提到服务营销，很多人都会把它与通讯、金融、保险、零售、旅游、咨询、邮政、医疗等服务行业“挂钩”。然而，这种观念不但已“落伍”于时代，而且有所偏颇。其实，服务营销并不是服务行业的专利，制造业也在积极地打出这张营销牌，“大服务营销”时代已经到来。尽管目前很多制造企业打出服务牌主要是以增值产品、吸引客户为目的，并且服务还主要以一种附加产品（或隐形产品）形式出现，但这至少证明了制造业在服务营销上的觉醒。同时，市场上更涌现出了很多善打“服务牌”的企业：海尔、创维、一汽、联想••••••毋庸置疑，它们是中国市场上率先打响服务营销战的制造企业代表，更是制造业服务营销战的始作俑者，并且这些企业已经成为服务营销战的最大受益者，可谓战果丰硕。
      无论是传统服务业，还是刚刚“下海”的新兴服务业，以及制造业，服务市场可谓“热闹”而“喧嚣”，服务战一浪高过一浪，尤其信用卡市场、快运市场、通讯市场、医疗市场、航空市场、家电市场、汽车市场等产品市场更是服务营销战的主战场。我们可以看到，服务营销战的表现形式呈多元化态势，并且商战手段层出不穷，诸如广告战、公关战、价值战、体验战等等。但是，通过长期关注并跟踪企业服务营销，我也发现很多企业（尤其制造业）在服务营销操作上不得章法，缺乏系统的服务营销思路，这使很多企业投入与产出失调，甚至有投入无产出。结果企业不但无法通过服务营销击败竞争对手，反而陷自身于被动之中。我认为，如今是系统战时代，服务营销也不例外，过去那种三招两式（诸如提出个概念、统一服务形象等）便能在市场上取胜的年代已经一去不复返了。只有把服务营销做精、做深、做出差异，才能使企业在服务上获得长久的竞争优势。
      中国已走出“短缺经济”，而步入“过剩经济”时代，中国市场也就出现了服务上的过度竞争。我们看到，很多企业已经陷入恶性商战的旋涡，诸如价格战、口水战、资源战等等，这些商战手段无不以透支企业资源为代价，企业亟待走出这些低层次商战的樊篱。这里有一个典型案例：在2005年，北京新兴医院因过度宣传而引起媒体的“关注”，结果被媒体“曝光”，其实与北京新兴医院竞技不孕不育市场的医疗服务机构还有很多，除了一些地方性医疗机构外，最典型的还有上海长江医院，也是广告战的代表。实际上，只要操作得当，采用服务战、品牌战等高级竞争手段完全可以规避恶性竞争，不容易消耗并透支企业的“体力”，然而企业对此却缺乏足够的认知。同时，理论界对于服务营销亦是声音不一，但主要有以下几种观点：“市场竞争已从品牌竞争走向服务竞争”；“服务已趋于同质化”等等。对于这样的论断，我不敢苟同。我认为，无论是服务行业，还是制造业，服务无论是作为核心产品，还是一种附加产品，其都服务于品牌塑造、传播与管理，品牌竞争是一个永恒的话题。因此，不存在“服务竞争”超越“品牌竞争”的问题。同时，服务同质化现象确实存在，但是由于很多企业创新能力不足或企业轻视服务创新所致，并非在服务营销的操作上缺乏空间。其实，对于企业差异化营销，最有潜力可挖的两大要素就是服务和品牌，可谓服务精细无止境，差异无止境。如果再把服务品牌化，可谓差异空间无限。这是企业把服务变成竞争优势的前提，因为只有与竞争对手形成差异才是卖点。在此，我们必须认识到，企业界和理论界对服务营销的错误操作与错误判断，都是差异化营销、精细化营销时代的不和谐音符！
      无论服务作为服务行业的核心产品，还是作为制造业的附加产品，服务正在成为一种营销工具，并且由此衍生出很多实效化的服务营销模式，诸如俱乐部营销、会议营销、科普营销、体验营销、一对一营销等模式。也就是说，通过深化服务，不但可以为客户创造更多的附加价值，还可以最大化吸引并留住客户。在德国大众汽车，流传着这样一句话：对于一个家庭而言，第一辆车是销售员销售的，而第二、第三辆乃至更多的车都是服务人员销售的。其实，又何止汽车行业？家电业巨头海尔是最早重视向终端消费者提供个性化服务的企业之一，从1994年提出的“无搬动服务”，到2003年提出“全程管家365”，其间更经历了无数次创新，使海尔成为倍受世界尊崇的企业。再如，中国移动通讯的全球通贵宾俱乐部，以尊贵与差异的服务吸引了中高端客户，集中了95%的手机中高端用户，为此中国联通于2005年3月制定了客户挽留计划，从预防、维系、挽留三方面着手，提高客户在网价值、延长客户在网时间。再回过头来，看一看保健品行业，上海绿谷集团、南京中脉科技集团、大连珍奥集团、珠海天年集团等企业充分利用服务营销，打出“会议营销”牌，其实就是服务营销的变种，成功地绕开了保健品行业的广告大战，走出了独特的产品营销之路，并获得了巨大的成功。对于21世纪的中国企业，服务不可不谈，服务营销不可不做，服务营销战也不可不打。
      服务营销战的本质是客户争夺战，以最大化吸引新客户和最大化挽留老客户为目标，并在为此目标奋斗的过程中，提升客户满意度和客户忠诚度。根据国际著名的管理咨询公司——贝恩公司的研究结果，客户忠诚度每提高5%，企业的利润就会有45%—90%的提升。可见，企业打赢服务营销战，不仅是客户占有率的领先，更重要的是企业赢利能力的增强。不过，企业想打嬴服务营销战，并非一件易事，必须内外兼修构筑服务竞争力。企业不但要内强素质——战略规划、策略制定、产品开发、平台搭建、组织建设、引入CRM等，还要外树形象——塑造品牌、传播文化、传递价值。同时，企业构筑服务竞争力必须关注客户价值，并让客户价值回到企业舞台的中心，这是企业打赢服务营销战的关键。
      为此，我于2006年1月初推出了《服务营销战》（中国经济出版社出版）这本书，我力图把本人多年关于服务营销的知识积累与实战心得，与读者朋友做一次深入的“交流”。从服务营销的战略到战术，从企业内部管理到外部客户管理，从服务挑战到服务防御，都体现了服务营销战的系统化操作思维。我坚信一点：企业竞争已经到了关键而危急的时刻，发动服务营销战或许是企业制胜市场的最佳解决方案。如果企业不能审时度势而主动发起服务营销战，无疑将面临被动防御的局面，而“被动”则意味着“挨打”！
     我坚信，《服务营销战》不会让读者朋友失望！