为什么我们怕错？因为错误的成本太高了。

　　在商场组织一次团购，要花多少时间精力？得有多少人来布展位，有多少人提供货物导购，有多少收银员结帐,所有这一切都是成本，如果那一环节做错了，都是巨大的损失。

　　不犯错，尽可能少的错，就成了传统时代的行动指南，“怕错”，“追求完美”成为CEO最基本的管理哲学。

　　当我们总是把错误当成灾难，做公司最重要的一件事就是防止犯错，因为错误就是灾难。

　　但互联网时代，一切都变了，请问，在聚划算上组织一次团购有多少成本？完全失败了又有多少成本？

　　在互联网时代，行动的逻辑变了…

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　　在大家都可以猜到的原因之下，我想未来中国经济的发展将会进入新的行政管制阶段，这一阶段的特征是不惜以某些市场机制的退位，来赢得宏观经济的稳定。

　　房地产已经开启了这一预测的首页，接下来，会有更多的行业进入这一行列。很多企业家认为这是国进民退的信号，进而丧失企业家的原生动力，我觉得这恰好是中国民营企业进行制度创新的最佳时机。

　　在大家都可以猜到的原因之下，我想未来中国经济的发展将会进入新的行政管制阶段，这一阶段的特征是不惜以某些市场机制的退位，来赢得宏观经济的稳定。房地产已经开启了这一预测的首页，接下来，会有更多的行业进入这一行列。很多企业家认为这是国进世退的信号，进而丧失企…

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　　１月１０号，阿里巴巴发布了最新的组织变革调整，变革的方向是把公司进一步“微小化”，淘宝，天猫背后是２６个小公司。

　　马云随后发表了一个讲话，声称要建立一个“互联网生态系统”，而不是一个商业帝国。要给竞争者与广大的中小企业留下机会，从而也给自己的机会，最终实现“同一个生态，千万家公司”这样一种商业生态

　　我无意为阿里巴巴做背书，但我有极大的热情关注与研究阿里的变革，移动互联网刚刚兴起，一场新的革命就要到来，在这样一种背景下，研究阿里巴巴所做的实践，无疑会帮助后来者理解这场革命的实质。

　　下面，我…

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　　学习社会学，让我建立了一个基点：那就是别相信任何“反人性”的结论，符合人性就是最高准则，社会学中有一句话说得好，那就是，任何努力与人性开战，胜利的一定是人性。

　　从北大毕业后，我到摩托罗拉工作，在战略规划部当战略经理，非常幸运的是，老板是个德鲁克迷，每周末都会开学习德鲁克的午餐会。从德鲁克那儿，我得到一个基点：那就是做公司就是创造客户价值。任何与客户价值相违背的商业成功，注定短命。

　　三年前，我所服务的锡恩咨询开始转型做电商，做培训与咨询的O2O（线上线下结合），我们是这个行业最早在苹果APP上线的公司，三年下来对电商有了很深的理解，但仍然没有超越…

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　　所谓O2O，讲的是online(线上)与offline(线下)的协作模式。O2O包括两个方面：一、把生意从线下做到线上，叫电子商务。二、再把生意从线上结合到线下，叫客户驱动的供应链重构。

　　所以，严格来说，线上线下一体化的O2O，是一种以客户驱动为中心，以重构供应链为运营的新型电子商务，这种电子商务也可以叫C2B，几乎所有的传统企业，特别是消费品企业，都面临这一重大机会：通过O2O模式，即“定制+电商”的个性化模式，打破大公司对渠道与品牌的垄断。风水轮流转呢，个性化时代，大企业规模化是劣势而不是优势。小众即大众，分化即进化，small is beautif…

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　　对于从事电商的企业而言，永远要懂得一点：网络时代，人们是以公共平台为活动载体的，没有公共平台，就没有网络世界。比如天涯，人人网，QQ，新浪，京东商城，甚至游戏等等都是公共平台，所谓的网络，就是指人们在这上面活动。

　　既然如此，所谓的电商战略，第一步就是根据目标客户选择自己的平台，从而建立起自己的客户生态体系。从本质上讲，移动互联网的好处，就是每个商家都可以“免费”地与客户建立联系，从而通过沟通与互动，建立起自己的客户圈子平台，这才是真正的战略！

　　一句话，战略永远是对客户的一场争夺，谁能够以最低的成本拥有客户的忠诚（记住，是客户忠诚，而不是客户数量…

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　　众所周知，杰克·韦尔奇培养了三个CEO终极候选人，最终交棒伊梅尔特而让其余两人离开了GE。而在中国的情景下，类似矛盾的解决方案却常常是“裂土封侯”。江湖文化是所有中国企业很难过的一道坎，更是中国企业走向世界的最大障碍。过不了坎的企业，我甚至建议它们不要做大，否则很容易外强中干，甚至形成巨大的泡沫。

　　江湖文化中，信任是基于人的品行及其他可信之特性，忠诚于人，而非天职。兄弟情义可能远胜于正义。或者说人是否正义倒是其次，如果你悖逆了兄弟情义，将为江湖所不齿。江湖文化反感的是背叛，却不问“背叛”背后的是非。

　　然而在…

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　　目前大部分企业面临的最主要的矛盾是什么？我把它归结为以老板为驱动力的机会型发展与制度和文化为驱动力的战略型发展之间的矛盾，或者说中国公司在持续发展问题上面临的主要矛盾是依靠个人的繁荣还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。

　　我认为，目前中国成功的大部分企业都不是战略性的成功，而是机会性的成功。为什么这么说？因为当无数企业无论民营还是国有，都无法摆脱“昙花一现”的繁荣时。我们有理由怀疑，问题不是出在战场上，而是出在领兵作战的企业家的头脑里。中国是一个制度转型的新兴国家，这意味着我们企业家面前的赚钱门路是如此之多，只要有钱，好像什么领域都可以…

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　　联想与戴尔的文化理念

　　联想是中国的优秀公司，戴尔是世界级的优秀公司，探讨联想与戴尔之间的差距，我们的着眼点主要在三个方面。第一：联想与戴尔都是没有核心技术，但都是有自己核心竞争能力的优秀企业，它们成长历史都很短，它们的赢利模式也完全不同，联想是中国级的成功，戴尔是世界级的成功，这种差距是什么？第二：戴尔是世界ＰＣ的老大，联想是中国ＰＣ的老大，世界老大来到中国，接下来一个自然的谜就是：在戴尔的本土化与联想的国际化之战中，谁是最后的赢家？第三：联想与戴尔的内在差距到底在哪里？联想要成为世界级优秀企业需要向戴尔学习什么？

　　凭什么凝聚人心：联想与戴尔的文化理念

　　在任…

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　　十年前，我在《经济观察报》上发表了《中国着名企业与世界级公司差距》系列文章，呼吁中国企业向外看，不要再坐井观天窝里斗，这组文章引起了很大反响，我也因此与王石、李东生(微博)、柳传志等企业家成为朋友。十年过去了，万科从不足百亿到过了千亿，TCL(微博)也从国内领先成为国际化领跑者，联想更是成为全球PC的第二名，中国企业似乎一马平川，前途无量。

　　因为研究丰田的原因，我这几年去了日本丰田很多次。在交流中，对方一个高层很是忧心地对我说，在日本兴盛时期，很多企业盲目乐观，大举国际化并购，大举进入房地产，无心实业，不再专注，导致现在日本经济十多年徘徊着，很多着名公司如索尼、松下等亏损了很多…

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