”而感到“吃惊”。

案例点评：

对于企业而言，远离政治是最为明哲保身的一种做法，因为政治往往就是一个雷区，稍不留神就有可能踩到。而GOOGLE就遇上了这样的问题，而且该公司还一再强调非主观故意的。就GOOGLE本身来说，如果试图开拓更广阔的全球市场，中立，不被利益集团甚至政治集团左右或者影响是最好的方式。

网上是有政治的，向来擅长技术的IT企业不仅要做先进生产力的代表，还要承担起相应的社会责任，而台湾问题则是中国目前最大的政治之一。我们看到，GOOGLE在危机过程中反应速度还是比较快的，但是与媒体尤其与中国国内媒体的沟通却比较缺乏。即使从企业经营角度来看，要重视细节，从细微之处在满足网民需求的同时，也同样需要考量是否有违社会道德、一国的团结和统一。GOOGLE从方便网民的角度作一些简化以利于搜索本是好事，但由于对于细节的疏忽结果却酿造了大祸，幸好改正及时挽回了部分影响。

案例评估：

评估因素（5P模型）	评价得分
端正态度  （Perception）	★★★★★
防范发生  （Prevention）	★★★★☆
时刻准备  （Preparation）	★★☆☆☆☆
积极参与  （Participation）	★★★☆☆
危中找机  （Progression）	☆☆☆☆☆
综合评价	56分

 

尾 声

从年初到年尾，卓跃咨询一直在关注、跟踪和研究企业危机的发生和频次，得到案例数十条，并最终形成了本次“2005年的跨国公司在华企业十大公关危机案例”。进榜的案例我们除了如上一些选择条件外，更关注了影响力、代表性等其他一些因素等。因此，并不代表进榜的就是最差的或者最好的，但影响力是参考的重要依据。

正如在卓跃咨询前期推出的专著《考验：危机管理定乾坤》一书中所述，纵观这些企业所经历的危机，多数企业都是沿着相同的路线图行进——被动的应对危机，鲜有主动进行危机的引导和管理，结果该来的危机还是要爆发，该做的工作，最终还依然要做。所有这些无疑对众多已经经历或者即将经历危机的企业某种警示，为什么不积极主动地迎接危机呢，要知道危机管理是一种艺术，是能够为品牌加分的艺术。

 

  

庞亚辉：上海卓跃管理咨询有限公司首席咨询顾问师。国内知名营销咨询、家电问题研究、品牌和危机管理专家，多家企业咨询顾问。著有企业危机管理专著《考验：危机管理定乾坤》、推出国内第一份专业咨询报告——《2007中国终端水处理产品实战咨询研究报告》。庞先生同时还是品牌中国产业联盟专家委员会委员、品牌策划管理师认证委员会委员、中国品牌研究院高级研究员、价值中国网百强专家，东方卫视、第一财经频道、CNBC等电视机构商业财经类栏目特约专家，多家知名经营管理商业类杂志签约专栏撰稿人，培训机构签约培训师。

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