在一个企业里，管理者必须要确定每个岗位的价值，或者换句话说需要知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个岗位在企业里的地位呢？对不同岗位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行岗位评估。本文从概念，方法，如何进行岗位评估以及实际应用中的问题等几个方面着手，全面介绍了岗位评估这个概念以及应用。
薪酬的公平性要求保持外部和内部均公平，但正如公平理论所强调的人们的注意力往往集中在内部公平上，目前越来越多的企业实现岗位工资制，而如何保证岗位工资，即内部岗位价值的公平性，越来越受到从事人力资源管理工作的人重视，因此作为薪酬的基础——岗位评估显得日益重要。
由谁来进行岗位评估? 岗位评估是一项较为复杂的工作,需具备一定的专业知识的人员进行,通常企业进行全面的岗位评估时,需要成立相应的有代表性和权威性的岗位评估委员会。委员会一般成员包括:具备专业素质的外部专家 －外部专家往往是岗位评估的培训师和主持者,他会提出适合企业实际的岗位评估方案，企业的高层管理人员ü －高层管理者对企业整体有系统的考虑,是岗位评估的核心成员；各部门负责人ü －各部门负责人是本部门岗位设置的第一人,他对岗位情况最为了解,但是缺乏对部门间岗位价值的横向考虑,有时会出现将本部门岗位评分过高的情况,所以需要高层管理者的评分对最终结果加以修正；熟悉企业岗位情况的员工代表 －员工代表来自企业基层,是某些岗位的任职者,所以他的意见往往更具备权威性,同时他们的参与也可以代表员工的意见。在实际操作中,由于各类人员对岗位情况了解的有限性,可以采取成立核心组和专业组的方法,即按职能将各部门岗位分为行政组、后勤组、生产组、销售组等等由各专业级分别对各自熟悉的领域进行评分,再由核心组成员进行横向平衡。
评估小组成员在岗位评估过程中起着裁判员的作用,一名合格的小组成员必须具备三个条件：熟悉评判标准、了解岗位职责、客观公正。由于岗位评估的标准是固定的,而评估小组面对的岗位及其职责的差异化很大,不能直接拿死的标准去套岗位职责,特别是标准中存在一些定性描述的部分,需要统一认识,防止因理解偏差而做出不同的评价结果。这样就需要对评估小组成员进行严格的培训,培训内容主要包括：岗位评估的作用,岗位评估的流程,岗位评估中需注意的问题、主要立场和原则,评估工作的使用,对评估过程中出现分歧的处理原则等等,通过培训确保评估人员能够掌握统一的尺度和原则进行评判。
进行岗位评估的步骤。进行岗位评估，清岗和工作分析是两大基础性工作,清岗是指系统规划企业中所有岗位并为每个岗位定义一个标准的岗位名称；工作分析则是指对组织中的特定岗位的工作内容和职务规范（任职资格）进行研究并形成规范描述，清岗形成的岗位设置图和工作分析得出的岗位说明书是整个评估的基础资料。有了以上两项基础资料，我们就可以进行正式的岗位评估阶段。首先是评估的准备和筹划阶段，这个阶段主要包括：组建评估小组,选定评估工具和评估要素,对评估小组成员进行培训,并制定出岗位评估的工作计划和工作方式等前期工作；接下来岗位评估的实施阶段，按照选定的评估要素和评估工具，依次对标准岗位和非标准岗位进行评估，形成岗位评估的原始资料；最后是评估的调整和总结阶段,即对评估数据进行数学统计并综合几种评估方法的结果进行微调，得出符合企业实际和发展需要的岗位评估报告。(具体过程如图所示) 岗位评估是一项系统工程，它涉及公司的整个组织结构，要求评估人员对企业岗位的实际情况有较为系统的了解，是一项耗时费力的工作，一般来说在专业咨询顾问的协助下，中等规模的企业也需要三个月的时间，所以对岗位进行评估企业切不可操之过急。
实际应用中的会有以下问题：
评估小组成员在岗位评估过程中起着裁判员的作用,一名合格的小组成员必须具备三个条件：熟悉评判标准、了解岗位职责、客观公正。由于岗位评估的标准是固定的,而评估小组面对的岗位及其职责的差异化很大,不能直接拿死的标准去套岗位职责,特别是标准中存在一些定性描述的部分,需要统一认识,防止因理解偏差而做出不同的评价结果。这样就需要对评估小组成员进行严格的培训,培训内容主要包括：岗位评估的作用,岗位评估的流程,岗位评估中需注意的问题、主要立场和原则,评估工作的使用,对评估过程中出现分歧的处理原则等等,通过培训确保评估人员能够掌握统一的尺度和原则进行评判。
进行岗位评估的步骤。进行岗位评估，清岗和工作分析是两大基础性工作,清岗是指系统规划企业中所有岗位并为每个岗位定义一个标准的岗位名称；工作分析则是指对组织中的特定岗位的工作内容和职务规范（任职资格）进行研究并形成规范描述，清岗形成的岗位设置图和工作分析得出的岗位说明书是整个评估的基础资料。有了以上两项基础资料，我们就可以进行正式的岗位评估阶段。首先是评估的准备和筹划阶段，这个阶段主要包括：组建评估小组,选定评估工具和评估要素,对评估小组成员进行培训,并制定出岗位评估的工作计划和工作方式等前期工作；接下来岗位评估的实施阶段，按照选定的评估要素和评估工具，依次对标准岗位和非标准岗位进行评估，形成岗位评估的原始资料；最后是评估的调整和总结阶段,即对评估数据进行数学统计并综合几种评估方法的结果进行微调，得出符合企业实际和发展需要的岗位评估报告。(具体过程如图所示) 岗位评估是一项系统工程，它涉及公司的整个组织结构，要求评估人员对企业岗位的实际情况有较为系统的了解，是一项耗时费力的工作，一般来说在专业咨询顾问的协助下，中等规模的企业也需要三个月的时间，所以对岗位进行评估企业切不可操之过急。
实际应用中的会有以下问题：
问题之一：没有选择正确的评估工具。目前岗位评估的工具较多，主要分为两种类别：定性评估工具和定量评估工具。每一种评估工具都有一定的适用条件和范围，因此不是选择任何一种工具都能得出较好的评估结果。例如，A公司是一家综合类企业集团，下属有大型生产企业、中型资产管理企业和小型贸易企业等多家企业。希望达到的目的是对其所属所有企业进行岗位评估，统一进行薪酬体系的制定。刚开始，A公司人员选取了因素评估法作为评估工具。由于因素评估法更多适用于单个专业性企业内部的岗位评估，而不能解决将不同规模、不同类型企业进行比较的问题。于是，评估的结果就单个企业孤立地看误差不大，但是无法进行集团下属各企业之间的比较。如果他选择点因素评估法作为评估工具才能解决这一问题。这是因为，点因素评估法在评估中将组织规模与类型作为一种因素充分考虑。借助这种因素，可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。
为避免这种问题的出现，通常的解决方案为：在进行评估之前，根据企业的实际情况，对比可选的评估工具的适用条件和范围，选择适合的评估工具。特别要注意的是，对于企业所有岗位必须用相同的工具进行评估，否则评估的结果不具有可比性。
问题之二：错将职称当作岗位。职称和岗位是两个有本质区别的不同的概念。职称侧重于体现员工的技术水平，而岗位则侧重于体现员工的工作内容与责任。如果错将职称当作岗位，必然引起基础信息的失真，从而导致评估结果的失败。比如，B公司是一家勘察设计类企业，技术人员较多，技术人员只有技术职称，没有岗位名称。在进行内部调研时，发现B公司过去的岗位评估都是将技术职称默认为岗位名称的。当按照技术职务进行岗位信息梳理时，发现梳理的结果十分混乱。这是因为，有些同一职称的员工所承担的工作内容与责任不一样，而有些不同职称的员工却承担同样的工作内容与责任。例如，有些工程师（职称）和高级工程师（职称）一样做项目负责人（岗位名称）。
为避免这种问题的出现，通常的解决方案为：根据工作内容，对岗位进行重新梳理。
问题之三：没有严格按照工作内容进行岗位梳理。岗位评估存在的另一种错误，即不能严格按照工作内容来进行岗位划分。仍以上述B公司为例，由于其技术专业较多，在进行岗位梳理的时候，公司内部人力资源部人员就将技术专业也作为一个划分的标准，从而导致岗位数目大大增多，无疑增添了岗位梳理的难度，甚至造成梳理结果的混乱。其实，不同专业的人员并不意味着工作内容有本质的区别，确实有区别的，运用工作内容这一划分标准也能充分体现出来。为避免这种问题的出现，通常的解决方案为：充分理解各专业技术人员的工作本质，严格按照工作内容这一条标准进行岗位划分。
为避免这种问题的出现，通常的解决方案为：在进行评估之前，根据企业的实际情况，对比可选的评估工具的适用条件和范围，选择适合的评估工具。特别要注意的是，对于企业所有岗位必须用相同的工具进行评估，否则评估的结果不具有可比性。
问题之二：错将职称当作岗位。职称和岗位是两个有本质区别的不同的概念。职称侧重于体现员工的技术水平，而岗位则侧重于体现员工的工作内容与责任。如果错将职称当作岗位，必然引起基础信息的失真，从而导致评估结果的失败。比如，B公司是一家勘察设计类企业，技术人员较多，技术人员只有技术职称，没有岗位名称。在进行内部调研时，发现B公司过去的岗位评估都是将技术职称默认为岗位名称的。当按照技术职务进行岗位信息梳理时，发现梳理的结果十分混乱。这是因为，有些同一职称的员工所承担的工作内容与责任不一样，而有些不同职称的员工却承担同样的工作内容与责任。例如，有些工程师（职称）和高级工程师（职称）一样做项目负责人（岗位名称）。
为避免这种问题的出现，通常的解决方案为：根据工作内容，对岗位进行重新梳理。
问题之三：没有严格按照工作内容进行岗位梳理。岗位评估存在的另一种错误，即不能严格按照工作内容来进行岗位划分。仍以上述B公司为例，由于其技术专业较多，在进行岗位梳理的时候，公司内部人力资源部人员就将技术专业也作为一个划分的标准，从而导致岗位数目大大增多，无疑增添了岗位梳理的难度，甚至造成梳理结果的混乱。其实，不同专业的人员并不意味着工作内容有本质的区别，确实有区别的，运用工作内容这一划分标准也能充分体现出来。为避免这种问题的出现，通常的解决方案为：充分理解各专业技术人员的工作本质，严格按照工作内容这一条标准进行岗位划分。
问题之四：岗位评估对“人”不对“岗”。岗位评估的目的是为了明确岗位之间的相对价值，而与从事这一岗位的人员无关。但是在岗位评估时，很容易将“人”与“岗”混淆在一起为避免这种问题的出现，通常的解决方案为： 首先，尽量保证评估人员的客观公正性。
其次，在评估过程中，严格以确认了的岗位信息作为基础，不进行随意的修改。
问题之五：篡改岗位信息，而不是修正评估工具
当岗位评估的结果误差较大时，有些人力资源部人员为了方便起见，就根据预期的评估结果倒推应该的岗位信息，然后篡改岗位信息，这样评估结果貌似效果很好，却严重违背了岗位评估的客观原则和最终目的。为避免这种问题的出现，通常的解决方案为：在遵循经典评估工具原理的基础上，对工具进行合理的修正，可以以我们上文提到的采用十因素评估法进行岗位分析的B公司为例加以说明。
1、十因素评估法从知识、经验、活动范围、决策责任、工作失误的后果、内部联系、对外联系、督导责任、所督导的员工人数和研究分析等十个因素进行评估，每个因素有相应的分数及权重的规定。由于B公司是设计单位，技术类岗位很多，有关技术的因素应该更为突出。因此，在因素评估法规定的各因素分值与权重的基础上进行适当的修正，将与技术相关的知识、经验等因素的相应分值与权重适当提高。
2、又由于十因素评估法中对于知识的评分，从种类和程度两个纬度规定了相应的分值，但不完整。比如，因素评估法规定了“了解一种基本的方法和简单的工作程序”和“深入应用多种方法和工作程序”的相应分值，但是没有规定“深入应用一种基本的方法和简单的工作程序”以及“了解多种方法和工作程序”的相应分值。而在设计单位后两种情况是较为普遍的，因此对十因素评估法中未包括的情况一一进行分值的补充规定。经过修正后的工具既符合本身的原理，又具有针对性，可以大大降低评估结果的误差。
有效评价各岗位的价值，是一切以岗位为基础的人力资源管理工作的基石，在进行这项工作时，要按企业的实际情况选择正确的方法，注意评估过程中的正确，客观，真实，避免上述的五个问题，这样才能使得岗位评估发挥其应有的作用。
其次，在评估过程中，严格以确认了的岗位信息作为基础，不进行随意的修改。
问题之五：篡改岗位信息，而不是修正评估工具
当岗位评估的结果误差较大时，有些人力资源部人员为了方便起见，就根据预期的评估结果倒推应该的岗位信息，然后篡改岗位信息，这样评估结果貌似效果很好，却严重违背了岗位评估的客观原则和最终目的。为避免这种问题的出现，通常的解决方案为：在遵循经典评估工具原理的基础上，对工具进行合理的修正，可以以我们上文提到的采用十因素评估法进行岗位分析的B公司为例加以说明。
1、十因素评估法从知识、经验、活动范围、决策责任、工作失误的后果、内部联系、对外联系、督导责任、所督导的员工人数和研究分析等十个因素进行评估，每个因素有相应的分数及权重的规定。由于B公司是设计单位，技术类岗位很多，有关技术的因素应该更为突出。因此，在因素评估法规定的各因素分值与权重的基础上进行适当的修正，将与技术相关的知识、经验等因素的相应分值与权重适当提高。
2、又由于十因素评估法中对于知识的评分，从种类和程度两个纬度规定了相应的分值，但不完整。比如，因素评估法规定了“了解一种基本的方法和简单的工作程序”和“深入应用多种方法和工作程序”的相应分值，但是没有规定“深入应用一种基本的方法和简单的工作程序”以及“了解多种方法和工作程序”的相应分值。而在设计单位后两种情况是较为普遍的，因此对十因素评估法中未包括的情况一一进行分值的补充规定。经过修正后的工具既符合本身的原理，又具有针对性，可以大大降低评估结果的误差。
有效评价各岗位的价值，是一切以岗位为基础的人力资源管理工作的基石，在进行这项工作时，要按企业的实际情况选择正确的方法，注意评估过程中的正确，客观，真实，避免上述的五个问题，这样才能使得岗位评估发挥其应有的作用。