海航，e路领航
——访海航集团有限公司首席信息官（CIO）王永强
在对海航集团CIO
海航集团是以航空运输业为主体，向上下游产业延伸发展而成的集航空运输业、酒店旅游业、机场管理业和其他相关产业为一体的企业集团。在海航的发展历程中，极其重视信息化的建设和应用，海航信息化建设经历了从探索到实践的过程。海航集团于2000年3月注册成立了海南海航航空信息系统有限公司。成立海航信息公司主要是为了集团资源和战略重整。海航集团现在有19000多员工，全国只有五、六十个信息化人员提供系统支持。海航集团下属的数十个子公司，因为相互之间的业务跨度很大，不同业务部门的需求多种多样，如果没有信息化平台的支撑，整个集团内部的信息互通和资源集中管理将是难以想象的。
l 信息化战略相结合：信息化人员高层化+部门间的交流
海航信息化建设紧密地结合集团战略，信息化平台的使用大大提高了企业运作效率，提升海航集团的核心竞争力，使海航集团在激烈的市场竞争中取得更好的成绩，实现海航集团战略目标。
信息化建设需要一个具有远见的信息化团队，不论是对于行业发展还是技术创新需要具备一定的敏感性。海航的信息化团队最高决策层就是海航的董事长和副董事长等高层，CIO王永强也进入总部作为执行总裁高级助理，参与集团战略的制定。信息化负责人进入决策层有效地推动了信息化建设与企业战略的结合。
除了人员的安排之外，还有部门之间职能上的交流。在海航总部设立了信息规划管理部，这是一个“立法”部门，这个部门会基于集团战略制定信息化战略，而海航信息化公司则是实施信息化战略的“执法者”。海航每一年都有一次信息化战略规划总结会议。海航集团制定了“3、7、9”战略目标，即3年、7年、9年三个不同发展阶段的目标，“3年”是从1999年到
l 总动员：“一把手”强势的推动+全员融入
为了保证信息化建设的集中控制，海航制定了统一规划、统一建设、统一服务、统一管理等“四个统一”原则，海南海航航空信息系统有限公司也因此而成立，承担起集团信息化的建设工作，而其他单位，一律撤销相关机构。为了保证信息化的执行力度，海航还建立了具有三层结构的信息化运行机制。第一层，信息化的决策层，由海航集团副董事长
信息化建设对于海航人来说是一种管理意识上的革新。这种革新是很难在较短的时间内取得成效的，所以， “一把手”强势的推动才是信息化成功的关键。
王永强一直认为“一把手”强势的推动才是海航信息化成功的关键。在海航最开始建设信息化时，整个集团的管理流程还没有清晰，计算机应用水平也参差不齐，不会使用电脑者还大有人在。在信息化进程中，很有一些反对的声音。当然有一部分人是对信息化不了解。当时海航的老总
对于海航集团来说，信息化是一个管理意识上的革新。在信息化的同时，海航着眼于管理创新，发起了一场新商务革命。海航集团目前的工作方式改变了，实行办公分散化、小型化；同时运用二八原则：“80%的决策时间”加“20%的信息收集时间”；组织结构扁平化，部门概念淡化了，地域概念消除了；利用权利再分配，加强了决策能力。这种革新通常是很难在最快的时间里取得成效的，所以需要有一些强硬的手段来推动革新的进程。海航老总曾经对王永强说，如果有什么解决不了的问题可以找他帮助解决。海航曾经总结过信息化成功的三个原因：决策层的支持、信息技术成果以及优秀的信息化团队。可见“一把手”强势的推动作用非常显著的。
企业的员工就是信息化的需求者，如果想唤起他们对企业信息化的重视并融入到信息化过程当中，就必须了解他们的欲望和需求，并且让他们看到并且体验到信息化所带来的成果。
在实施一项变革或开发一个项目的过程中，必须了解员工的欲望和兴趣，然后引导他们参与到项目当中来。王永强深知在建设信息化之前必须让所有人了解信息化能够给他们带来什么样的好处，并且能够让他们看到这个好处。让他们亲身体会到信息化是能够帮助他们解决实际问题的。海航常提到“客户体验”，在内部，海航的员工就是海航信息公司的“客户”，海航必须清楚他们想要些什么，然后帮助他实现这种愿望。企业内部的不同部门，可能会从自己的需求入手，认为信息化只是一个工具，会有不同的观点。
海航人的平均年龄不到三十岁，都很年轻，海航在招聘的时候除了对业务方面的要求外，还要具备三方面的技能：计算机、英语和企业文化。海航希望每一个员工都能够在进入的开始，就能够具备融入信息化系统的能力。
l 投资与回报，重中之重：成本“最小化”+价值的可体验化
“以最低成本、最短时间、最高效率去促进整合，并灵活适应集团不断的变化。”这是海航高层对信息化寄予的厚望。
成本的高低是个相对的概念。“信息化成本越低越好”是有前提的，是以实现集团战略、解决实际问题为基础的。在这个基础上，海航会争取成本最小化。海航老总陈峰是山西人，非常节俭。在最开始的时候，他经常对王永强说，你是在乱花钱。但是两三年后，他却说，王永强，海航信息化的成功，你功不可没。
在海航高层的价值观里，评价信息化的优劣，成本是所有标准中的重中之重。在海航人、尤其是决策层的眼里，信息化是企业自己的事情，管理者应该知道自己的管理模式和信息流程，应该可以挑选最适合自己的模式，绝对不能听从厂商们的诱惑，盲目投资，买一堆不适用的东西。为了杜绝重复投资或滥投资，海航还规定，集团任何单位不得擅自购买任何IT设备，即便是一台打印机也不行，集团的IT设备采购，必须由信息化“司令部”统一控制。
海航在信息化建设中究竟投资了多少？1997年到2000年间，海航每年投资几百万元人民币，
追求低成本已经在海航信息化的每一个环节被贯彻到极至。从
海航的飞行员不需要像几年前那样在飞行前一天赶到机场进行准备，因为在家就可以将所有的飞行资料组合完毕。这就是信息化所带来的价值。这种价值虽然很难用数字来表示，但却是可以体会到的。
国外航空行业只有30%的企业信息化价值可以用数字来表示,而中国航空业的企业还没有一家可以把信息化的价值数字化，但这并不意味着信息化不创造价值。在海航，内部网络的建立给海航的管理带来的收益是无法用数字来衡量的。在海航集团的快速发展和成长过程中，信息化建设成果为集团资源的优化整合、生产运营业务及集团办公管理水平的提升奠定了坚实的基础，一切骄人业绩的背后离不开信息化的应用。民航职工工作发生了根本性的变化，生活质量极大提高，飞行安全得到了保障，这些因信息化而产生的价值是能够被人们体验并得到认可的。这首先归功于海航的企业文化。海航的信息化程度在全国来讲可以说是最高的。大多数员工形成了一种工作习惯，他们现在会觉得工作已经离不开电脑。他们有需求就会想着通过信息化的手段来解决，说明他们对信息化产生了一种信任和依赖。其次在战略发展方面。在2000年，短短的八九个月时间，海航先后将海口美兰机场、长安航空公司、新华航空公司以及山西航空公司等收归名下。这三家公司虽然都是国有企业，但是管理体制完全不同，地域文化也大相径庭，如何在一个月之内让它们融合到海航的信息化系统中成为一个非常严峻的挑战。但是海航成功了。海航有四个优势，其中有三个体现在IT方面，包括大规模网络化，工作程序系统化，系统性能非常发达。还有一个就是海航的企业文化、战略和执行力。企业信息化必须能够帮助企业和部门解决实际问题。这样才能够得到集团内部的信任和支持。
海南海航航空信息系统有限公司主要有两个导向：一个是内部企业服务；另外就是对外服务。这是很值得海航骄傲的地方。例如民航总局信息化系统和航油集团的项目等，都是由海航优秀的信息化团队完成的。海航航空信息公司有几个职能：一是对海航集团信息化系统运营的维护；二是将海航的建设成果产品进行转化，现在已经取得了很好的业绩；第三，从今年开始海航信息化团队将要承担海航集团的电子商务，同时也对外提供服务。现在海航销售已经初见规模，预计到本年底，海航会有新的旅游、航空、酒店等方面的电子商务业务，将实现几个亿的规模。海航信息公司现在可以建立自己的品牌，不仅仅为海航集团内部提供信息化服务，而且也已经将信息化成果成功的推广出去。当海航把海航的信息化成果推出去，出售给其他企业并获得赞赏时，集团内部的所有人都会为此而深感自豪。信息化价值无疑在这里得到了延伸。
l 从容面对挑战： “共性”与“个性”的平衡+前瞻性的选择
作为一个航空行业的集团化企业，海航的信息化建设面临着比任何其他类型的企业都要复杂多变的环境与挑战。寻找信息化需求中的共性与个性，制定相应的信息化战略，帮助海航从容面对这种挑战。
集团企业的复杂性是可想而知的。海航集团现在有19000多员工，400亿资产，涉及8个行业板块，IT是其中之一。对于航空产业上下游各种复杂的情况，海航面临着共性与个性的挑战。他们通过分析不同的产业乃至公司如何处理战略、管理、业务、流程、客户等的方法，从中找出共性和个性以制定相应的信息化的战略规划和实施方案。比如，由于海航集团要求成员公司必须采用比较统一的管理流程，海航就规划和设计了海航集团E网，作为全集团统一的综合管理门户。在这个平台上，大家可以采用相同的标准处理公文、人事、财务、培训等等业务和事务。而由于产业的不同，航空公司就必须建立飞行运营控制系统、机组计划排班等等个性化系统，而机场却必须建设自己的“航班时刻“等系统。共性或个性化分析乃至建设的最终目的，依然是为了保障最大限度的资源共享以提高协同办公效率、最大限度的成本控制以提高信息化收益，进而保障集团总体战略目标、管理目标的实现。
海航集团CIO王永强认为，作为航空行业的领军企业，海航正在极力处理好以下三个问题：1、如何面对客户；2.如何通过员工信息系统提供最好的服务，即如何面对员工；3.如何面对合作伙伴。在航空行业的企业是不能单独运行的。航空公司是这个行业中上下游中关键的一环，只有上下游的合作伙伴充分合作，才能达到把旅客安全送到目的地的目标。比如说政府，它是控制航线的，海航必须和他们时时沟通，才能够使工作顺利进行。比如说机场，海航要不断与他们交流，才能对天气、机场的各类情况有所了解，从而有效的安排飞行工作。像维修的工作方面就要和保障单位多多联系，等等。
若要信息化系统灵活的适应集团不断的变化，决非是一件容易的事情，除非信息化策略永远走在变化的前面。
一份统计资料表明信息化的建设远远赶不上客观环境的变化的。但是信息化的建设能够灵活的适应复杂的变化，在某种程度上来讲取决于如何看待这个变化。在采访过程中，王永强一直强调，作为一名CIO首先是要有良好的心态。因为这个世界变化太快了，CIO应该能够处变不惊。有远见、对系统的选择和设计要具有前瞻性，这是一名优秀的CIO必须具备的条件。这一点非常重要。信息化是很重要的，但不是最重要的。对客观全局的判断最重要。王永强在惠普商学院学习时曾经接触过“PEST”理论，要求对行业要有清晰的判断，对信息化本身的反应也要敏捷，能够断定哪些技术可以为海航所用而哪些不能。海航就凭借这种远见和对行业与技术的敏感性从容的面对变化。航空行业的企业都有一个共性，就是非常喜欢向国外先进的企业学习。但是与这些国外的航空企业不同的是，海航比较年轻，因而没有历史的包袱。海航可以大胆的采用一些符合海航需求的先进的技术和系统。这种具有远见的技术与系统的选择与设计会主动地去迎合集团复杂而连续不断的变化，而不是等到变化来了再去救火。