深圳CI的变迁
（四）
深圳的CI似乎一开始就注定向两个极端发展，以韩家英、张达利为代表的一批CI公司主要以设计为主，而以艾肯、明天、力创为代表的则不断标榜自己的策划能力，突出MI、BI、VI，号称是CI的全案操作。
但是不管是那类公司，公司的特点都集中在规模不大，是老板一人创业发展起来的，甚至是夫妻档。艾肯最辉煌的时候，员工发展到了四、五十人，公司也搬到了车公庙。与此同时，韩家英的公司也壮大了，公司搬到了福田的一个写字楼。张达利也如鱼得水，发展顺利，他仿造香港的靳代强的靳与刘机构，和一个策划公司组合在一起，成为一个集策划、设计为一体的策划机构。
深圳的CI开始在设计和策划之间摇摆，没有了具体的定义。设计公司几乎不作什么MI、BI，只要以标志为核心形成逻辑严密的系统手册就成，速度快，汇款几率高。在一定程度上，这样的模式大大刺激了这类CI公司的发展，他们往往收费就在几十万之间，客户的接受程度很高。
以策划为导向的CI公司并没有那么轻松，力创和艾肯都分别设置了企划部、市场营销部、文案部、企业管理部等等和市场、管理有关部门，开始为客户提供MI、BI、VI策划。这类公司最大的优势就是价格可以谈得很高，艾肯的宁波卷烟厂谈到了380万人民币，据笔者所知，应该是中国比较高价格的CI个案之一了吧，如果再进一步不客气的说，应该是最高吧。
以策划为主的CI公司努力的建设着自己的理论体系，纷纷提出庞大而复杂的概念。客户可以从他们的演讲中去感受那份高高的专业力量，再不知不觉中，CI开始和营销、渠道、组织结构、员工素质、质量控制等等挂上了钩，一份简单的CI演讲稿可能涉及的方面已经越来越广。但是涉及最多的就是广告，毕竟在习惯上，客户把CI和广告算作了一个相同的领域。
以设计为主的CI公司似乎保持了一份纯正，在VI设计和包装领域有了不同程度的进步。
而以策划为主的CI公司似乎有点迷失了方向，CI真正的作用有点被曲解了。
此时的中国企业纷纷处于一个上升发展的阶段。他们需要什么？自己似乎并不清楚，在CI的热浪如潮般汹涌的时候，他们看到的只有未来的成功，他们只有激情澎湃的发热的头脑，他们希望CI可以为他们带来的的最大的效益。
CI的演讲会一场又一场，在激动的气氛中，企业看到的是CI的种种胜利，至于胜利是怎样来的，谁都顾不上追究了。就像CI大师们常常提及的麦当劳的BI和宏基的企业文化等等，没有客户去真正问问是CI公司的成功，还是客户的成功，一切谈来，似乎都是CI公司的辉煌业绩。
有时候热潮不是坏事，但是有时候在热潮下，人往往会迷失。
以策划为主导的CI公司开始为客户规划MI，包含的内容之多，很令客户有物超所值的感觉，经营理念、发展战略、新事业管理、企业组织结构、员工精神面貌、经营定位、经营目标等等，多得连CI公司自己都吃惊，为客户提交的结案报告越来越厚，图表加上文字，客户确实被吓住了。
深圳大学的一位教授，组织了一大群专家教授，浩浩荡荡开到江浙一个客户那里，开始了规模浩大的MI策划，在关门近两周之后，什么企业精神、企业理念、企业歌曲等等一大堆东西交到了客户手头，客户吃惊不小，啊！这个就是MI呀。
但是BI呢？大家都没有一个很好的方向，除了培训，就是活动，似乎没有更多的了。必须要突破，以策划为主导的CI公司开始为客户进行营销规划，从渠道、价格、消费者定位、产品定位等等方面为客户提供服务，客户也似乎认可了这一点，一时间，CI在和广告紧密挂钩的基础上，开始和营销捆在了一起。
就在这个时候，麦肯锡已经以120万人民币的价格接到了北京王府井这个客户的发展战略规划的业务，但是合作并不是愉快的，在习惯了感性思考的中国人来说，密密麻麻的数据是让大家头晕目眩的事情，他们暂时不认可这种方法。麦肯锡以它的专业度尽力了，但是它还没有了解到中国企业的真正需求。
在以策划为主的CI公司积极扩大CI服务范围的时候，他们没有精力前去看看麦肯锡的经验和长处，他们的生意太好了，但是他们都忽略了一件事情，就是他们做的这些，全部缺乏有效的数据支持，客户的不满已经开始蔓延。 (未完待续，全文转载亚洲CI网)
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