文/刘化檩 人力资本管理专家
仅仅拿着产品规格说明书就去人才仓库盘点有哪些难度？
相对于人才招聘、人才选拔，在企业的人力资源管理中往往忽视人才盘点，或是认为人才都有记录，盘点不盘点无所谓。而且人才盘点不涉及人情、利益、政治等因素，也没必要太费心。其实这种看法是最要不得的。因为人才盘点是对人才资源进行有效利用的前提和基础。就如对物品的仓库盘点，盘点之后，你才更为清晰以下两个方面的事情：
l 为了完成公司业绩，还需要生产什么物品，还需要补充什么物品，销售策略需要如何调整、生产策略如何调整、采购策略需要如何调整等，以更好地销售产品和服务、生产产品和服务、采购相应的物品和服务；
l 如果是固定资产类物品，则会考虑未来战略如何调整，以更好地利用各类固定资产为公司创造更多更好的价值；还需要购进、添加哪些固定资产，为未来的利润增长点提供动力和支撑。
人才盘点不仅仅对于现在如何使用人才、如何培养人才以更好地支撑业务目标的实现具有非常关键的作用，而且对于未来战略与组织架构既有限制作用(尤其是高端人才和将才情况)、又具有有支撑作用。
人才作为资源，兼具流动资产和固定资产的属性，而且还具有一定的可再造、可重塑、多用途的属性。比仓库中物品的盘点具有更大的张力和弹性。这种张力和弹性取决于战略视角、运营视角、多维视角等多个角度的看待。
能力模型应用于人才盘点最大的困难之一，就在于是否有这种多个角度来看待人才盘点的意义和作用。这种视角决定了如何应用能力模型、如何应用评价方法和评价工具、如何对评价数据进行处理和解读。
站到战略视角，着眼两个方面：一是对未来战略的支撑作用；二是对战略的限制作用。对战略的支撑作用，不仅仅要考虑现有那种类型的人才可以支撑战略，而且要通过历史盘点数据的对比分析区分哪些人才经再造、重塑后也能支撑未来战略。对战略的限制作用，不仅仅要考虑现有哪些类型的人才会阻碍未来战略，而且要通过历史数据分析来看待这种阻力有多大、改造重塑的成本有多高。接下来则是采取怎样的人才策略，如哪些人才需要进行招聘？哪些人才需要再造重塑以及采取怎样的策略和方式进行再造重塑？哪些人才需要限制发展和进入？哪些人才需要陆续清退？战略视角里需要对组织战略比较了解，而且与人才需要进行紧密挂钩，拓展新的市场、进入新的行业、重组购并、新的管理模式和盈利模式、新的组织能力塑造与提升等，都需要在人才盘点的基础上作出有效的人才策略和应对之道。
站在运营视角，通常是能力差距分析基础上的人才培养和发展。根据绩效差距、分析出得出人才差距，确定人才培养和加强的侧重点。值得一提的是，仅仅站在运营视角会给公司的发展带来不利影响。比如，从运营视角来看，某些人员是需要加强培训、重点关注，而从战略来看则需要逐步清退。如果仅仅站在运营角度看，则会发现投入的培训、培养经费会遭受损失，更大的损失是没有逐步清退而给公司战略造成的阻力。
多维视角的第一个意思是不能仅仅从公司视角来看待人才，而且需要从员工角度、社会角度等多个角度来看待。比如，从员工角度来看，人才的使用和发展具有合适的场景。在公司允许操作的范围内，尽可能调整员工与岗位之间的匹配度，既适合员工的能力特长和兴趣，又为公司的发展做出贡献。
多维视角的第二个意思是要整合各类视角来看待。比如运营与战略之间的整合、员工角度与公司角度的整合。多维视角是寻求多赢、长赢的关键。
在解读了人才盘点需要多个角度之后，能力模型应用于人才盘点另外的困难则取决于能力模型本身、评价工具、数据处理和分析等技术层面。视角和角度的不同，衡量的标准则有所不同。如果能力模型缺乏战略视角，则需要在应用能力模型时对能力模型进行一定的调整具有未来型；如果是基于员工视角，则能力标准不指向具体岗位，能力标准回复到人的最根本的几个能力结构上，侧重于员工多个方面能力的挖掘。相应的评价工具、数据处理方式都有所不同。侧重于员工层面多个方面能力挖掘的，利用的是一些潜能与性向测试，为其职业发展和公司选拔提供数据基础；而侧重于战略层面的，则需要根据未来的要求评价分析现有各类人员。
在人才盘点中，能力模型应用的第一难点是视角和角度，第二难点才是技术（包括评估方法工具的技术，也包括IT的处理技术）。没有恰当、整合的视角，人才盘点失去作用的方向，最后变得一文不值。
作者：刘化檩 才森咨询首席顾问
才森咨询，专注于策略性人力资源和学习创新的服务商！www.caisenchina.com
刘化檩原创文章，版权所有，未经刘化檩本人许可，谢绝转载！