管理往哪里走？向左走还是向右行？当下最流行的口令是：向右转，齐步走！
    事例一
　　华为公司把它的管理进步归纳为以下四点：
　　1、与IBM合作，建立集成产品开发流程，使开发成果更快转化为客户需求的产品；建立集成供应链，提高满足客户需求的能力。
　　2、聘请美国Hay公司作为人力资源管理顾问，建立任职资格体系、职级架构、薪酬体系和员工素质模型。
　　3、与德国国家技术研究院积极合作，重新规划和优化生产工艺和质量控制过程。
　　4、诚邀IBM和普华永道作为财务顾问，进行财务四统一（流程、制度、监控、编码），建立一套标准的海外财务管理流程和海外财务会计架构。
    事例二
　　中国网通的人事管理引进美国Hay公司的职位簇群（即职位体系评估和分类）方法。网通每个职位过去都很显眼，现在就不一样了，从上到下最多六个级别就把公司所有职位都包含进去，这样做带来的好处是员工不用过多考虑自己所处的职位，只要有业绩，都能获得高薪。员工着重要考虑的是在公司所处的角色，职位概念逐渐淡化，更多地突出员工角色。
    事例三
　　全球企业500强中的三分之一采用了美国Hay公司的职位评估要素。Hay公司的职位评估要素有三个方面：一为“知能”要素，包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目；二为“解决问题”要素，包括面临的环境、面临的挑战等项目；三为“应负责任”要素，包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。
　　以这套评价要素为标准来衡量企业中的每个职位，即可计算出各职位的总得分，因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。
　　企业管理科学化的实质无非是教导人们要按照理性思维去做。所谓的理性思维其实是一种整体性思维，讲究规范化，推崇系统性，不同的管理部门有不同的管理权限，每个管理者有各自特定的管理空间，等等。
　　这些都是昭然显示的东西，用维特根斯坦的话来说就是“凡可说的，都是可以说清楚的；凡不可说的，应当沉默”。
　　那么“不可说的东西”是否就不重要？也不尽然。
　　在企业上下级之间、左右部门之间的衔接部位，仔细瞅瞅会发现一块边缘地带，这个地带有时是模糊的。
　　什么情况下模糊？往往是越往下层越清楚，越往上层越模糊，难以分清的东西越多。对于这个既模糊又有点说不清的空间，指望线性代数看来是不行的，得借助拓扑学才能解释明白。
　　拓扑学是一种只研究图形各部分位置相对次序，而不考虑尺寸大小的几何学，有时也称它为“橡皮膜上的几何学”，因为橡皮膜上的图形，随着橡皮膜的拉动，其长度、曲直、面积等等都将发生变化，但也有一些图形的性质保持不变：点变化后仍然是点，线变化后依旧是线，相交的图形绝不因橡皮的拉伸和弯曲而变得不相交！
　　同样的道理，管理空间的分界线粗看起来是一维的，细看则是二维的，这个二维平面就是一个边缘地带。
　　边缘地带势必要产生摩擦、碰撞、火花，这都很正常，关键是如何去把握和处置它。
　　在实际生活中，不可能指望把边缘问题搞得一清二楚，也没有必要都搞得那么清楚，越往上层越需要站在边缘上面看待问题和解决问题，这样做才能给企业的管理空间带来更大的灵活性。
　　管理不能一味向左或是向右，至于何时向左何时向右，说到底是个实践问题，正如西洋画注重透视，中国画偏好留白，应当说各有千秋。