AMT资源中心记者苏丹：首先请您简单介绍一下您的经历。
九六年的时候，还在就读研究生，我就进入一家外资的咨询公司实习，这家公司是全球最大的人力资源咨询公司——翰威特。毕业之后我到了另一家外资企业做人力资源经理。在这里做了差不多三年的时间，我又回到了咨询这个行业，因为觉得咨询这个行业非常有前途，非常有意义，而且很喜欢这个行业。当时有一种说法是“B to C, back to consulting.”

在第一家公司做咨询顾问，当时觉得压力大吗？
当时进入翰威特的时候，觉得作为咨询顾问，欠缺很多东西。我的专业是英语，在咨询以及管理方面的专业知识掌握的不多，什么都不懂，这是一方面的压力。因为懂得少，所以需要我不断的学习，接触新鲜的知识和做事方式，由不知道到知道，到了解、到精通需要一个过程，这方面与其说是压力，不如说是一种动力。当然，当时在中国咨询市场上真正懂得咨询的人很少。那个时候这个行业在中国也刚刚起步，只有几家咨询公司。但是现在咨询企业多如牛毛，懂的人也多了。

翰威特是全球最大的人力资源咨询公司，是一家外资企业，您在这样一个多文化环境下工作的感受是怎样的？
翰威特有一套很完善的培训体系，让我学到很多东西。在那个阶段，对于我来说主要的任务还是学习，当然是在工作的过程中学习，自身也有了很大的提高。当时公司里的同事主要是来自国外，他们带着我做一些项目，通过拜见客户和从事项目中的一些工作，让我对咨询这个行业有了一个基本的认识，这起码对于我来说是个学习的过程。

在翰威特工作了多长时间？
时间很短，只有一年半。

在翰威特工作了一年半就转到欧洲第二大的娱乐软件开发公司UbiSoft工作，当时为什么会考虑从咨询行业跳出来？
这是一个巧合。或者说，如果你只有咨询经验，没有企业经验的话，最为一个顾问，您会感到不完整。你没有企业的实践经验，但是你的客户会有。作为一名咨询顾问，在你为客户提供咨询服务的过程中，也会学习到很多在咨询公司内部学不到的东西。你会了解到一个企业在不同的时期面临什么样的问题，从他们的角度来看，这些问题产生的原因是什么，而这些原因可能是你作为一名企业之外的咨询顾问考虑不到的。企业需要咨询公司的帮助，但是咨询工作绝不仅仅是几个咨询顾问就能够单独完成的，在整个过程中，我们需要企业提供支持。他们也会在我们提出解决方案的时候给我们一些灵感。此外，如果您仅仅有咨询经验，而没有企业的实践经验，是很难说服人的。

在翰威特的时候，您也曾深入到一些企业当中做一些项目，这与您在UbiSoft中真正工作在一家企业有什么不同？
这两种工作是非常不一样的。作为一名咨询顾问，好的地方、也许也是不好的地方就是你是以项目为导向的，项目做好了，你就走了，你不可能非常深入到一个企业的内部去。包括一个企业内部的政治、各种其他的因素，你接触的会很少，主要还是项目之内的事情。在企业里，你接触的事情就更多了，所有的事情都与你息息相关，包括它的政治斗争、人员的更替，都会对你在企业中的工作有影响。
　

在UbiSoft时，您一直在强调对人的管理的淡化，而比较注重对工作流程的管理。
当时也是与我们的业务有关系。在企业中作HR要与企业的业务是紧密挂钩的。你所处的企业作着一些什么事情，对企业来说，什么是最重要的，从这些方面来入手。

UbiSoft是一家娱乐软件公司，公司的性质也决定了我们在人力资源方面采取人性化的管理，基本上就不管人。因为我们坚信我们选择的是“好”人。首先你要确定你挑选的是好人，然后人员进来之后，他们会自己管理自己。

在 UbiSoft之后，您又到罗兰贝格从事咨询工作。罗兰贝格是一家战略管理咨询公司，与您之前的人力咨询管理咨询有什么不同呢？
还是存在一些不同之处的，但是我在里边主要所从事的还是人力资源方面的工作，一部分是罗兰贝格内部的HR工作，此外也为客户提供人力资源管理方案。在大的战略咨询项目当中有一部分是人力资源管理的部分。因为越来越多的客户认识到，一个企业仅仅有一个好的战略还是不行的，还必须有相应的人力资源管理基础。人要与战略结合。

就像您讲的，人是企业战略中不可缺少的部分，那么您认为一个企业在选择人的过程中，最应该看中的方面是什么呢？
不同的企业有不同。我认为没有特定的标准。比如说我们现在的人才公司，我们最看重人的悟性。我们有一句话叫做“嫉笨如仇”，就是笨的人是坚决不能要的。

此外还有一个“嫉慢如仇”，要求工作有效率，要快，还有“嫉糊如仇”，“糊”就是捣浆糊，这样的人我们都不要。这些都是一些最基础的东西，所以并不是达到这几个要求就可以来了。

可不可以把这个“嫉笨如仇”理解为一种学习能力上的一种要求呢？
对，也是对人的思维能力、判断能力的一种要求。

你之前一直在跨国公司里工作，您也曾经说过，在来到上海人才之前，没有想过自己会到一家所谓的“国有企业”工作。当初为什么会有这样的选择呢？
当时做这个选择的时候没有什么顾虑，对于我来说，重要的不是选择什么样的工作、什么样的公司，而是选择什么样的老板，关键是和什么样的老板一起工作，其它都不重要。

上海人才在刚刚成立的时候可以说是一个国有企业，但是现在在股本结构上已经是由国内外四家股东构成的，有外资股本、民营的股本和管理层的股本，可以称得上是一家外资企业，在管理上也是跨国公司的管理模式。

当时您也曾说过，走进上海人才是您的一次创业，为什么呢？
当初来的时候，除了股东投的2000万股本外，什么都没有。

在您这次创业过程中，与以往在知名的跨国公司工作项目，是否遇到前所未有的困难？
没有什么特别大的困难，还是比较得心应手的。

对于一个咨询顾问来讲，最应具备的能力是什么？
沟通的能力。你要去理解客户所存在的问题、要把你的想法和你的客户讲清楚，都需要通过沟通来完成。这个能力看似很简单，实际上非常不简单。因为在沟通的背后，沟通的内容、沟通方式是非常重要的，还要有逻辑性。如果没有好的沟通能力，将会成为作为咨询顾问一个很大的障碍，你准备的很清楚，但是没有逻辑性，沟通还是无效的。所以沟通背后还隐藏很多东西，需要很多其他能力的支持。你要理解客户，更重要的是让客户能够理解你，这本身就是一件非常不容易的事情。

在咨询项目中，有什么有趣的事情吗？
在做咨询项目的时候，会有很多客户会“挖”你。你在做了项目之后，他认为你做的很好，会想留你在企业里。但是遇到这种情况，通常都会婉言拒绝的。但一定要和客户沟通，让他理解你为什么这样做。我以前在罗兰贝格的时候，我们的员工手册里边就有这么一条，教会你如果你被客户“挖”，应当怎样回答，应当如何考虑这个问题。当然，被客户“挖”是一种荣耀，客户信任你、认为你做得好才会挖你。但是一个项目的成功并不是你一个人的成功，而是一个项目团队的成功。如果你脱离了这个团队的话，你未必能够达到客户的期望。这也是需要考虑的一个方面。

在咨询行业人员的流动性是不是想对于其他行业来说是较大的？
还可以。尤其是最近几年。因为行业慢慢成熟起来。在以前，在咨询行业里懂得人少，出色的人也少。

您认为一个项目取得成功的关键因素在哪里呢？
就是要深刻理解客户的需求，他为什么做这个事情，他想通过咨询得到什么样的效果，他们主要的Stakeholder是哪些人，哪些人会对项目决策产生影响，最后客户需要得到一个什么样的结果。这些很重要。有些咨询公司认为掌握一两套工具就很了不起了，就能够解决所有问题，其实不是这样的。实际上，工具是要靠自己来发明、改造，一套工具不可能适用所有的公司。就像平衡记分卡，也并不是适合所有的企业。

谈起平衡记分卡，您曾经采访过它的创始人罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)教授，感觉中国的管理理论与西方的差距是怎样的？
现在很难说差距在哪里，因为差距太大了，是天壤之别。西方的管理学者比较注重实证研究。而以前中国企业没有这么成熟，企业管理得不好，你到里边去做研究，得到也就是这样水平的东西。而国外有很多企业发展的相对来说比较成熟，有的已经有上百年的历史了，所以到国外企业做研究的到的理论具有一定的先进性。现在中国有很多企业在寻找国外企业作标杆，学习西方的经营管理理念。发明创造一个新的理论是非常困难的，而新的理论的形成并不是依靠一个人的悟性，而是靠整个管理领域的实践，由企业界一起来推动发展。如果你的企业界弱的话，你的理论界也很难发展的很好。

但在帮助企业解决问题的过程中也可能产生新的理论。
这也是非常有可能的，但是这个理论也不是凭空产生的，也有现有的基础和依据。就像彼德·德鲁克，当时他在通用作Slone的管理顾问，在这个阶段他发明了很多理论，但是他在通用也找到了很多值得借鉴的东西，后来向其他的企业传授。所以理论和实践是相辅相成的关系，企业界的发展会促进理论界的发展，管理学界的发展同样也会推动企业界的发展。

看过您的工作经历，发现您分别在美国、法国、德国和中国等不同文化的公司里就职过，那国内外的咨询公司有什么不同？在不同的文化背景的公司里工作，有没有感觉不同？　
我认为更重要的并不是这个企业的文化来源于哪个国家，更重要的是企业的文化。你认同这个企业的文化，你的性格和这个企业的文化比较匹配，这一点更加重要。如果就国有企业来讲，不同的国有企业也是千差万别的，不能一概而论。西方的企业也有管理的好的，也有管理的差的。每个企业都有个性化的，都有自己的特点，就和人一样。

国家文化对企业的影响不大。就像翰威特。中国的翰威特、印度的翰威特和美国的翰威特在运作上是非常接近的，与外国同事也是很容易沟通的，在罗兰贝格和UbiSoft也是一样，感觉我们是一家公司里边的，大家交流起来没有什么障碍，要比我与其他中国企业公司的员工沟通的障碍要小得多。所以国家文化的影响力比较小。还有个可能，就是因为企业在挑选员工的时候选的比较一致。公司在美国是这样选人，在中国也是这样选人，标准一致，比较有共同语言。

您对人力资源薪酬体系的研究非常深入，您认为什么样激励手段最有效？也是因企业而异吗？
肯定是这样的。没有最佳的激励方式，所有的方式都有它的好处，也有不好的地方。一种方式在这个企业实行是成功的，在另一个企业里实行就不一定成功，就如同战略一样，没有一套固定的模式，可以搬到这里、搬到那里，必须是个性化的东西。

您认为什么样的激励方式最适合IT行业的员工？
这是一个知识密集型的行业。德鲁克在很早以前就谈过知识型员工激励方式的选择，就是能够让员工能够把握自己的工作，你不需要在后边拿着鞭子看着他，让他自己去安排，让他有自主权。

就像中国文化中的“无为而治”。
对。但是前提还是挑对人。这对企业来讲是最重要的。如果挑错了人，后来要花费很大力气来进行调整，是得不偿失的。

您有一篇文章叫作《薪酬就是沟通》，为什么这样理解薪酬呢？
这个观点不是我的原创。国内外都存在着这样的规律，就是一个员工期望得到的薪酬水平不是仅仅取决于他拿多少钱，他高兴还是不满也不取决于他所拿到的薪水数额。你多给他一两千块钱，他不见得会高兴。但是如果你和他沟通清楚为什么给他这么多的钱，怎样才能得到更多的钱，是更重要的。让他有一个目标，让他知其然、知其所以然。这样即便他拿少了，也知道为什么，就不会有什么不满了。

可不可以这样讲，沟通其实也是激励的一种手段。
对。其实管理说白了就是沟通。管理中的每一项活动都需要沟通，在一个企业中，不可能由机器来做管理，不可能由电脑来做管理，它们只是沟通的一个工具，但是归根结底还是要人来沟通。在公司里，我们很少通过电话和邮件的方式和我的同事沟通，很多时候都是面对面的交流，什么事情都可以讲清楚。

我的身边也有很多像您一样的咨询顾问，我知道他们是非常辛苦的，您觉得您从事这份工作，压力大吗？
压力一直都很大。

这种压力主要来源于哪里？
不能说这种压力来源于客户，更多的是来源于自己，是靠自己给自己施加压力。一旦等到客户给你施加压力就晚了，那样的话你走的就太慢了。你自己要设立一个比较高的标准，想清楚我要做到让客户有多满意，这是你自己设定的标准，然后采取行动。一定要在客户给你施加压力之前自己给自己施加压力。

其实这也是来源于自己的一种责任感。
是的。

你认为咨询顾问这个职业会是一辈子的职业吗？
这不是一定的。我知道很多人，包括我在罗兰贝格的时候，我们的亚太总裁，他会在企业和咨询业间不断更换工作，我认为这种在企业和咨询业间的来来往往是非常必要的。

对于刚刚进入咨询行业的人来讲，应该注意的是什么?
重要的是自己要设定目标，然后对自己高要求，为实现目标而采取实际行动。

您是从事人力资源工作的，对于“职业生涯”这个字眼儿是很熟悉的，您在刚刚从事工作的时候有没有为自己制定一个职业生涯的规划？
在刚开始是不可能的。在刚步入职场的时候，通常是机会导向的，如果碰不到这样的机会，你的职业发展就完全改变了。如果我之前不是碰巧进了翰威特，进了其他行业；如果之前我做的不是HR，是做Marketing，结果就不可能是现在这个样子。但是当你进入到这一行业，对某一领域研究的越深，你的选择面就会越来越窄。如果让我现在去做Marketing,几乎不可能了，因为企业不可能付给我那么多薪酬去从头学起。我只能在HR这个领域之内。那么在HR这个领域内，你的职业生涯就有你自己来考虑。包括在做项目的过程中，一方面是在为客户做事情，为客户创造价值，另一方面也是在为你自己做事情，是在为你自己未来的职业生涯打好基础。

您之前说过，觉得自己进入上海人才是一次创业，您觉得创业与以前在跨国公司里打工，有什么不同？
创业意味着白手起家。我们公司现在的业务是我的同事和我一点一滴积累起来的，而且公司也有我们的股份，我们对公司具有很强烈的主人翁意识。在其他公司里，除非做到Partner的阶段，否则你不会有这样的感觉。

您除了从事咨询顾问一职之外，还担任讲师，您认为讲师是不是资深咨询顾问的必然结果？
不是。要看个人的特点和喜好。当然，每一个咨询顾问都需要为自己的客户进行一些培训，如果不帮助客户进行一些培训，而只是交给他们一些东西的话，客户是不会非常满意的。但是并不是每一咨询顾问都能够做一个优秀的培训设计师，这是需要锻炼和有意识的培养的。

您也在同济大学和复旦大学担任过EMBA和MBA的课程培训，主要的内容是什么呢？
主要是平衡记分卡。因为国内现在对平衡记分卡有非常深的误解。我对平衡记分卡研究比较多，我希望能够把自己的心得同更多对其感兴趣的人分享，使他们在将平衡记分卡应用在企业中是少走些弯路。所以我在这方面讲的多一点儿。

您认为，中国企业在使用平衡记分卡时，需要注意哪些？
我认为最重要的还是企业要清楚自己到底想要什么，通过使用平衡记分卡想得到什么样的效果。现在有些企业在寻找一种万灵药，认为实施了先进的东西就能解决所有问题，觉得上了ERP后，就脱离苦海了，什么都不用作了，等着它挣钱。实际上没有这种事情。一切工具包括平衡记分卡，包括ERP,都不能起到这样的作用。最终还是人在起作用。所以企业首先要清楚自己先要什么。有些企业在选择咨询公司时，也不知道，自己的真正需求是什么，这样谁也不能够帮你解决问题。这也是为什么有些咨询公司为客户做了很多方案、客户一直都不满意的原因。所以咨询公司在做项目之前必须弄清楚客户的需求和期望是什么。如果客户想通过一种工具解决所有的事情，这样地项目我们不会接，其他咨询公司也不会接，因为不可能实现这样的要求。有些企业太相信一些神话了，世界上没有所谓的神话，管理也是一点一点、一步一步在作着的事情，你可以有一些很好的工具来帮你，但是它永远代替不了你的管理理念。

如何培养客户企业对咨询公司的信任？
企业产生对咨询公司的不信任是很正常的。在目前的咨询行业，滥竽充数的太多了，曾经甚至出现过“劣币趋逐良币”的情况，很多企业都认为咨询是不花费成本的事情。实际上不是这样的，真正的咨询需要的是Passion，对这个行业的Passion，对解决问题的Passion. 如果讲道赚钱的话，我认为咨询行业是最不赚钱的行业。麦肯锡名气很大，但是从财务上讲，它做的不是最好，麦当劳赚的钱比它多很多，麦当劳进了财富500强，麦肯锡没有。要想赚钱，你不如去做房地产，不如去做餐饮，有无数的选择，而咨询这个行业需要的是你对行业的兴趣。如果没有这种热情，我奉劝那些人不要选择咨询业。

怎样让企业员工对企业有忠诚度？
我认为这个问题不应从这个角度来看，不要问怎样让员工对企业忠诚，而是你凭什么让员工对你忠诚。这就像激励一样，我们看激励的时候，不是说我拿什么来激励你，而是你到底是受什么激励的。有些人是受钱激励的，有些人是受工作本身激励的。如果你对那些受工作挑战性激励的员工以钱来激励，那就浪费了，而对那些受钱激励的人，你用其他的方式激励他，他不在乎。对于忠诚也一样，要考虑你凭什么让员工对你忠诚，你值得别人对你忠诚吗？这也是老板应该首先问自己的一句话。如果一个老板很吝啬，公司又没有发展方向，想让员工对他忠诚是不可能的。忠诚不是一个追求的目标，它是一个结果。你很难把它当作一个目标，可能在作很多事情的过程中，员工看到了、感觉到了，员工非常欣赏这个老板，他自然会忠诚。

很多人认为咨询顾问头顶带着光环，认为咨询顾问是有一种神秘感，您认为这种神秘感来源于什么？
其实咨询行业在国外并不是我们所认为的，咨询顾问头戴光环，但是他们的收入很高。在中国也是一样。这可能是原因之一。另一方面就是，在这个行业中确实汇集了很多领先的人才。一些咨询公司到高校招聘的时候，往往会选择最好的10%，占很少数。也是物以稀为贵。虽然头戴光环，但是咨询业也是实实在在、踏踏实实的为企业做事情，顾问也是在帮助企业解决问题的过程中不断的学习、不断的成长，顾问不能觉得自己很了不起，当然也要保持一定的自信。

也有人认为咨询顾问是万能的。
绝对不是，咨询顾问的知识面很丰富。但是各个行业都会很成功的，咨询行业只是能够取得成功的职业之一。