——访浙江申乐电气有限公司总经理孙志虎先生

 

“企业不能永远像鸵鸟那样，把自己的头埋在沙子里。”谈到申乐的企业愿景时，孙志虎显得有点激动，“不能把头埋在土里，什么都听不进去。” 在整个采访过程中，孙志虎多次强调申乐还远远不是大企业，只能说是老企业，一定要务实地做事，把自己放在“争”的位置上。“我们看到很多企业一段时间非常火，但很快就衰败了。我们一定要务实，不要去做烟花企业。无论对内对外，我们都不称自己是大企业。”

在孙志虎眼中，做企业跟做人一样，一定要有个性。“如果连个性都没有，那么企业也没有发展潜力。”显然，如同申乐公司，孙志虎也个性鲜明。

 

06年，申乐转折年

 

   从1985年组建乐清县申乐继电器厂开始，申乐的发展已经超过20年，在民营企业中应该归为“长寿企业”。目前，公司主要生产系列电磁继电器、时间继电器、继电器配用插座、开关等产品。谈到为什么06年是申乐的转折年，“我们是20多年的老企业，以前公司发展强调稳扎稳打的状况。今年非常关键，是未来五年规划的转折年。我们有新的理念和新的项目，包括员工的心态、经营管理模式等等都在调整。”

谈到理念的调整，孙志虎表示首先申乐的管理层和员工必须丢掉“大企业”的思想包袱。“中国有句古话说‘客大欺主’。现在有很多企业大了以后，潜意识里容易犯错误，它也不是故意去犯。”他说，企业大了，有些事情就瞧不上。“所以我非常不赞同有些同事认为申乐是一家大企业，我从来不认为我们是一家大企业。有些员工心里会想，‘哎呀，我是一家大企业了。以前是每单必争，现在一些小单就不去争’。”

针对“大企业包袱”这种症状，孙志虎开出了一剂药方。“我们提出的市场策略叫‘保中挣上兼下’。我们现在定位于中高档市场，先把这个市场做好，然后兼顾高低端两个市场。”

在经营理念上，申乐今年提出四点，务实、守信、创新、高效。务实：以务实的工作态度，实事求是的精神，踏实的作风，健全公司体制，带动产业繁荣。守信：企业要求每位员工都能恪守承诺，并以诚信的态度对待每一位客户，使企业得以永续经营。创新：积极提供新颖、富开创性的环境、机会、渠道、制度等，激励潜能，开发更好产品。高效：通过真诚合作，使员工、公司、客户及协力厂商均在和谐中良性发展，获得更多效益。

“我们就是要做与众不同的申乐。有句话说，如果你想赢得更多的市场，你就要把别人做不到和不愿做的事情做到。” 孙志虎表示目前申乐也在做同行业很多企业不愿意做的事情。

 

企业、客户、员工“三赢论”

 

申乐管理层十分认可这样的划分，做企业分三种人：第一种叫生意人，生意人就是不管三七二十一，只要有钱赚就可以；第二种是商人，商人有所为有所不为，有些钱可以赚，有些钱不能去赚；第三种就是企业家，不但要赚钱还要回报社会。自己赚钱之外，还要兼顾合作伙伴，包括代理商、经销商、自己的员工等各方的利益。

培训师出身的孙志虎对管理学相当熟稔，他把自己的管理实践总结为“三赢论”。“我们要的就是员工、企业、合作伙伴‘三赢’的状态，各方都有好的发展。企业不能只顾赚钱，我们这边有家企业，它把铜线换成别的材料，最终把牌子给砸了。所以我们特别注重产品质量，要对客户负责。”

申乐的产品质量在业内有着不错的口碑，首先就在原材料上做了把关。“为什么申乐的价格都是偏上的，因为我们原材料进来的质量就比较好，工艺要求也非常严谨。这样成本就高了，不过，质量也更有保证。”

不仅对客户的利益要尊重，还要保证合作伙伴的利益。“认定一家原材料供应商之后，我们一般不太变化。不会今天定下一家，明天再找一家更便宜的。质量是放在第一位的，只要经销商的质量有保证，哪怕价格贵一点，长期来说对双方都是有好处的。” 孙志虎补充道。

孙志虎每天都要抽个时间去车间，尽管已经身为老总，但言行举止却非常本色。“做企业跟做人是同一个道理，我不会看不起任何一个人，我跟拉黄包车的人都成为朋友。一旦把自己的位置抬得太高，你就会看不到很多东西，企业也一样。”或许跟他的这种性格有关，申乐公司一直很注重集体荣誉感建设，让员工有归宿感。“我们的董事长的性格跟我差不多，他说，‘哪怕申乐哪天真的不行，我就算砸锅卖铁，也要把员工的工资发了’。”

说到这里，他还给我讲了一个最近发生在申乐的事情。“前几天，我们公司有个女同事下班回家，路上被三个男的围着，要她把手机交出来。我们这位女同事是云贵那边的，性格很刚烈。她说，‘我又不认识你，干吗要把手机给你。’刚好，那时候我们有一个男同事经过那里，一看工作服，‘这不是我们公司同事吗？’他也顾不了这么多，冲上去。三个男的一个跑掉了，一个捅了他一刀。我们同事赶到后赶紧把他送医院，第二天一早我们全公司都知道了这个事情，全公司的员工、分公司的领导、总公司的领导都到了，集体捐款。车间的普通员工，竟然有人捐500块钱。” 孙志虎说整个事情，包括公司的捐款活动都让他非常感动。

 

    企业“三论”

 

06年申乐企业文化建设的一个重要内容就是推出了企业“三论”: 客户引导论、管理服务论、人才经营论。

客户引导论——消费决定市场需求，市场需求引导消费，消费是需要引导,也是可以引导的。

管理服务论—— 管理是监督，是控制，更是有效的服务。管理要体现服务的意识:一是管理是为销售、车间一线人员服务，管理人员思想上不可滋生优越感。二是管理没有不可跨越的等级制度，无论申乐总部,还是下面的分公司，没有严格的管理上的尊卑之分，没有不可逾越的等级制度，更没有权利之争。在申乐企业,每个员工都平等地加入到日常的管理中来，不论处在什么职位，体现出来的更多的应该是互动的协作。

人才经营论——企业发展需要经营，人才管理也需要经营。申乐认为:人才支持是企业核心竞争力的保障，“人才”是企业的核心战略资源，企业之间的竞争和较量归根到底是人才及其综合素质的较量，是企业人才成长和发挥作用的机制和环境的竞争。企业培育核心能力的主要途径有三个：第一是产品经营，第二是资本经营，第三是人才经营。相对于产品经营和资本经营，人才经营具有更大的收益，更加符合企业发展的要求。

   在孙志虎的构想中，企业“三论”是有机结合的整体，可以相互促进。“申乐公司没有等级区分，每个员工可以参与到公司建设中来。这是管理服务论的内容，一旦这种氛围形成，很多员工就会冒出来，成为公司需要的人才。我们很多部门经理、副总都是从车间里提拔上来的。我们觉得他已经达到这种层次了，有些企业用人有门槛，包括学历，我认为学历只代表一个人以前的确是学过，不能说明这人以后真正怎么样。” 他的话明显带有孙氏风格，“我们注重的是能力，即使是小学毕业，但能通过某种方式的学习达到相应的水平，我一样敢用。”

孙志虎一直强调无论做企业还是做人一定要有个性，这种“个性”也贯穿到他的用人哲学中。“前段时间，我们招一个财务经理，一个人过来问，‘工资有多少？’我问，‘你要多少？’他说，‘我怕提出来，你们不答应。’我说没关系呀，你提出来好了。‘五万一年。’他说。五万一年其实不多嘛，我这个人看上一个人，觉得他有能力，能给公司带来利润，我就敢往他身上投钱。他能得到更好的待遇，企业也会获得更好的回报。”

在加入申乐之前，孙志虎在珠海一家公司担任老总。“一次我主持面试，过来两个人。一个人说，你给我够吃住就行。我拿出计算器，啪啪算出来，800，问他做不做，他说做。还有一位开着车来，他说要月薪30万。”他顿了顿，“后来，我问公司的员工，‘你们猜猜我到底要了哪一个？’有些员工说肯定要800块的，还有一些说肯定要30万的。其实我两个都要了，对企业来讲，你拿多少钱做多少事。后来这两人都做到副总的级别。”

 

愿景

 

“蚂蚁虽小，可以搬动一座山。”老家的这句俗语孙志虎非常受用，“只要心往一处使，就能克服很多困难。”他非常重视公司网站的建设，目前，公司的BBS申乐管理论坛在线人数已达到两千多人，“以前（申乐管理论坛）在Alexa的排名是220万，之后190万，现在是60多万。在线人数，一般都有上千人。访问的IP，美国、英国等国家都有。任何的事情，只要用心去做真的很有成就，包括电子商务。说起来还真是匪夷所思，前段时间我们技术员过来说，人家要往我们上面投广告。”

聊到电子商务，孙志虎来了兴趣，“我觉得像慧聪，能把Alexa排名做到全球112位，这是非常不简单的。”

下一步，申乐希望能打造一条龙的电气“超市”。“产品多元化，现在是主件，将来要做整套。我用超市比喻，就因为里面品种很齐全。我们也要达到这种效果，产品更多样化，形成配套的产品线。”