香港银行组织体系考察报告

 

日前我们组团考察了花旗集团、汇丰控股、德意志银行、渣打银行、中国银行、美国大通银行香港分行的组织体制，现将考察情况整理如下：

 

一、整体组织体制

    香港银行强调条线单元制管理和直线责任制，每个员工对其条线上的上司负责，每一件工作都要责任清晰，以保障出了事都能找到责任人，没人能推卸责任。如部门都由一个人负责，一般不设副职。

美资银行强调自上而下系统线的职能作用。欧洲银行原来的架构与国内银行目前的架构比较一致，但目前已转为与美资行近似的架构，但经历了一个艰难的阵痛过程。国内银行目前的方案是纵横两条线并行，必然会带来一些冲突，即使进行了分工也可能会出现冲突。

预算的编制应将自下而上和自上而下两种方式相结合，但预算最终结果应是自上而下，具有强约束力。香港银行预算指标一般不超过5个，远较国内银行为少。预算编制的基础是电脑技术水平的大幅上升和运作成本的大幅降低。

商业银行的收入、费用、成本都要分摊到具体部门、网点、人员、产品层面甚至账户层面。

二、三大经理制

1、客户经理制

根据客户经理的贡献度划分客户经理级别。贡献度中的一个重要指标就是加权风险资产回报率。如个人银行业务虽然都是小单，但加权风险资产回报率较公司业务为高，因而许多银行客户经理争做个人银行业务，其花红也一般较公司银行客户经理拿得高。按上述原则，高级客户经理并不一定管理的是大户。

对客户的管理实行AB制，但无论多大的客户一般由一位客户经理主管，但高级客户经理可以配备相应的助手帮助其工作，这些助手并不是客户经理。

2、产品经理制

香港银行产品经理相对于客户经理而言少而精。因为只有需要专门做特殊设计、维护和优化的尚未完全成熟的产品（如结构性贸易融资、电子银行业务等）才需要设立专门的产品经理。比如象传统信贷产品已发展成为成熟产品，因而不需要专设产品经理，但仍有素质要求较高的信贷分析人员。

凡是能与某一类客户相结合的专用产品，一般放在客户部门。对于一些各类客户共用的成熟产品（如保函业务、外汇买卖业务），可以建立专门的业务运作中心。但如果产品本身的复杂程度较高，业务量较大，且未完全成熟（如商人银行业务），也可以设立专门的产品部门。

3、风险经理制

香港银行的风险经理相对于产品经理而言更少，对风险实行高度集中化控制。不仅对非信贷风险（如利率风险、市场风险等）能建立数量化的风险控制模型，而且目前对信贷风险也能建立数量化的风险控制模型。当然，在具体的业务运作过程中，各个环节工作人员都有相应的风险控制责任，但这些人并不是风险经理（如信贷部、保卫部工作人员）。

贷款发生坏账后，由审计部门实施事后责任审计。

三、岗位与薪酬

能进能出是建立激励约束体制的基础，辞退员工是对员工好，是对员工才能的保护。全员劳动合同制并不能完全保障这一点，香港银行与员工签订的合同没有工作期限条款。

香港银行岗位分为市场、客户服务、运作和支援四类。其中前两类的员工人数逐步上升，后两类的员工人数要逐渐下降才是健康的。香港银行已将许多支援服务外派（即社会化外包）了，中小银行甚至连科技开发也外包了，因而其人数逐渐下降。当然，运作、支援内的员工收入并不一定比市场和客户服务人员低，关键是要看人才市场供求情况。

香港银行的工资一般分为基础工资（按月发放）+年终花红（按年发放）+其它福利与津贴。银行并非工厂，信贷产品在银行中占比较高，不宜按月发放绩效，但要按月通报预算完成情况。银行员工的基础工资要高，才能从较长期去考虑问题。

香港银行的每个重要岗位都有岗位目标，对业务拓展岗位有业务预算。管理层一般按月通报预算和责任目标完成情况，按年考核员工岗位目标或预算完成情况，但员工直接上级对其的评价也非常重要。如果员工未能完成责任目标或预算，香港银行一般要对未完成的原因进行分析，以决定对员工的业绩评价和花红发放。

香港银行的花红一般为1—6个月工资，并视岗位不同而有所差别。

香港银行认为下评上、同级互评是不可取的。

香港银行薪酬定价是市场化的。如果某银行某岗位的薪酬定价偏低，就会发现大量该岗位人员离职而出，管理层会自动作出调整。对于某些有特殊关系（如某总理的儿子）或有特殊才能的员工，管理层会给出极高的薪酬定价，该员工自然不会轻易离去。

香港银行薪酬的市场信息是社会化的，但具体某个岗位人员的工资收入是保密的。

香港银行行长与普通员工工资收入有20倍的差距

香港银行的福利中包括了房贴（或低息贷款）、车补、社会保险、医疗保险、旅游补贴、培训补贴、内部服务等。

香港银行下级的花红一般由上级派送。

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